来源: 乔诺咨询

亚马逊公司在召开董事会的时候，总会放置一把空椅子。

贝索斯时刻都在提醒自己和高管，这把椅子上坐着的是“这个房间里最重要的人物”——客户。

公司做出的任何决策都要以这个看不见的、但却拥有巨大权力的利益相关方为准。这也是亚马逊的核心理念：永远以客户为中心。

产品开发到底以“产品为中心”还是“以客户为中心”？

这是对产品人的灵魂拷问。

从以产品为中心，转型到以客户为中心，面临着哪些挑战？

让我们把时光机倒转到上个世纪80年代，刚刚改革开放，市场如干涸的沙土，产品像是水，滴下去就马上被吸收。对厂家来说，标准化、规模化生产最具有经济效益。

各大产业的产品开发基本上是“以产品为中心”，对应的是标准化生产和规模制胜。基本上厂家生产什么产品，用户就只能买什么产品。

30年的快速发展，让中国早已告别短缺时代，各个行业的产能普遍出现了严重的过剩。

过去习惯于“朝南坐”、靠单一产品、规模化的企业，出现了严重的危机，价格战在几乎所有的领域频繁爆发。

要破局，出路在哪里？

当前，国内产品特征是“一多一少”，即平庸的产品太多，精品、满足消费者细分需求的产品太少。针对这个顽疾，国家提出要做“供给侧变革”。

如何破局，怎么向市场提供客户需要的产品、精品？其实是摆在所有企业尤其是制造型企业面前生死存亡的一个大课题。方向就是“以客户为中心”。

任正非用通俗的话解释了华为为什么能够成功的生存和发展：“我认为，如果说华为公司有哲学，就一点以客户为中心，为客户创造价值。因为钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱。第一，抢，这是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你，你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务。所以，秘密就这一条。”

什么是以客户为中心？

任正非的定义是“以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据”。

这是一个内涵非常广的定义，而在产品领域，以客户为中心，就是解决客户的痛点，为客户提供便利，很好地满足客户显性、隐性的需求，为客户提供物超所值的产品和服务。

看起来，这个“以客户为中心”的定义挺清晰，但在实际的咨询中，却发现“客户是谁？”这个问题在很多企业却有巨大的分歧。不少企业习惯把销售渠道称作客户，产品规划、产品定义是围着渠道的需求转，反而很少关注产品的最终使用者“用户”的需求，最终因远离“用户”而被“用户”抛弃。

本文所说的客户，主要指的是产品的使用者“用户”，按照任正非的说法，这个“用户”才是真正最终给企业钱的人。为了顺从大众习惯，本文沿用了“以客户为中心”的说法。

“以客户为中心”这件事，在不同时代有不同的做法。

二十世纪初，正是机器大工业时代，汽车还未实现工业化生产，价格很高，属于是奢侈品。福特T型车于1908年推出，是世界上第一种以大量通用零部件进行大规模流水线装配作业的汽车，价格非常亲民，最终售价为260美元，成为全世界第一辆普通百姓买得起的汽车。

福特汽车的价格低廉，就是那个时代的“以客户为中心”。

今天，汽车早已融入人们的日常生活，各种价位的车型比比皆是，这时候的“以客户为中心”，就是找到客户未被充分满足的需求，找到细分人群。

例如，理想ONE的六座“奶爸车” 。

理想ONE的六座布局设计考虑了家庭用户，尤其是奶爸们的需求。六座布局，每个座位都是独立的，第二排座椅配备了可调节扶手和加热、通风功能，适合长途旅行‌的空间设计也非常人性化，第二排座椅间的过道宽敞，方便乘客之间的交流和上下车‌。

再来看一个柯达兴衰的案例：十九世纪相机笨重、胶卷冲洗，伊斯曼发明了便携相机和胶卷冲印，解决了客户的问题，柯达成为胶卷时代的王者。这是“以客户为中心”成功的案例。

成为巨人的柯达，逐步放弃了“以客户为中心”，转向“以自我为中心”。柯达发明了数码相机，悲剧的是，自己的发明成了自己的掘墓铲。

傲慢的柯达没有“以客户为中心”，彻底转到用数码技术持续满足客户拍照的“立拍立得、立刻分享”的需求。柯达难以放弃胶卷产业的巨大利益，自我革命。结果被新兴的数码相机厂商们革了命。

“以客户为中心”说起来似乎不难，但以柯达这种管理完善的公司，都难以做到。

中国几十年以制造、产品为中心，很多企业的DNA中深深打上的烙印，要想在短期内改变，非常有挑战。

那怎么找到以客户为中心的解法呢？

以客户为中心，是意识，也是行动，任正非一直提倡以客户为中心。华为的以客户为中心，也是与时俱进的。从1.0时代到2.0时代，从快速响应到主动引领。

转意识、转文化、转机制。

制造型企业，尤其是历史悠久的制造型企业，要向以客户为中心转型，首先要突破的是：思维定式。

过去的产品思维是根深蒂固的，很多高层领导是专家型的，无论是制造专家、营销专家还是管理专家，是在产品思维的引导下成功的。

而要转向以客户为中心，首先要敢于放弃过去的思维定式，甚至否定自己过去的成功做法，以空杯心态对待用户、合作伙伴。

下图是由NLP大师罗伯特·迪尔茨提出NLP思维逻辑层次，一共分为六层，精神、角色、价值观，统称为高三层，能力、行动、环境，统称为低三层。

NLP这六层思维逻辑揭示，很多低层次的问题难以在本层找到答案，上升到高层次往往能轻易找到解决方法。

根据NLP的提示，要让员工在行动上做到“以客户为中心”转型，必须从高三层，精神、角色、价值观开始转，在道和文化层面，实现全公司的意识转型。

首先，企业的高层需要身体力行。例如，高层主动拜访客户，听取客户的声音（VOC），任正非亲身践行“以客户为中心”，以八十高龄仍然每年要在全球飞，见客户，他说“我若贪生怕死，何来让员工去英勇奋斗”。现在很多企业的创始人、董事长、总裁走市场，开直播，亲自交付产品，都是为了更多的接触客户，践行“以客户为中心”。

以华为为例，华为是如何建立以用户为中心的文化的？

在企业内部，为了落实“以客户为中心”，在文化和制度上要有保障。任正非说过：你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力是要被削弱的。

在某次会议上，任正非说：坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工。坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。

这种做法就是从组织、机制上保证了“以客户为中心”的员工不会被打击和逆淘汰。

除了意识和文化上的转变，还需要从方法上转变。

有了意识和文化的转变，产品开发方面转向“以客户为中心”就具备了很好的土壤。但要在产品上落实“以客户为中心”，仍然需要有方法、工具的支持。

在乔诺旗舰产品训战营有成套的“以客户为中心”做产品规划、定义、设计的工具：

1、市场洞察。

市场洞察的方法很多，华为总结为五看：看宏观‌、看行业‌、看客户‌、看竞争‌、看自己‌。

乔诺的战略训战营、旗舰产品训战营，首先都会引导客户用“五看”的工具找机会。

这里以国内化肥行业有影响的A企业为例，A企业是如何借助五看来洞察市场的呢？简单介绍如下：

看宏观：化肥行业服务于农业，是受政策影响很强的行业，国家每年基本上都要发布对农业的政策。化肥对国家是利弊都非常明显的双刃剑，没有不行，使用过度则造成严重的环境污染。

所以国家对化肥的政策是减肥增效。农业部制定了长期的化肥减量化行动计划。化肥市场是个存量甚至是缩量的市场。

随着国家的政策导向以及农民种植水平的提高，氮肥（尿素）的销量已经连续10年呈现下降趋势。

与之对照的是，含氮磷钾三大营养素的复合肥的占比逐年升高，化肥在总量减少的情况下，呈现了明显的结构性的变化，简单的单质肥销量下降，附加值高的复合肥、专用肥的占比提升。

看行业：化肥行业是严重依赖资源的行业，在尿素、复合肥短缺时代，农户买肥料是要计划、批条子的。

这种“皇帝女儿不愁嫁”的地位，造成很多化肥行业内资深从业人士有很强的计划经济思维，主要精力放在抓产量上。

传统企业通常对“客户为中心”等现代产品观念没有感觉，产品研发人员多是坐在办公室里做设计，很少直接接触到客户的痛点和需求，同厂家之间的产品同质化严重。

看客户、看竞争：大部分农户是在经销商的推荐下购买肥料的，经销商的推荐又是基于各个企业给渠道的利润。因此，农民购买的肥料经常换，产品的客户粘性差，市场非常分散，TOP企业的市场份额只有10%、甚至更低。

随着中国的城市化，农村人口大量的向城市转移，转移人口的承包土地大部分流转到了其他人的手里，农村出现了很多种田大户，甚至是专业的种植公司。土地集约化是大势。

2、营销的STP理论

知道“以客户为中心”开发产品，满足客户需求，但客户的需求往往是不一致的，怎么办？于是市场细分（Market Segmentation）的理论逐步占据了产品的思想主流。

市场细分是美国营销学家温德尔·史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出的，发展成为STP理论（Segmenting细分、Targeting目标市场、Positioning定位），STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。

具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。

实践STP有什么价值呢？

1）有利于选择目标市场和制定市场营销策略。

市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。

针对较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。

2）有利于企业集中人力、物力投入目标市场。

任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择了适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场。

常见的细分变量包括人口变量、经营变量、采购方法、情况因素和企业个性特征等5个方面。

要做到市场细分，就必须深度调研消费者的显性和隐性需求，企业要在用户研究上持续投入。

 3、用户研究

常用的研究消费者的显性和隐性需求的方法包括用户调研、用户画像、用户旅程等。

用户调研包括桌面调查、实地访问、情景调查、焦点小组。

举个用户调研例子，化肥企业A和乔诺的专家一起，多次对典型农业地区做深入实地访问，调研发现：

农户与土地趋势：土地流转集约化是大势，从调研的所有地区都在发生，土地集中度高的地区，每户农民已经可以种植上千亩土地。

农业生产趋势：播种方式改变，更重视科学作业，比如深翻耕+滴灌+科学施肥+精细选果，普遍使用农业机械、无人机播种、飞防。

化肥产品趋势：经济作物和大田对肥料的需求完全不同，调整肥料结构，提高肥料利用率。

解决方案化：由于农业2B化，大农户越来越接近工业化的思维：通过精细分工提升生产效率、扩大经营来增加规模追求高收益，越来越需要各种专业服务提升经营效率。

传播：农民很少看电视，基本上都集中在抖音等短视频平台，尽快在这些平台上建立传播渠道，直接触达农户。

用户画像，即识别用户，描述用户的特点。比如从以下维度描述用户：

用户画像常用的维度如下：

1.‌基本信息维度  

自然属性，包括性别、年龄、身高、体重等。

社会属性则包括职业、地域、受教育程度、婚姻状况等。

2.行为与偏好维度

行为与偏好维度深入挖掘用户的行为模式和个人喜好，为产品设计和个性化服务提供依据。

比如购买行为：用户的购买历史、频率、偏好品牌等信息，可以揭示其消费习惯和品牌忠诚度。

3.心理特征维度 

用户的性格倾向、生活方式、价值观等

4.社交与技术使用维度 

社交网络活动：用户在社交平台上的活跃度、互动方式、社交圈层等，有助于了解其社交影响力和信息获取渠道。

信息获取渠道：用户获取信息的主要渠道，如搜索引擎、新闻应用、专业论坛等，影响着内容营销和信息传播策略的制定。

5.消费维度

消费意向、消费意识、消费心理和消费嗜好

前述的A企业和乔诺专家一起调研，对某种植大户W先生做的简单的画像：

用户画像：

男，80后，种植700亩土豆，有农业公司，提供3000-4000亩土地土豆种植服务，是意见领袖。

关键成功要素

•产量>4000斤

•提升品相，90% 在3两以上，卖到商超

•施肥省力，肥料价格便宜。

A企业和乔诺的专家一起调研，输出以某土豆种植大户W先生为例的用户画像：

用户关键成功要素

•施肥省力，肥料价格便宜

再看我们辅导的另一家企业B客户，他们的产品是商业照明，他们调研处的典型客户的画像是：

物业渠道大服务商，中年，初中及以上文化水平，一般以服务取胜，日常操 作及售后要跑现场；

关键成功要素：

核心人员为20个人左右的团队；服务某物业公司，该业务公司服务**个居民小区；居民小区：*户人家，1层地下车库，**根灯管。

•按照**元/根 做出售；产品外观好看，大品牌背书，质量好；

•能实际产生80%的节能率；帮客户省钱或者为自己赚钱；

•不要有的投诉：业主不满实际体验（亮度过暗、闪烁、坏灯不稳定之类）；

•售后不跑现场；灯管稳定工作5年；

道为术之本，术为道之用。从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转型，不仅是意识、文化的转变，更是机制和方法的全面升级。

对企业来说，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须真正理解客户的需求，提供超出预期的产品和服务。

因篇幅所限，本文只介绍了“用户调研”、“用户画像” 2个工具在咨询工作中的实践，后续会有更多的工具和实践案例。