来源: 乔诺咨询

这两天，一位操盘手和我诉苦：

“我感觉自己像一个打杂的。”

明明是项目的总操盘手，实际却四处救火。谈渠道，写方案，做销讲，搞产培一堆活儿，出问题，第一个背锅...

什么都要会一点，但又没精力做深。其他部门嫌你不专业，根本不服你，资源也拉不通…

听完他的吐槽，我的感受是，很多公司太焦虑了，学操盘往往容易“有形无神”，动作越标准，崩得越快。

我把交谈中的启发整理出来，就从“像一个打杂的”，开始聊起吧。

“我为什么像一个打杂的？”

是操盘手个人的能力问题吗？

先给你分享一个真实案例。

某快消品企业推出一款新旗舰，为了产品上市上量，成立了“GTM委员会”。Go To Market，听起来高大上，实际执行却苦不堪言。

首先，决策权被架空。

委员会只能提建议，随便一个流程或动作，都要10个部门领导层层签字，效率比蜗牛爬还慢。于是，每次都被竞争对手抢了先机。

然后，一开跨部门会议，就变成“甩锅大赛”。

销售部无奈，产品价格太高，没有竞争优势，根本卖不动；

市场部认为，销售不配合宣传，产品卖点不突出，无法提炼和传播；

研发部吐槽，需求改来改去，营销不会传播，销售也不给力，产品明明有很强的卖点都浪费了。

再去问问一线的声音，反馈似乎也不好：“总部闭门造车，瞎指挥。”

渠道觉得，利润不足，不想推；

零售说，“一开始是用心推了，但推不动我也要吃饭呀，老产品好卖，当然推老产品了。”

再去问经销商，说很努力配合公司了，现在一堆库存在仓库里……

似乎所有人都在告诉你，这是别人的问题，我很努力了。

结果呢？拉不通，就开会，开会，就扯皮。

GTM本来是Go To Market，变成了Go To Meeting。

GTM经理，成了一个“会议记录员”。既不能调拨资源（如让渠道优先铺货），也没有考核抓手（如激励勤奋的销售），天天开空头支票。

那么，一个操盘项目的失败，和GTM经理完全没有关系吗？

再给你分享一个案例。

某服装品牌上新品，为了监控市场，总部要求经销商每天填10张报表，从库存到竞品动态、消费者反馈，样样不落。

经销商们私下吐槽：“产品卖不动，填得再漂亮也没用，厂家只会在会上展示数据，从不解决终端动销难题。”

半年后，30%的经销商悄悄停了进货，GTM报表被扔到了废纸篓。

为了冲销量，总部还强制要求经销商压货，完不成任务就扣返点。经销商被迫低价甩货，甚至跨区域窜货，把好端端的高端品牌，卖成了“杂牌货”。

最终，价格体系崩盘，品牌高端化彻底泡汤。

该企业看似在“操盘”，实则把经销商当工具人，把数据当“政绩”，却忘了真正的市场，从来都是在一线人的真实困境中。

这两个案例，是企业在GTM操盘中普遍存在的典型难题：要么流程设计脱离实际，要么执行时缺乏真正推动变革的“操盘手”。

当部门之间像各自为战的散兵，当所有执行动作都流于表面，再好的产品也难逃“叫好不叫座”的命运。

为什么GTM这么难？

我们首先要了解，什么是GTM？

什么是GTM？

我们在许多企业辅导过程中调研，在大家印象里，好像GTM就是负责拉通各个部门的岗位，什么活儿找不到负责人，扔给GTM就对了。

一个什么都要了解但又管不了，工作成绩不好量化的“苦差事”。

那么，什么是GTM？Go To Market，简单理解就是执行产品到市场落地的过程。

GTM是一种用户导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价，MKT策略，销售策略等方法，让产品出现在合适的场所，触达目标人群，并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。

如果把销售、营销、品牌、客服，售后、终端、培训、项目等组织看成一颗颗珍珠，那么GTM就是一根线，把这些珍珠有机地串在一起。

其实，GTM并不是个新鲜事或新概念。

上世纪90年代，以宝洁为首的快消巨头就已经用它来推广新产品了。

当年宝洁的洗发水、牙膏等单品，靠的不是单打独斗，而是提前规划好怎么卖、卖给谁、怎么让渠道配合，这种“全流程拉通”的思维，就是GTM的雏形。

1990年后，宝洁入驻中国的洗发水广告

1980年后，诺基亚手机开始崛起，手机从通信工具变成了快消品。他们引进了宝洁、可乐等公司的市场销售高手，把这些人的快消经验嫁接到手机行业。

当时，诺基亚的手机功能越来越复杂，但快消专家的操盘力，加上过硬的产品力，硬是把手机卖成了日用品，并发展出了一个专门负责产品上市的跨部门团队——GTM组织。

这个团队的任务很明确，确保每款手机一上市就能卖得动、品牌也能跟着涨，背后是研发、市场、销售、渠道的人像接力赛一样协同作战。

后来，手机又变了。从单一的“打电话工具”变成了有主机、配件、软件的复杂系统，还塞满了各种APP和系统功能，目标用户也从“所有人”变成了更细分的群体。

这时候，传统的营销方式完全跟不上。而GTM就像个万能适配器，把产品、市场、用户的需求拧成一股绳，让手机厂商能快速应对变化。

比如，我们熟知的三星、苹果、华为、小米、OV等这些品牌，都靠它实现了从“能用”到“好卖”的飞跃。

其中，华为把GTM玩出了新花样。华为将原本针对2B业务的IPD体系（集成产品开发）拆开重组，专门给2C业务开发了一套“IPMS流程”，相当于给每款手机上市设计了标准化的操作手册。

比如，华为Mate系列，背后就是这个流程在“操盘”。从市场调研到定价策略，从渠道铺货到营销节奏，每个环节都像齿轮一样严丝合缝。

GTM在国内出圈后，进一步渗透到了家电、3C、新能源汽车等行业。

GTM的演变，背后代表是时代和商业模式的演变。

如今，存量市场的博弈很激烈。企业要从一个好产品的诞生，到成为爆款，再到商业闭环，赢的概率不亚于摸彩票一样。

再好的产品，也要靠一套能打的流程才能赢。

那么，我们该怎么做？

优秀的GTM经理该怎么做？

GTM经理（Go-To-Market Manager），是一个专注于产品从研发到市场成功落地的核心岗位，管理好产品“量价货”及战区操盘策略和方案的协同管理。

看起来，好像很复杂。

打个比方，GTM经理就像一场大型音乐会的总指挥。

在这场演出里——

产品经理，是作曲家，要写出优美的乐谱；

研发、市场、销售等部门，是不同乐器的乐手们，各自演奏；

GTM经理，是总指挥，协调不好，可能出现节奏混乱、乐器声此起彼伏的情况。

因此，这位总指挥的作用就是——

统一节奏：确保所有乐手们（研、产、销、供、服）步调一致地演奏；

突出主旋律：在乐曲的高潮段落，让所有乐手围绕这个重点发力（即明确产品的核心卖点）；

应对突发情况：如果某个乐器出问题（如市场突然变化），总指挥需要快速调整策略，保证演出顺利进行。

有人说，“GTM操盘手不就是产品经理（PM）的活儿吗？”

并不是。PM聚焦的是产品功能设计与迭代，如需求收集、技术实现等；而GTM更关注产品上市后的市场表现，要把产品变成生意。

有这么一个比喻，很恰当：“GTM是市场线里最懂产品的，产品线里最懂市场的”。

有人说，“GTM操盘手更像市场经理。”

有区别。市场经理负责品牌传播、广告投放等单一领域，GTM则需要统筹产品、价格、渠道、营销等全局策略，并承担商业结果。

在标杆企业里，有总部/战区/办事处三层GTM经理分工。

总部定位：制定海外产品操盘整体策略及资源匹配原则，持续优化产品操盘流程和方法，全球GTM组织建设及能力提升。

区域定位：拉通区域内产品需求，制定区域级产品市场策略和解决方案并推动在国家执行。

办事处定位：国家产品选择、产品拓展、产品上市操盘、要货计划、生命周期管理。

任何公司都有两条重要的战线——客户线和产品线。GTM经理，要做产品线里面最懂市场的，做市场线里面最懂产品的。

总结来说，就是“既要、又要、还要”，GTM经理就是得有全面性，懂市场，懂产品，并且一专多能，有自己能立住的核心能力。

这么看，真的好难。做不到位，还真的像个打杂的。

其实，GTM也可以这样描述。

在一个足球队中，GTM应该踢的是中场或者前腰的位置。

在一个篮球队中，GTM应该打的是组织后卫。

GTM还是家里的账房先生，半个财务；是总参部，操盘手……

当然，GTM操盘的成功，从来不是一个人的战斗。其中不仅涉及GTM经理个人的能力问题，也涉及整个公司或组织的流程和架构支撑的问题。

举个例子，诸葛亮的操盘能力很强，但是蜀国如果没有五虎上将，没有百万雄兵，尽管诸葛亮有神奇的兵法，有高等的谋略，也逃脱不了灭亡的结果，最后“蜀中无大将廖化做先锋”的故事正是印证。

很多企业喊着“全员营销”，结果各部门像各自为战的散兵：财务只盯着报表，研发只管技术参数，销售只看提成。

操盘，“操”的是人心和人性。

什么是人心？人心总是相背。

什么是人性？人性总是趋利避害。

新时代的特征，是增量变存量，卖方到买方，产品思维到用户思维决定的。当产品创新周期越来越短、消费者耐心越来越低，商业竞争的本质就已经开始发生变化。

我们真的改变不了吗？

如果改变不了，为什么有这么多的成功案例？

究竟是变革的“不确定”更痛，还是在红海竞争中沉没更痛？

是时候，用一场胜仗来鼓舞人心了。