来源 | 乔诺之声

充满活力的组织，离不开冲锋的干部。在组织活力训战营的前2个篇章，我们共同探讨了：一、如何对准战略分好钱，带来集体的嗷嗷叫，通过薪酬激励，驱动奋斗的团队；二、如何对组织进行责任的压实，通过组织定位与职责、组织绩效以及对干部的有效评价，实现压力的层层下传，从而实现战略闭环。

3月29-30日，我们迎来了乔诺《组织活力训战营（一期）》的最后一次课程——第3篇章《冲锋的干部》。晶丰明源和王力安防两家公司再一次齐聚乔诺，由董事长亲自率领两家企业的高管团队，共同针对如何实现从一骑领先到良将如潮，激发干部敢战善战的血性，展开了为期2天1夜的深度学习与实战研讨。

本次训战后，两家企业也完成了本次《组织活力训战营（一期）》的全部课程学习阶段。回顾这3个月的时间，两家企业收获颇多，从认知层面到行为实践都发生了转变，带来了组织活力上的巨大进步。两家企业在课堂中积极参与、你追我赶，并在回到企业后，将学到的方法论与企业实际情况相结合，进一步深入探讨与共识，将方法与工具实现有效的落地实践。

他们学习与探讨了哪些干部血性激发的理念与工具？在此，与大家分享。

企业干部管理的终极目标，是打造一支敢战善战、持续打胜仗的队伍，并取得商业成功。但理想很丰满，现实很残酷，企业常常陷入无人可用的困境：

1) 数量问题：有没有干部？

2) 意愿问题：有干部，但是愿不愿冲锋？敢不敢冲锋？

3) 能力问题：有意愿，但是会不会冲锋？能不能冲锋？

4) 管理有效性问题：组织得好不好？是否有合理有效的机制和组织，来保障冲锋得有效性？

我们常见到企业在干部管理上的痛点，并不是真的没有干部，而是在于干部没血性、不冲锋。所以，想要实现干部队伍的冲锋，就要解决核心问题三大问题——愿冲锋、能冲锋、有效冲锋。

队伍血性的丧失，往往是因为领导层错误的理念和机制。以下错误的理念，在企业一把手身上并不少见：

在用人问题上，不敢用人，疑人不用，导致某些关键干部岗位虚位以待。

在选人上，则偏好“外来的和尚好念经”。

在授权上，或是放任自流，或是管控太多，干部没有实权而处处掣肘。

在激励问题上，不给、乱给、滥给，最终导致激励失效，干部躺平。

血性是激发出来的，解决干部不愿冲锋的有效策略是赛马。如何进行有效的赛马，核心就是“四给一抓”。给战场、给授权、给资源、给激励、抓绩效。通过“四给一抓”的组合拳，有效激发干部血性。

干部不能冲锋的两大根本原因：要求不明确、缺乏能力。因此，实现干部能冲锋的必经之路，就是明确岗位要求，以及提升任职能力。而帮助干部快速实现明确要求与认知、识别能力短板并针对性补足的核心工具就是角色认知。

角色认知围绕岗位职责，找到任职干部需要扮演的主要角色，认清需要做的主要活动，实现个人认知和公司期望的上下对齐；同时找到支撑工作所需要的主要知识技能，干什么就学什么，实战实用。帮助干部不仅知道要干什么，并且有能力把事情干好，从而解决干部不能冲锋的问题。

想要保障干部冲锋的有效性，离不开对干部的“任前”“任中”“离任后”的全过程管理，通过相对应行之有效的管理机制，来为干部的有效冲锋保驾护航。

1) 干部选拔机制：选对人才能做对事，企业需要干部选拔机制来选出人、选对人。干部选拔的本质是为空缺岗位寻找人才来源，用规则的确定性来应对未来的不确定性。

2) 干部不胜任调整：而对于失活、失能、失德的干部，合理进行干部不胜任调整，促使干部持续保持奋斗的动力。

3) 集体决策：集体决策机制通过组织的形式，进行集体决策、集体培养，保障决策的质量和和战略执行的效率，更为干部梯队的培养提供了机会和平台，是干部管理有效落地和运作的组织保障。

回顾历程，两家企业收获良多。

晶丰明源董事长：“最开始我们其实是本着怎么样设计好薪酬来的，真正来了之后我们才发现问题不仅仅是这么简单。通过跟乔诺专家的交流，我们发现整个组织架构，包括组织协同，组织绩效、个人绩效这一系列的问题其实都存在问题。薪酬激励只是里面的一个环节。通过三个多月的学习，我们是已经摸到了组织活力的大门。”

王力安防制造军团长：“参加组织活力训战营，我们企业很需要。之前我们会去定战略、定目标，也会去解码，甚至说我们跟公司之间也会对赌，但是很多时候往往高目标还有对赌是一种压力驱动，但是对职业经理人、对团队来讲，其实往往还是盼望有没有能够让我们更加有干劲、充满热血，把我们团队的这种血性能够调动起来的方法。”

是结营，更是冲锋号角。

训战的思维交锋与热血将成为大家的共同回忆，磨亮了刀刃，铸成了铠甲，两家企业将带着管理新理念和新工具，披坚执锐，代领着充满活力的组织，向着商业成功不断前行。