来源 | 公众号《凌湘寿》

作者 | 七剑，乔诺鲲鹏会首席专家，华为“蓝血十杰”

2025年5月，我们走进剑桥大学、丘吉尔作战室、AI先锋DeepMind、高端家电Dyson和奢侈品Burberry，探寻英国从海军称霸、工业革命到“日不落帝国”的制度根因。

一路上，一边学习和思考，一边随手笔记。针对企业管理者，我总结出了这10点感悟，与各位分享。（全文12000字，阅读时长约半小时）

国家兴衰取决于制度

2024年诺贝尔经济学奖提出了一个核心观点：国家兴衰取决于制度。企业兴衰同样取决于制度能否激发活力、突破能力、对抗熵增。

包容性制度（Inclusive Institutions）促进经济增长。

榨取性制度（Extractive Institutions）则导致衰退。

英国人擅长用制度系统性、永久性地解决问题，构建指数叠加的优势，这是今年鲲鹏会游学走进英国学习的主要原因。

英国制度缩影：皇家海军为什么能持续打胜仗？

制度是一个极大的话题，包罗万象。

企业要解决是如何持续打胜仗。因此，我们将问题聚焦到英国皇家海军为什么持续打胜仗。

英国海军在16-19世纪所向披靡，先后击败西班牙、荷兰、法国，称霸全球。

为什么？

 英国皇家海军的称霸之路 

一、"吃鱼日"法案：基于长期战略“以海军护航全球贸易”而配套的有效制度。

英国是岛国，海岸线有11450公里。但资源并非关键原因，要看用什么制度来将资源变成优势。

很多资源禀赋很好的国家，一手好牌打得稀烂，例如俄罗斯。相反，日本什么资源也没有，却成为全球举足轻重的发达国家。

传奇女王伊丽莎白一世（1558-1603）1563年颁布Acts of Fish Days，规定每周三、五、六要吃鱼，违者罚款3英镑（相当于当时工人半年工资）。

“吃鱼日”制度对海军发展有四大贡献：

1、组织：培育庞大渔民群体——海军预备役。16世纪英国渔民从2万激增至8万（1570年数据）。1588年对抗西班牙无敌舰队时，1/3战舰水手来自渔民。

2、工具：刺激造船业技术升级，渔船需求催生新型船只设计。

3、技术：渔业推动航海技术创新。

4、后勤：建立腌鱼供应链——海军后勤革命。腌鳕鱼成为标准军粮：保质期长达3年。

军事，外行谈战术；内行谈后勤，不起眼的后勤，是成败的关键。比如，大秦帝国的肉夹馍，一个月不坏，作战时根本无需停下来埋锅做饭。

二、正式组织：1546年，英国皇家海军成立，能力指数叠加的起点。

所有的问题，最终都能从制度、组织、人才、运作机制等更为根本的元素上找到制度根因。

亨利七世制定造船奖金法令，鼓励建造大型船只。和我国的商鞅变法，耕战激励制度相似。

亨利八世从意大利引进造船工匠，建立海军局，开设航海技术学校，还扩建船坞、新建海军基地。即开放，借力内外部一切智慧，站在巨人肩膀上。

1546年，英国皇家海军正式成立。有组织，制度才能落地，持续迭代升级。

伊丽莎白一世（1558-1603）邀请私掠船船长霍金斯加入皇家海军，推动了战舰的改革，使英国海军更适应远距离战斗。

企业启示：不拘一格降人才，不问出身，不问信仰，谁行谁上，热烈欢迎认同价值观的同心人，也积极拥抱能打胜仗的同路人。

三、1588年，战胜西班牙无敌舰队。

大航海时代，英国王室支持官方海盗，如德雷克，打劫西班牙船队，抢到的大量金银财宝成为皇家海军发家资本。

1588年击败西班牙无敌舰队：这是英国皇家海军历史上的重要战争，使英国逐渐成为新兴海上强国。

企业启示：整合一切资源，借助一切可以借助的力量，不仅是早期，任何时候都是创业状态的企业，才能持续强盛！

四、1652-1784年，四次英荷战争，战胜荷兰，在制度的迭代中走向强盛。

1653年，克伦威尔任命布莱克变革海军制度，颁布世界上第一部《海军纪律条令和作战条令》并持续迭代，极大地提升了英国海军的战斗力。

这就是专业打业余！缺乏体系的都是游击队，草莽英雄，业余选手。

荷兰作为“海上马车夫”，其商业航运利益受到严重打击，英国逐渐掌握了海上贸易霸权。

企业启示：制度决定繁荣。您企业的核心作战能力是否是指数叠加进步的？用什么组织和制度来承载？

五、1756-1805年，名将纳尔逊在特拉法加海战中战胜法国，确立霸权。

十八世纪中期，在英国开始的第一次工业革命，让英国国力迅速崛起。

拿破仑时期，英国海军在尼罗河河口海战中击败法国舰队。

1805年，平民出生的纳尔逊将军（Horatio Nelson）在特拉法尔加海战中大败法西联合舰队，确立了英国海上霸权。此后的一百年里，没有国家敢向英国皇家海军挑战。

企业启示：您的纳尔逊将军在哪里？如何批量开发“纳尔逊”？

 英国海军崛起对企业管理的重要启示 

“历史不会重复，但会押韵”。英国海军的胜利是一系列制度的产物，这是当代企业应对全球化惨烈竞争的最佳范本，对企业基业长青有极为重要的启示。

一、选对人：要选开创全新局面，或者扭转颓势的实战将军

英国海军军官晋升基于战功而非出身，如上述提到的纳尔逊，从普通水手成长为海军名将。

天下大才，多为烈马，要不拘一格降人才。纳尔逊违抗过命令，但打了胜仗。同时，建立绩效导向的用人机制，从成功实战中选拔，杜绝“南郭先生”。

选对人只是万里长征第一步，要进行系统化的专业军官培养。

法国是贵族世袭垄断军官职位，路易十四时期，75%军官无实战经验，都是南郭先生，讲起来头头是道，实际没有战斗力。

前苏联作战部长什捷缅科大将讲过一句话，“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”

企业在“和平时期”（平稳发展期）升的官，大多是没有实战能力、变革能力、突破能力的南郭先生：只有开创全新局面，或者扭转颓势的，才是经过证明的真干部。

泽天贵司在优衣库时，为什么会把除了老板柳井正和他自己外的五位高管全部干掉？因为绝大部分干部都是无法突破关键问题的南郭先生，都是迎合老板的影帝，都是周旋于各组织的太极高手，既会来事，也会推事，就是不能干事。不能克服困难和挑战解决关键问题，既没有坚不可摧的意志，也不懂赢的逻辑。

韦尔奇说过，“构建一个伟大组织的全部秘密是优胜劣汰”。

南郭先生式的干部，只能干掉，干掉，统统干掉。下面有的是更厉害的人，但我们需建立发现人才、培养人才的系统化制度。

标杆企业为什么要求干部都要管一层、看一层、听一层，就是要持续发现“自燃型”的关键人才，即他不仅自己能带领队伍打胜仗，还能点燃一批人。

思考问题——

您的纳尔逊、泽天贵司、YCD在哪里，是芸芸众生中被埋没，还是因为个性鲜明而被打压、废黜？

您当前是“蜀中无大将”还是“人才倍出”？

您人才的“选用育留”制度和执行在行业处于什么水平？

您系统化的专业军官培养体系在哪里？

您培养专业干部的“皇家海军学院”，或者“陆军军官学校”、“抗大”在哪里？

二、分对钱和权：挥金如土，重奖有功者；优胜劣汰。

首先，授权到位。将领的自主指挥权、殖民地总督自治权等，让听得见炮声的军事天才指挥战斗，更高级别的人放开手，做好后勤支持。统帅无赫赫之功，他的核心职责是帮助他人成功，成就一批将军。

英军打胜仗可以获得极为高额的奖励，有时甚至达到200倍的年收入。英国的财政制度决定了英国有资源作战；不打仗期间也可以发半薪。对手则经常欠薪打仗，不打仗则直接遣散，导致能力无法持续积累。

张作霖说过：“只要你打胜仗，除了老婆不能给，其它什么都可以给。”

其次，“打土豪，分田地”。如果现在的确没有那么多可以分，就分未来的。好的组织，必须让每个人都清晰地看到升官发财的希望和路径。员工没有奔头，企业哪有希望？

企业制度，最核心的是以分配制度激发活力，奖优罚劣务必要打破平均、重奖重罚！

当然，如果是北欧的企业，文化环境不同，挖掘每个人的优势是最重要的事情：无法挥金如土，也无法杀人如麻，唯有选对干部，营造氛围，激发每个人的热情和智慧。G企等也类似。

但分配制度不合理导致很多外企实际没有竞争力：股东拿走了大部分回报，员工不认为在为自己而拼搏，怎么可能在惨烈的竞争中活下来？

您的团队是否嗷嗷叫？是否“东伙同心”？是否如同SBT的干部一样：“我们的猪是要睡觉的，我们的人是不用睡觉的！” ？

您是否解决了员工普遍关心的三大需求“升官发财氛围好”？

每月开一次“民主生活会”，用心听听大家的想法和建议，持续解决阻碍活力释放的关键问题。组织的潜能太大了，但干部一定要掌握打开员工潜能的钥匙。

三、学习型组织：重视纪律和知识积累，确保作战方法领先

1653年的《海军纪律条令和作战条令》，让能力可以持续继承和迭代。制度和工具，让组织实现可指数叠加的进步。

您的“鸳鸯阵”、“狼宪”、“王牌手册五件套”在哪里？作战是否在持续使用？是否在每日迭代？

好的组织，日日有复盘，周周有迭代，月月有突破。日拱一卒，功不唐捐。

四、高强度研发投入，技术创新与持续迭代，确保作战工具领先。

英国海军率先采用新型舰船设计，并优化火炮配置，使其在射程和火力上远超对手。当然，新教文化和工匠精神对英国也有很大的助力。

对于企业，营销是战术，产品是战略，旗舰产品都是钱砸出来的。持续压强式投入研发（超越竞争对手2倍以上），是企业基业长青的关键，要写入企业治理基本法中。

您的“基本法”在哪里？您研发投入比例是行业平均的2倍以上吗？

企业基业长青，靠的是方向大致正确，组织充满活力，能力持续升级。

五、战斗作风：抢占上风口，没有退路，确保作战意志领先。

没有退路就是胜利之路。当然，铁的意志背后，除了平时的文化建设（统一思想，一致认同作战使命），也必须有铁的纪律做保障。

类似，中国名将的成功经验。如，项羽的“破釜沉舟”，韩信的“背水一战”。

六、用强大后勤，确保作战资源领先。

军事中，外行谈战术，内行谈后勤。选对人，分对钱，确保作战意志、工具、方法的领先，还必须确保后勤补给始终跟上。缺少任何一个环节，我们都登不上珠峰。

 英国制度演进过程 

1215年，《大宪章》标志着王在法下，制度雏形和契约精神。（对企业启示：创始人如何设计“分权制衡” ？

1509年，宗教改革。（对企业启示：突破限制了吗？还有哪些条条框框束缚我们前行？美国：超级务实，美国优先，其它别扯）

1553年，第一家股份公司诞生。（对企业启示：分配制度，是最根本的制度）

1588年，打败西班牙无敌舰队。（传奇女王伊丽莎白一世，1558-1603年在位，借助了包括海盗在内的一切力量）

1600年，东印度公司成立。（分权+分钱，保障长期主义）

1607年，北美第一个殖民地弗吉尼亚。（特许状，利益保障；西班牙是掠夺式制度，只抢不开发；法国则贵族集权过头）

1642年，英国革命和内战。

1649年，不愿意受制度约束的查理一世最终被砍头，克伦威尔建立共和国。当然，屠龙少年终将变成恶龙，激进的流血革命，通常并非最佳方式。

1653年，世界上第一部《海军纪律条令和作战条令》，用制度和工具，带来可指数叠加的进步。

伊丽莎白一世时期的私掠船制度：团结一切可以团结的力量，但一直靠游击队则不行，变革始于克伦威尔时期的布莱克（商鞅角色）。

严格纪律：保持队形，谁也不能撤退。

背水一战：抢占上风口，撤退也是死。

复盘制度：每战必复盘、改进、固化。

后勤制度：外行谈战术，内行谈后勤。

分配制度：职业化军官体系、半薪制、奖惩机制。晋升体系透明（平民将军纳尔逊vs法国海军贵族世袭）。

1688年，光荣革命展示了妥协的力量，确保以后不再革命。延伸一下，为什么中国古代王朝一定会覆灭？因为没有解决熵增的机制！那么，企业呢？

1689年，《权利法案》颁布，通过政治和法律制度，不再用流血革命解决问题，这是一种妥协和继承。

1694年，第一家中央银行成立。

1713年，废除包税制，首创《现代税收制度》，资金是作战的基础。

1733年，发明飞梭。

1771年，世界第一家工厂——“水力纺纱机”诞生，是第一次工业革命的雏形。

1776年，美国独立，英国“对成功的失败管理”。

1776年，亚当斯密《国富论》，全球自由贸易的基础。

瓦特改良的蒸汽机，拉开了第一次工业革命的序幕。

制度驱动：保护私有财产。

制度驱动：专利法保护个人发明。

市场驱动：全球化带来的市场机会。

技术驱动：科学带动技术突破：和过去的经验不同，已开始形成系统性的发明和创新的方法。

1837-1901年，维多利亚女王时期，日不落帝国形成，第二次工业革命。

Dyson，是一座宝库

英国游学，吸收Dyson这一座宝库足以。产品、技术&创新、营销、人力资源、价值观...应有尽有，值得更多的时间停留。

一、创始人品牌愿景、战略耐性与强大领导力，造就落地工程师文化。

首先，一把手心中不长草。强有力的创始人，其使命、愿景、价值观（改变世界，创造品类）可以统一组织目标，激发员工使命感。

关于企业落地，您作为一号位，需要做哪些改变？您作为“组织”这个产品的产品经理，如何将使命、愿景、价值观有效落地到每一层员工、每一个项目？

第二，詹姆斯·戴森本人是一位天才工程师，塑造了整个企业的工程师文化。这非常价值连城，但不等于是技术导向。

客户导向：任何创新，都瞄准解决客户的问题，戴森首先是客户需求导向的公司。

技术创新：老板塑造创新之魂。

死磕精神：长期坚持“不做平庸产品”，5127次实验 。

第三，Dyson如何落地工程师文化？（即PM选择）

二、以用户/NPS为中心的产品设计和营销服务的落地。

首先，做正确的事。从用户痛点/NPS出发，反向驱动产品和服务开发：在产品开发前进行深入的用户研究和数据分析。

1）解决痛点：戴森的第一台无尘袋吸尘器就是解决传统吸尘器易堵塞、吸力减弱的问题。

2）极致体验：产品设计注重用户体验（如手持吸尘器的轻便性与效率结合）。

其次，用户闭环。设立“用户体验经理”或跨部门反馈机制，将客户声音快速反映到产品中。这类似用户吐槽大会+NPS分析。

第三，战略研讨PK。Dyson是否应该用第二品牌做中端产品？优缺点分别是什么？

三、强大研发投入和技术创新驱动。

第一点，砸钱。将大量利润投入到研发中，远高于同行业的平均水平：获得大量专利，构建了一定的技术壁垒。

建立技术孵化流程，从想法到产品有制度化的支持。

戴森创新大赛：高手在一线，智慧在民间，仅top-down不够，必须bottom-up必须收集散落民间的珍珠。

第二点，落地。您准备投多少研发？为什么？能否达到预期效果？参考标杆企业两会之一的主题茶话会+半年度创新大赛。

第三点，自由。鼓励工程师自由探索。机制里含有20%的自由时间，类似Google。

第四点，宽容。允许“试错文化”，支持从失败中学习。

注意，“杀人如麻”不适合长周期的研究团队，研究团队也要考核和淘汰，但考核周期要拉长。几年才产生重大贡献的，要有军功追授机制和补偿机制，不让雷锋吃亏。

四、Dyson：我们如何超越？先继承，后超越！

1）原动力：成功后，傲慢必定来敲门！要上上下下都杜绝自我欣赏、自嗨！当今所有，全是____

2）创新方法： _____ + _____ + _____

3）价值共创：_____ + _____ + _____ + _____ + …

4）一抄二改三创新，必须创新，但不必全部追求原创，为什么？

5）供应链垂直整合的优势和劣势：借助一切可以借助的力量，要有十年磨一剑的战略耐性，但是，速度极为重要：快鱼吃慢鱼！

以上这些填空，企业家们心里应该有自己的答案。

五、专业营销：以终为始，价值主张凸显高端科技品牌心智。

1）以科技为核心的品牌定位。

戴森始终强调其品牌是科技驱动的，所有营销信息都围绕其领先的工程技术展开（如“无叶风扇”“数码马达”“强劲吸力”），将技术优势转化为消费者可理解、可感知的卖点（“吸力不减”、“气流科技”等）。营销要讲技术背后的故事，强化品牌的专业性和信任感。

2）极简视觉 + 高端感的品牌设计。

戴森广告、官网、包装设计风格统一，色调干净，强调产品质感，传达“极简+高科技”的调性。用视觉系统统一传达品牌风格，建立品牌识别度。高端定位的品牌应避免冗杂促销语，以专业性和审美感吸引目标用户。

3）产品即广告，体验即营销。

戴森重视产品的“可展示性”，通过独特造型、透明结构、声音设计等，让用户在使用时产生“炫耀效应”。将产品设计为“可社交”的传播载体，让用户自发传播。注重用户的第一印象与开箱体验，用细节增加“惊喜感”和“科技感”。

4）教育式营销：用科学说服消费者。

戴森营销经常通过动画、实验演示、拆解结构图等方式，向消费者“科普”其产品原理和优势。营销内容不只是“推销”，更是“教育”——教消费者为什么要买你。内容营销可以是深度的、专业的，建立品牌权威。

5）定价策略与“价值感”塑造。

戴森的价格普遍高于市场同类产品，但通过科技性、专业性和品质感的传达，使用户愿意为“价值”买单，而不是单纯价格。高价产品需用内容持续构建其“价值感”与“差异性”。不打价格战，而是打造“你买的是体验和科技”的认知。

6）口碑驱动与社交媒体运营。

戴森在YouTube、TikTok、Instagram等平台积极布局，鼓励真实用户分享使用体验，强化品牌口碑。鼓励UGC（用户生成内容），利用用户体验视频/测评增强信任。用社交平台讲故事而非卖货，建立粉丝黏性。

7）全球化营销本地化执行。

虽然是英国品牌，但戴森在不同市场根据文化和消费偏好做差异化营销，如在中国强调除螨功能，在东南亚注重降温效果。跨国品牌要重视“本地消费痛点”的差异性。本地化不仅是语言翻译，更是营销诉求和产品特性调整。

六、组织人才：Right People+ Right Culture+ Right Place

1）Right People（合适的人）：尊重特长，专业培养

戴森始终强调团队成员的多样性与包容性，认为这是创新的源泉。公司鼓励招聘年轻、富有潜力的毕业生，认为他们敢于冒险、敢于失败，能够带来新鲜的视角和创意。例如，戴森的LGBTQ+员工网络“PROUD”便是由员工自发成立，旨在为多元化和包容性提供支持，体现了公司对多元文化的重视 。

此外，戴森还通过“每位员工第一天都要组装一台吸尘器”这一实践，让员工从一线体验产品，理解设计与工程的紧密关系 。

戴森没有招最牛的人，但是通过自己的“戴森学院”培养体系，把他们变成了行业内最牛的人。

伟大的企业，都是一所极其伟大的大学。

2）Right Culture（合适的文化）：宽容失败

戴森的企业文化以“解决别人忽视的问题”为核心，强调工程师的好奇心和解决问题的能力。公司鼓励员工从失败中学习，认为失败是创新过程中的必经之路。

例如，戴森的第一款无袋吸尘器经历了5,127次原型迭代，最终才得以问世 。

3）Right Place（合适的地点）：亲近自然，价值共创

在工作环境上，戴森提倡开放式办公，打破部门壁垒，促进跨职能团队的协作。公司在英国的马尔姆斯伯里总部便是一个典型例子，建筑设计注重自然采光和空气流通，旨在为员工提供一个健康、富有创意的工作空间 。

在英国，戴森将技术和研究中心集中于马尔姆斯伯里和威尔特郡的哈利文顿，取消了在布里斯托尔建设新中心的计划，旨在通过集中办公促进团队协作和创新。

七、Dyson未来十年会如何？为什么？不管如何：先传承，后超越

创新很好，但面子不重要，必须务实，必须站在巨人肩膀上。案例：H很多时候鄙视NIH，狠批研发工程师的“幼稚”，发“负向创新特别奖”。

速度极为关键。战略耐性很重要，但现在是一个快鱼吃慢鱼的时代，不能持续快速进步就会被淘汰。

整合资源非常关键。必须借助一切可以借助的力量。

战略选择：不要轻易做超越核心能力圈的事情，以免万劫不复：案例，戴森汽车！

老板依赖：一个老板必须变成10个、100老板，公司才能蓬勃发展，创始人在战略和技术方向上的话语权太大，缺乏“三权分立”机制：战略与发展委员会+人力资源委员会+财经委员会。

说到底，还是“传承+创新”。先扎扎实实地全面学习戴森，我们都有机会超越戴森，成为千亿企业。

Burberry：看奢侈品逻辑，我们如何做好高端产品？

一、奢侈品=传承+创新+平衡，大多数奢侈品有效创新不足，导致客户流失。

奢侈品牌管理是“矛盾的统一”：

既要守护历史，又要破坏传统；

既要高冷，又要亲和；

既要慢工出细活，又要快节奏创新：设计创新+技术创新。

这种平衡能力，是奢侈品牌管理的精髓！

当然，也会有挑战：如何持续维护老客户、吸纳新客户？

维护老客户：NPS+价值共创；

吸纳新客户：跟上时代的节奏，理解年轻人和未来生活方式。

二、关于高端产品创新：虚实结合，实用价值+情绪价值，两手都要硬。

结合Dyson、Burberry等品牌，无论是炫酷的科技、牛逼的性能、极致的体验、一流的品质，还是惊艳的颜值、优雅的故事、装逼的价格和终身的服务......

奢侈品很难有永久的护城河，除了茅台这种特例外。千万不要类比茅台自己忽悠自己，情绪价值依然重要，但客户越来越理性，品牌忠诚度越来越低，我们必须有足够快的速度不断解决客户的问题，产生更强的连接力。

DeepMind：第四次工业革命启动，如何先见、先决、先行？

本次到英国，我一致非常渴望请到Deepmind创始人，去年获得诺贝尔化学奖的AI专家戴密斯·哈萨比斯（Demis Hassabis）。希望他能针对AI未来的进展预测，给出企业和个人拥抱AI的具体建议：公域大模型+私域数据，成为先见、先决、先行的企业和个人。

很可惜，大神太忙了。我们请到了他们两位在职的博士。

一、我和我的组织如何借力AI实现人效倍增？

战略清晰：AI是工具，更是10000名“博士新员工”。很多领域，例如软件开发，省下30-50%的人是没问题的。未来10年，应该所有行业都会用AI重构一次。2025，大概率是AI行业应用大爆发的起点。

培训分层：人人必学、因岗而异：AI是强迫所有人升级为学习型个体的契机！

流程嵌入：让AI变日常，改变流程。

文化塑造：建立“用AI优先”的团队氛围。

激励跟进：让优秀的AI应用者成为榜样。

目前ChatGPT几个模型差异很大，要请人系统训练一下所有员工，这是智能时代的必备技能：我们目前基本无法通过基因编辑或脑机接口改变自己的智商，但已可以为自己的大脑加一个最强外挂：至少有N个博士随时待命帮我们解决问题。

二、用AI，相当于和顶尖博士对话，会逼迫我们变得更聪明，这并不是很多人担心的不再动脑。

分解大法：如果没有清晰的问题分解逻辑，即使ChatGPT、Deepseek这样的顶尖博士在手，也不知如何给他安排工作。这逼着我们训练出非常清晰有效的分解逻辑。

提问训练：提问是学习的关键，体现了思考的深度

判别训练：批判性思维，一定要知道AI答的哪些是对的？为什么？哪些是有问题的，通过反馈引导AI走向正确答案。

鲲鹏会延伸：老板突飞猛进，高管原地踏步，怎么办？

一、实现战略和持续有效增长最大的制度性障碍是什么？牛鼻子在哪？

1、目标共识：上下同欲（组织内高度共识）、左右同频（公司平台等关联资源）、内外共识（经销商、供应商、生态伙伴），理解、认同、要都为目标而嗷嗷叫才有执行力！

（调研显示仅28%中层能准确复述公司战略，布朗运动会耗散公司的核心力量）

2、资源聚焦：力出一孔，压强突破，饱和攻击砸资源到最关键事情上，资源包括人力、物力、财力，以及老板和高管的注意力。

（资源错配：平均43%的战略项目资金被消耗在非优先级事务上）

3、协同作战：组织协同机制（公司IPD、IPMS、ISC、ITR等核心流程，不仅是每个领域的最佳实践，也是各领域最佳协同方案）和拧成一股绳、全营一杆枪的协同战斗文化。

（千亿战略，必须有千亿能力变革规划来配套）

4、考核奖惩：利出一孔，战略解码，层层分解的KPI和OKR，以及有效的奖惩压实责任。责权利不清的组织，不会有战斗力。

（战略，必须升级到下一代的东伙同心的动车型组织，必须让每个人看到清晰可见的升官发财的机会）

5、干部决胜：激发团队（先点燃自己，再点燃团队。求贤若渴，挥金如土，杀人如麻）、培养团队（战略解码，事前学事中学事后学，对外学习标杆+对内总结复制，经验交流会+创新茶话会）、跨部门合作（流程型组织）、BAT×BAC...

（如果20位核心高管都达到创业老板水平，我们基本没有对手，干部，就是企业经营管理持续升级的牛鼻子，抓好了，就纲举目张）

二、《干部专业化：像开发旗舰产品一样开发干部》3年3倍业绩

M公司2018年统计数据：系统实施干部发展计划的企业，3年内管理效能提升区间为2.5-3.1倍（中位数2.7倍） ，样本覆盖37个国家1200家企业（含财富500强中的62%）。

培养什么？

1、通用素养：选择为主，培养为辅助。招聘人才，按未来CEO标准去面试：因为CEO就在他们中间产生。

问题分析：5why +6σ+《蓝血十杰》；

决策质量：立体思维、抓住本质（主要矛盾）、群策群力vs乾坤独断；

思维模式：成长型思维模式，包括正向思维、系统思维、创新思维；PDCA；

时间管理：纲举目张，聚焦最核心的事情，做好精力管理。

2、业务能力：战略+解码+分析问题解决问题，可以通过配备业务导师解决！

战略能力：DSTE从战略到执行。

落地能力：赢的逻辑层层解码（85%企业缺乏有效的战略分解工具），源于业务高手指导、自身积累、两剑两会。

3、组织能力：普遍是最大的障碍，内部专业人士不多，要进行系统性培养，并有效借助外部资源。

比如，开发组织和人才（选用育留；打造铁军：点燃和培养并重）；

比如，创新与变革，升级作战武器（500强企业战略有效期从5年缩短至2.8年以下）；

比如，组织协同和跨部门领导。

三、干部专业化落地建议：像开发旗舰产品一样开发干部，3年3倍

主题参考：

1、干部专业化之3×3×3（看到差距，清晰职责，打通任督二脉）；

2、干部专业化之关键岗位角色认知（商业领袖岗位先行）：产品线×销售线，随后是HRD和CFO等；

3、高效激发活力：组织活力三把刀、情境领导、欣赏个体差异等。点燃自己，点燃他人（以少数自燃型点燃多数可燃型，干掉不燃型），从控制型组织到激发赋能型组织；

4、专业开发能力：学习型组织和知识管理两剑+两会，构建机制让所有人、所有事都站在巨人肩膀上，人人专业，事事卓越。

5、绩效管理做实。

6、对抗熵增演进。

制度延伸：为什么都是清教徒，但美国超越了师傅英国？如何基业长青？

《清教徒的礼物》，诠释了美国继承英国制度基础之上的可怕文化力量，推荐大家阅读。但是，英国、美国都在成功后逐渐失去这一“礼物”。

建造“人间天国”的道德使命感：个人努力奋斗+公德；

集体利益高于个人利益（需要比较长时间的教化，经历一些事情才会逐渐理解：天底下最大的自私是无私）；

基于制度与契约精神的高效组织与分工协作的机制；

亲力亲为的实干精神：重视技术实践和动手能力，领袖常深入一线工作，催生了美国实用主义传统、技术创新和改进文化。

今天的美国，已逐渐远离《清教徒的礼物》 ，不懂业务的MBA代替了SDM（高级设计经理）做管理，做工程和科学的普遍都是二三流的人才。

日本在二战以后完整继承了《清教徒的礼物》，快速崛起，并在家电、汽车等很多领域超越了师傅美国。

日本管理哲学非常简单，就是扎实践行知识管理两把剑：对外学习标杆+对内总结复制。哪怕只是真正学到日本人的PDCA（美国人戴明教的），真正做到，我们就非常厉害了，双剑合璧，就更厉害了。

我们持续吸收英国、美国、日本的制度+文化，只要不傲慢，不怠惰，有望超越美国成为第一。

但，30年后会不会被印度超越？暂且不表。

如何才能基业长青？制度点燃活力、制度突破能力、制度对抗熵增，好制度是以规则的确定性应对未来的不确定性，获得指数叠加的竞争优势。

永不傲慢；不做金融，不赚快钱！永远确保组织活力…

成功的组织和个人，往往会因为傲慢和怠惰失去创业时的活力，所以，唯有不断洗牌对抗熵增。

关于管理的演进：CC（命令+控制）→EE（激发+赋能），CC容易EE难。

管理是一个跨学科且不断演进的复杂体系。核心支撑学科包括：心理学、脑科学、组织行为学、社会学（群体动力学）、经济学、系统论、控制论、耗散结构论、博弈论、知识管理、学习和创新、哲学等理论。

管理正在由工业时代的命令和控制的金字塔模式的CC（命令+控制）走向倒金字塔模式的激励和赋能的EE（激发+赋能）。

管理难在反人性、反常识、难在群体的改变，而其解决方案就是制度+人才。

当然，人才也是因制度文化吸引和造就的，最终制度和文化成为一个组织的长期竞争力。

制度不是万能的，终将被人破坏。

选错一个领导，如果他权力足够大（不够大则在竞争中生存不了），有可能毁掉所有的制度和文化。

这是一定会发生的，这是客观规律。比如，Trump、GE、波音等。

制度很重要，但也会不断面临挑战和更新，是一个不断试错、不断纠错的PDCA过程。

用5why和批判性思维，进行深度思考

为什么我、以及我的团队没有5why追寻根因+6w2h落地的科学做事习惯？如何解决？

为什么一手烂牌的英国巅峰时期统治3500万平方公里，占全球1/4，而其本土仅 0.2%？做对了什么？如何借鉴？

人、工具、制度，为什么摸不着的制度是一切的根源？如何一步步构建、优化、演进？

为什么英国能后来居上打败西班牙、荷兰、法国？赢的逻辑：分解大法，5why之后，最根的因素是什么？

为什么英国能完成全球扩张成为GDP占全球一半的日不落帝国？打下难，治理更难，如何解决？

为什么所有王朝一定会灭亡？如何解决？企业面临类似的挑战，如何解决？（人难以活过百岁是因为_____）

为什么战功赫赫、高官厚禄的高管会傲慢、腐败、怠惰？如何解决？（三刀之_____）

为什么华为1996-1998要搞《华为基本法》？15亿就预测到100亿时搞不定？（两剑之_____）

为什么要来英国学习7天？华为高管10天×3：《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》。

为什么我没有旗舰产品？如何解决？

为什么我们的队伍没有远超对手的活力？如何解决？（__________激发活力 ）

为什么我们的队伍没有远超对手的能力？如何解决？（__________迭代能力）

为什么我们的组织持续熵增腐化？如何解决？ （构建一个伟大组织的全部秘密__________ ）

为什么我们没有创新能力+持续改进能力？如何解决？ （两会之___+__）

为什么总会选错人（82%）？如何解决？我们落地“求贤若渴”的机制是什么？（三刀之_____）

以上问题，每一位企业管理者或多或少都遇到过，需要花时间去一一思考。

一些其他的点滴体会

一、剑桥老鹰酒吧：谁是发明者？为什么摘果子的总是第三个人？

真正摘到创新果子的，往往都不是最初的原创者，而是第三个人——站在巨人肩膀上的聪明人。

来自剑桥的女科学家罗莎琳.富兰克林已经拍到了结构，并且做出了猜测。但最后是沃森和克里克两个剑桥的年轻人基于她的成果完成了最后的临门一脚，而被认定为DNA双螺旋结构的发现者。

牛顿说：作为集大成者，他只不过是站在了巨人的肩膀上。最初不过是句调侃，但实际道出了所有成功的本质：成功都是N+1，N都是抄前人成果，1就是最后的临门一脚。

站在巨人肩膀上，借助全球一些可以借助的力量，是我们成功的必由之路。

要持续创新突破，紧靠自己的团队是远远不够的。持续做全球技术扫描、全球人才扫描，确保全球的智慧、人才、力量都为我所用。

二、剑桥圣体钟：什么是珍惜时间？

老鹰酒吧旁边的圣体钟，主要是提醒生命的短暂，要珍惜时间、要做时间的朋友。

问题是，怎样才算珍惜时间？忙得四脚朝天，不一定是珍惜时间。

珍惜时间=①始终做长期看依然正确的关键事情×②始终用全球最好的工具和方法正确地做事×③始终用对的人并借力一切可以借力的内外部资源高效地做事×……

这样就有可能事半功N倍，相当于多活N辈子。

一个需要经常问自己的问题是：我做的事情是一次性的琐事（例如单点事情处理，救火），还是做带来优势指数叠加的关键事情？

一次性的琐事，是加法，当下看也对，但经不起长时间的考验；聚焦优势指数叠加的关键事情，是乘法。

我在经常做加法，还是始终做乘法？

您的高管、中基层团队呢？组织，是一座待开发的金矿，需建立高效开发机制。

企业制胜靠制度；而个人，则是高效的思维模式和行为模式的与时俱进，即成长型思维模式。

制度决定繁荣：制度点燃活力、制度突破能力、制度对抗熵增

短期靠营销，长期靠产品

短期靠模仿，长期靠创新

短期靠悬赏，长期靠分享

短期靠英雄，长期靠组织

短期靠加班，长期靠工具

短期靠勇气，长期靠制度

眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路。英国的历史告诉我们，制度的设计决定了组织的上限。我的团队是否有“吃鱼日”这样的长期战略配套制度？是否有“纳尔逊将军”的成长土壤？…

先抓牛鼻子：通过干部×分配搞定组织活力，其他会随之而来。

顺境之下，我们要学习标杆。逆境下，我们更要有一套科学的方法，历练团队，站在巨人的肩膀上，度过危机。