大客户经营圆桌会：我们能做大，为什么我们做不大？

2023/03/14

对ToB企业来说，大客户做不大，企业整体规模和利润上不去，背后有一些共同的困境：

比如，公司大客户经营没进展，把时间都花在了新客户，小客户上；

比如，大客户的许多机会和需求，要么看不清，要么都落空；比如，没有形成网状的大客户关系，自认为业务好，却频繁丢单；

比如，大客户经营依赖少数精英，无法形成公司可复制的资产。

......

针对ToB企业在大客户经营中遇到的这些真实问题，3月10日，我们在上海召开了主题为《大客户经营：让每一个客户都成为利润中心》的圆桌会。

有4家不同行业的领导者带着对大客户经营的痛点来到了乔诺，进行了深入研讨。拥有ToB、ToG丰富实战经验的周振老师围绕大客户经营的两环三核心四要素，从客户战略、作战阵型、考核激励等方面做了深度分享。

经过一天的学习，来参加圆桌会的4家企业针对在大客户经营中遇到的真实问题，输出了大客户经营4S改进计划。

01

他们遇到了什么大客户问题？

我们先来看这些企业在大客户经营中分别遇到了哪些问题？（为了便于阅读，以下叙述为第一人称）

先看A公司：

我们是一家家居装修公司，主要是经营防盗门、地板等家具的生产、加工、销售、安装及售后服务，通过实战演练，我们梳理了公司的一些情况及遇到的问题：

比如，战略方面。虽然大家有一个基本的战略认知，但没有明确梳理过哪些是我们的大客户，没有对大客户进行过清晰的分层分级。

只是根据现有的业务类型，以及项目大小去做资源匹配，比如，这个项目很重要，合作金额很大，就匹配更多资源，卷入更多的作战人员。如果项目比较小，匹配的资源就相对少点，卷入的人员也比较少。

目前还是比较缺乏对大客户进行系统的战略规划及洞察，不了解大客户的真实情况，导致定的大客户目标没办法完成。

除此之外，我们目前比较迫切想解决的问题还有交付与服务。

第一，目前公司的供应链和生产没有办法有效去匹配客户需求，比如工艺、成本、品质、交期等方面，都不能很好地满足客户需求。

第二，在项目运作方面，没有构建系统的项目管理体系及能力，导致项目交付的质量比较低，影响了客户满意度。

第三，在项目交付上，没有匹配相应的资源，导致效率和服务质量达不到预期。

B公司：

我们是一家服务型制造企业，涉及到的产业比较多。前两年又进入了一个新赛道，因为是新赛道，还处于探索和开拓阶段，没有对大客户进行清晰的分层分级定义，没有明确的大客户战略。

另外，因为是新的组织阵型，大家对行业的认知是比较有限的，没有办法很快识别客户需求。

在协同方面也存在一些问题，比如技术，财务，服务和售后等等，面对大客户，没有形成统一的客户界面。

C公司：

我们是一家设计公司，承接了很多超大规模，高复杂度的设计项目。

虽然意识到了大客户战略的重要性，但没有制定明确的大客户分层分级标准，没有对大客户进行系统的战略规划。

以至于在很长一段时间里，客户非常分散，没有办法集中资源经营大客户，也失去了一些重要的客户。

另外在考核激励方面，比较困扰我们的问题是，现有的激励方式是提成制，激励效果不是很好，不知道如何进行有效激励。

客户关系构建，也是我们目前面临的问题，客户关系掌握在个别销售精英手中，个人的能力没有构建在组织上，一部分业务人员缺乏通盘运筹及与客户高层对话的能力。

通过演练与分析，我们发现这些企业“大客户做不大”的背后，其实都有一些共同的问题。

比如，没有清晰的大客户目标，没有做大客户分层分级，没有匹配合适的作战组织，现有的考核激励没法激发组织活力，牵引作战团队实现力出一孔，客户关系掌握在少数销售精英手中，没有沉淀成组织的能力等等。

接下来，我们再来看一个案例，看看标杆公司是怎么通过“做大大客户”，实现营收和利润持续上涨的。

02

为什么两家公司越走离得越远？

80年代末，在深圳的南山科技园，成立了两家公司，一家是蓝色的，一家是红色的，蓝色的这家就是华为公司。

这两家公司一开始的规模和收入相差不大。但是走着走着，两家公司的差距越来越大，越来越大。

到了2019年，华为公司的收入8000多亿，利润达到600多亿，是红色公司的10多倍。

为什么同时期成立的公司，20年后会有如此巨大的差别？

造成巨大差距背后的原因到底是什么？

任何一家公司的成败，都有非常多的影响因素。如果我们试着从大客户经营的角度来看，会发现一些关键问题。(以下为专家视角讲述）

 一、是否制定了大客户战略。

华为公司在不同的发展阶段，会进行清晰的大客户分层分级定义，以及大客户拓展战略。

ToB企业如果没有按照不同发展阶段，进行大客户分层分级定义，只关注那些触手可及的客户，不去做大头部客户的份额，很难成为一家优秀的企业。

有一段时间，我们在海外市场的份额做到了第一，但是国外的运营商并不认为我们是世界一流的企业。

我们百思不得其解，为什么份额做到第一了，别人还是不认呢？

因为份额是必要条件，但不是唯一因素。

通过不断拓展客户，把份额做上去很重要，但只把份额做上去还不够，还要把头部客户的份额做上去，也就是把大客户的份额做上去。

对ToB企业来说，只有把大客户的份额上去了，你就能获得议价权了，就能参与行业规则的制定了。

 二、是否有相匹配的作战组织阵型。

由于企业每个发展阶段的大客户标准不同，需要的作战能力也不同。

比如，你原来是跑马拉松的，现在要跑越野赛，就要拥有另一种能力。

因为马拉松可能是在平地上跑，但越野赛，一会儿上山，一会儿下坡，你要不断根据场景的变化，调整状态和速度，所以对参赛人员的能力要求也不一样。

为什么ToB企业觉得拓展大客户非常难，一个重要的原因是，你要去拓展的大客户，但能力和需求不匹配。你要拓展的大客户难度是80分，如果匹配一个60分的团队，只给60分的资源，即使每个人都很累，很辛苦，结果可能还是会失去大客户。

尤其是进入一个新的行业，新的赛道，去竞争对手更有优势的地方，开辟一块全新的土地。如果没有认真分析，开辟这块地需要什么样的能力，匹配什么资源，就很难打胜仗。

就像马拉松选手要去调整越野赛，需要提前了解跑越野赛需要什么能力，匹配什么资源，否则，大概率是跑不过越野赛选手的。

从大客户的角度来说，定了大客户目标，决定了要主攻哪几个大客户。接下来，就要匹配合适的作战阵型，通过合适的考核激励制度，牵引组织实现力出一孔。

 三、是否有差异化的考核与激励制度。

我们在辅导很多企业的时候，发现一个有意思的现象，他们总说考核激励效果不好。我就问他们，你对销售团队的要求是什么，你们现在的主要矛盾是什么？

分析之后发现，对销售团队的要求和考核是完全不匹配的，要求可能是A，考核的是B，完全是南辕北辙的。

华为公司在发展过程中，通过机制和流程的建设，解决了很多大客户经营的难题。比如，铁三角组织解决的是协同作战的问题，获取分享制有助于激发组织活力。关于大客户经营的机制和流程的搭建，也是其与同时期成立的企业拉开距离的原因之一。

 部分企业现场输出展示：

在本次研讨结束前，参加圆桌会的高管团队还对准大客户经营的3个核心，4个要素，分别探讨存在的问题，并进行排序，制定下一步的改进行动。

基于本次圆桌会上有关大客户经营的问题反馈，我们将于3月24-25日，在上海开展：《大客户经营训战营：让每一个客户都成为利润中心》，针对ToB企业在大客户经营中遇到的战略、组织、客户关系等等具体的问题，展开更深入的研讨与实战演练：

1、没有清晰的大客户定义与拓展的战略，导致业务团队总是“捞浮油”。

2、大客户关系全是点状连接，没有形成立体连接，大项目成功率低下。

3、大客户经营从1到N拓展进展慢，无法成为利润中心。

4、大客户经营能力没有构筑在组织上，总是依赖少数精英。

旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。

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