战场在哪里,资源就在哪儿。
资源是保障战场打胜仗、战略能落地的关键。而现实是资源总是错配,资源总是不够用,预算总是会花超……
所以资源配置是一门科学,但很多企业在资源配置上缺乏方法、缺乏管理,而没有资源有效支撑的战略也就无法变成现实。
乔诺解剖了数十个企业在资源配置上最大的痛点:
01 企业在花钱上的那些痛
痛点一:海外市场总是无法规模突破。
一家国内2C电子消费品龙头企业在业内最早制定出海战略,希望通过全球化实现“业绩倍增”。几年过后海外占比只有7.5%,反观几个竞争对手,虽然
国内业务没有超越,但是在海外都实现了规模性突破。
这是为什么呢?
原来,在战略制定后,高管干部就带着团队出海拓荒了。老板希望将国内的模式迅速复制粘贴应用到海外市场,而团队调研后发现海内外市场差异很大,
各种限制下国内的产品没法直接卖,渠道的玩法也不同。初步盘算,公司在筹备阶段需要做好海外先亏损2个亿的准备,才能打开市场。但是,没有严谨
的推演和可靠的商业计划,老板无法决策投入多少资源,所以这么多年下来,海外仍旧没能发展起来。
开拓海外市场,企业是否做好了充分的论证和准备?
不能寄希望一个新市场马上变现,一定要想清楚先有鸡还是先有蛋?一定要看清楚到底投多少钱才能把口子撕开?把局面打开?
痛点二:大客户战略为什么没有成功?
一家2B电子零部件企业,老板希望突破百亿规模,因此在3年前制定了大客户战略,也成立了大客户部和攻坚组。经过3年成功突破了一个灯塔客户,拿
下大订单。但到了量产交付的时候,却发生各种质量问题,残次率非常高,交付日期一延再延。导致客户将数千万金额的订单转移给了直接竞争对手,
不仅灯塔效应全无,甚至有负面影响。
如此的结果,难道这家企业没有投入吗?大客户部、攻坚组都有,还突破了灯塔客户,但是研发和供应链的大部队资源没有跟上,没有针对大客户的需求
和挑战进行资源的协同。
以上两个案例可见,对于新市场、新客户群体的突破,不仅需要销售端发力,而是销售、研发、供应链要一起对齐,要有资源统一保障才能实现突破。
痛点三:通过堆产品数量带来的增长遇到了瓶颈。
一家电子消费品企业,过去5年收入翻番,但是盈利水平却逐步下滑。打开分析,过去的增长主要是通过扩品类、增加SKU来实现增长的,因为这家企业的
品牌不错,扩品类和增加SKU的确能带来一定规模的增长。但是战线拉得过长,产品数量翻了三倍,研发费用翻了一倍,导致在每一个品类上投入的资源
被稀释,反而影响产品的竞争力。结果就是必须通过花更多的营销费用来提升销售,不觉中陷入了同质化竞争的状态,不断蚕食企业的利润。
所以,研发费用到底怎么投,怎么拿“范弗利特弹药量”投出旗舰产品?企业需要有清晰地规划和思考。
痛点四:承诺的结果没达成,但是资源花超了。
第四个常见痛点就是目标没完成,钱都花超了。很多公司喜欢设定激进的业绩目标,老板想求其上得其中也是好的,但是资源如果按激进目标配置,就容易
发生悲剧。
某2C消费电子企业,在21年业绩大幅增长,因此22年制定了相对激进的目标,资源也按照激进的目标配置,并且在年初就直接授予。但是年中发现,市场
环境明显不如预期,但很多资源都超前投下去了,即使年中做了紧急刹车,也不可避免直接损失了2个亿的资源。
所以:
1、资源到底从哪里来?是公司统一调配?还是部门之间互相流动?
2、资源配置多少合适?配给谁合适?
3、资源配下去了,怎么管?怎么调整?
这些都是常见的痛点和问题,标杆企业也遇到过,我们看看标杆企业是怎么走过来的。
02 标杆企业是怎么走过来的?
标杆企业近30年的发展历程中经历了三次大的飞跃,横跨2B和2C业务,每一次看上去都很成功稳健,持续有效地高增长。
实际上,每一次飞跃都惊心动魄。
回顾在第一次飞跃,标杆企业如何破局的,用放大镜来打开这段历史,2001年可以算是标杆企业的至暗时刻。
2000年到2003年,标杆增长处于停滞状态,2002年更是出现了历史上的第一次负增长。
但是两大竞争对手,都在50%—80%的增长。本来标杆大幅领先这两个对手,但是到2003年的时候,三家公司差距已经非常小了。同年,老板甚至差点
要出售公司,这是标杆公司发展史上的巨大危机。
当时到底发生了什么?
首先是对小灵通市场的“放弃”。在2000年左右,小灵通特别流行。因为固定电话看不到未来,无线业务的发展成为必选题,但中国电信因为拿不到牌照,
继而采用了小灵通这一过渡技术。而因为小灵通话费足够便宜,所以发展迅速,两大竞争对手都进入了这一市场,并且赚得盆满钵满。小灵通给竞争对手
A贡献了七成以上的营收,并拿着这笔钱投入到标杆的优势市场。
竞争对手B在2001年通过小灵通获得了24亿收入,也因此成功度过了2001年全球互联网泡沫带来的低谷期。
标杆企业认为这一个过渡技术无法长存,所以没有投入。继续把资源对准了3G市场。谁曾想小灵通市场存活了16年,最终标杆企业在2003年也进入了小灵
通领域。反思这段历史,当时研发资源对准的是技术先进性,而不是市场需求。
小灵通的错失很遗憾,但是在同一时期,标杆在技术路线上的选择,又出现了失误。
1999年押注了最先进的WCDMA技术,投了几十个亿,希望拿到中国市场的份额,突破2G时代被外国厂家垄断的局面。谁又曾想,十年之后,也即2009年
国内3G市场才开放。
在这一时期,标杆公司接二连三犯了多个错误。因为市场是模糊的,背后的因素比较复杂,所以在这个阶段,资源是不能激进押注的,缺少多种方案准备。
所以标杆后来说,在市场模糊的时候,需要多路径、多梯次。
标杆公司是如何破局的?
将资源对准产品线,聚焦向高价值机会流动。
2003年前,无线产品线是按照研发职能部门来配置资源的,主要是技术驱动为主。这导致资源的投入产出比不高,后面无线产品线调整预算授予关系,直接
把预算权授予到各个子产品线,然后由各个子产品线规划出满足客户需求的产品,再通过跟研发购买资源开发产品。自此实现了从技术驱动到商业驱动的转
变。
而无线产品线自此开启了腾飞之路:2005年,实现了累计盈亏平衡;2009年,无线销售额突破百亿美元,成为公司内部首个百亿美元产品线…...
所以,资源背后的真相是:
资源永远不够,资源需要朝着高价值机会去流动,摆脱线性增长模式。
资源永远会有冗余,需要有机制和方法把低产出的资源释放出来,投向高价值机会。
03 以确定的规则应对结果的不确定性
了解了标杆企业破局的具体举措,可以看出这背后其实是一套规则和体系来支撑的,否则很难让业务部门自发地做出这些行为。
资源配置是有原则和方法的:
1. 公司给出清晰的投资方向和投资节奏——经营指引
一般反映以下要素:
战略机会点,战略举措/关键任务保证投入等;
对上一年度“经营痛点”和差距不足的改进要求;
对宏观环境、行业、市场、客户等方面的“最新变化”的反应;
按经营指引自下而上汇总能够满足公司整体经营诉求(比如盈利,现金流)。
资源是属于公司的,而不是各个部门或者山头的,一定要由公司明确资源配置的大方向和布局。看似理所当然,但是,如果没有清晰明确的书面文件,资源
不一定是按照公司的意志去配置。
所以,标杆公司在每年9月份战略规划做完以后,财经会牵头输出一份经营指引,体现公司的管理意志,明确各个组织在下一年的经营使命和资源配置的重
点,不能想怎么打就怎么打。
2. 资源配置方法:合理的业务组合,均衡考虑碗里的、锅里的、田里的
首先,从产品维度或者区域维度进行业务分类。
其次,明确每个业务的发展定位。以业务的定位为例,一般可以分为三类,一类是核心业务,一类是成长业务,一类是新兴业务。
最后,处于不同发展时期的业务相对应的资源配置标准和方法是不同的。比如核心业务作为基本盘一定要守住,因为规模和利润一定是从核心业务里来的,
所以资源要做饥饿型配置。成长性业务作为已经论证过的机会,资源配置要做饱和攻击投入。对于新兴业务还处于模糊阶段,资源配置要做轻量化投入,
按额管控,避免押注投入。
3. 研发资源怎么配?
按照生命周期管理模型进行资源配置。
首先是业务分类,分为成长业务、成熟业务、新兴机会,同时,在不同的业务类型下,还需要进一步细分不同的周期阶段,根据周期阶段,识别不同的周
期特征,并给出相应的投资回报要求和资源配置策略。
比如标杆公司无线产品线研发资源是怎么做的呢?
第一,在2G和3G不同产业之间的转移,按照生命周期模型进行资源配置,并参照内部标杆,对2G的效率提出明确要求,挤出来的资源转移到3G研发中。
第二,逐步加大SingleRAN平台的投入,减少产品的研发投入,提高整体研发效率。
4. 销售资源怎么配?分类管理,差异化资源配置策略
标杆公司当年为什么要“穷非洲”养“富欧洲”?因为处于不同发展阶段,区域承担的使命是不同的。
不同的市场和不同的客户,需要按市场发展阶段、价值定位进行分类。销售资源需要基于分类,进行差异化的资源配置策略。
比如基于客户细分,匹配差异化的产品、服务、解决方案和渠道
比如基于市场细分,匹配相应的打法、策略与资源,明确不同市场的战略与考核导向
为什么品牌和营销投入大量资源后,结果还是不尽如人意?
打开来看,还是销售费用没有分类管理。销售费用需要按费用类型、项目类型分类管理,不断审视ROI。比如对准产品营销费用,做项目优先级排序,做预
算时再进行讨论。
5. 资源怎么管?以月度经营分析为抓手实现资源的动态调整
以月度经营分析为抓手来实现资源的动态调整,按季度授予,并通过滚动预测进行资源的弹性管控。
在遇到机会爆发性增长时,能够实现资源及时的追加;在遇到市场萎缩时,能够及时释放资源并流动至高价值机会市场。
6. 是否有准确的数据底座支撑资源的有效配置和动态调整?
以区域为经营维度的数据表格是否可以看清:某区域是不是真赚钱了?哪个项目/门店亏钱了?哪个产品没买好?
以产品线为经营维度的数据表格是否可以看清:哪个产品真赚钱了?哪个产品几乎没卖出去?哪个区域没卖好?
全面预算管理体系的16模块:
上述资源配置相关的原则和方法,是预算管理体系中的一部分。全面预算管理体系包括16个模块,通过这些模块相互承接和作用,可以使公司整体经营做到
可视、可管、可控,实现战略落地,达成公司经营目标,实现长期有效增长。
希望大家在有所收获的同时,各个企业的财经组织能够牵头来做三个审视:
1、审视全面预算管理体系的完整性
对照全面预算管理体系的16个模块,审视企业已有哪些模块?缺失哪些模块?如何改进?
2、审视资源配置的合理性
审视2024年的研发资源与销售资源配置:每个产品的研发投入是多少?每个区域/大客户/门店/产品的营销费用是多少?投入强度是否能支撑战略目标和经营
目标的实现?
3、审视资源配置的有效性
审视复盘2024年1月的经营结果:是否按计划执行?差异是什么?什么原因造成的?投入产出是否有偏差?什么原因造成的?是否有机制保障资源动态调整?
做完这些审视,希望大家都能够找到改进机会点,提升企业资源配置的效率和效果,更好地达成经营目标!