把大客户引入战略，是高质量增长的质变点

2023/12/27

编者按：

每一个行业领导者的背后，都有一群伟大的客户。一个企业勇敢选择具有战略意义的大客户，打一场硬仗是最好的销售组织变革方式。

今日推发乔诺ToB营销首席专家 刘老师的大客户战略分享实录第三篇。

往期系列链接：

《乔诺ToB首席专家刘老师：大客户战略，中国式增长的“下半场”》

《乔诺ToB首席专家刘老师：大客户战略，高质量增长是设计出来的》

对于一个企业来说，为什么价值客户和潜在的价值客户对于战略实现而言那么重要？下面先看两个典型案例。

首先是华为，华为在过去二十多年的增长曲线是所有To B制造型企业的理想曲线之一，就是持续保持增长，虽然因为行业赛道的因素不一定是倍增式的

“快增长”。当然华为在特殊的年份也出现过负增长，比如IT泡沫时期的2002年。

出现负增长最主要的因素还是在于内因，那个阶段的华为基本还处于中国式增长的第一个阶段，组织能力尚未有效建设起来，难以抵御外部环境的巨变。

类似的外部危机在2009、2010年再次出现，也就是由美国次贷危机引发的全球经济危机。然而，在这一轮的经济危机中华为却保持了强劲的增长，决定

性因素仍然在于内部，因为这个时候华为通过系统化的变革已经把组织能力提升到了一定高度，已经足以抵抗外部环境的变化。

正是凭借着优秀的组织能力，华为在接下来的两三年进一步扩大领地抢占竞争对手份额，在2013年成功超越爱立信，成为通信市场的世界第一。

从结构性视角来看，华为高质量增长的分水岭在2005年前后，代表性事件是华为开始群体突破海外大客户。2004年开始华为在英国电信开始实现突破，

随即引来了更多欧洲大客户对华为的关注和认证，给华为带来了更多实质性的机会。

通过满足英国电信以及众多欧洲大客户的认证和需求，华为切实地提升了自身端到端的能力，有效地改进了自身端到端的机制。从某种程度上来说，其

实是“逼”出来的。

站在上帝视角看华为的增长，可以得出一个初步的结论：大客户尤其是欧洲大客户的群体突破是华为高质量增长最关键的质变点。

再看另外一个行业的王者——宁德时代。

宁德时代的整个成长历程，都非常幸运地一直有顶级客户的驱动。第一个顶级客户是宝马。2012年宝马研发第一款电动车，虽然这款电动车最后没有上

市，但宁德时代通过与宝马的合作全面提升了自身各方面的能力，包括技术、质量、制造等等。后期与特斯拉的全面合作，更是一举奠定了宁德时代在

锂电行业的龙头地位。

由此可见，在每一个行业的王者背后其实都有一群伟大的客户。每一个企业都要对自己进行灵魂拷问，在你所处的赛道，你背后伟大的客户群体到底是

谁？你该如何拓展和经营好这些伟大的客户群体？

01 中国式增长的两个质变点

总体上看，中国式的增长，尤其是ToB制造型企业，关键质变点有两个。

第一个质变点，就是价值大客户的拓展和经营，必须要找到那个要求最高、最多、最严格、最苛刻的客户，

用这样的客户作为标尺来衡量企业各方面的管理运作水平，来倒逼自己体系化的能力提升，来全面提升自己。

要学习华为，把价值大客户引入到企业自身的管理改进中，通过客户的倒逼打破更多的企业内部部门墙。华为在2004年至2007年被英国电信进行供应

商认证期间充分认识到，以往很多内部管理问题怎么推也难以解决，但是只要一面对超级客户，炮声一响往往就迎刃而解。

从此之后华为就正式地把价值大客户作为管理改进的重要对标因素，积极把价值大客户引入到内部管理的变革和改进中，最大限度地发挥“倒逼”的作

用。认识并抓住这个质变点，企业的增长就开始迈向“下半场”了。

第二个质变点，就是非常容易被忽视的企业无形资产。

传统的企业增长模式设计往往以产品为中心，以制造为导向。这种导向的本质和核心的逻辑其实是对有形资产的关注。有形资产的投入看得见、摸得着，

所以很多企业家都喜欢拿地、建厂房、买设备、增加产能。有形资产与无形资产孰轻孰重？我们先看一个数据。

从上面的数据可以看出，除了电力、钢铁、煤炭、建材、交通运输、石油石化等少数几个行业外，大多数行业固定资产占总资产的比重均不超过30%，

也就是不到三分之一。从财务角度看固定资产与有形资产的概念还有些差异，但我们仍然可以作为一个重要的参考。

从某种程度上说，如果管理者的认知中只有有形资产，那企业三分之二的资产一直在“睡大觉”，经营的效率怎么可能高得起来？为什么无形资产容易

被忽略呢？因为它看不见也摸不着，企业管理者很难感知得到，总会觉得投了之后会带来确定性的结果么？

真正卓越的企业都高度重视并擅长无形资产的经营，通过无形资产的经营有效地为客户创造更多的价值，拉开与竞争的差距。

试想一下，如果你的竞争对手还停留在通过有形资产为客户“做功”的阶段，而你已经可以充分的调动无形资产去为客户创造价值，那样的差距无疑是

巨大的。

02 企业最核心三大无形资产

企业最核心的无形资产有三类：客户、人才、流程。

第一是客户。

很多人不解，客户怎么会是企业的资产或资本？资本有三个最本质的特点：一是可计量性，二是可增值性，三是可转移性。

对照后会发现，无论是客户个人还是企业单位，完全都符合资本的基本属性。然后不幸的是，由于缺乏对于客户和客户关系系统化的管理和经营，绝大

多数企业的客户最后成为了销售经理们的资产或者资本，而非企业的资产和资本。

因此，关键性的问题绝非客户到底是不是资本或资产，而且企业如果通过有效的管理和经营，把客户尤其是价值大客户变成企业的资产或资本。

第二是人才。

在这个关键资产上，企业最容易走入的误区是倒过来看问题。也就是说，多数企业往往把人才视为成本而非资本，因为人力费用和成本是一个企业最大

的刚性成本之一，而且逐年上涨。这个观念危害极大，会导致企业在人才储备上存在严重的不足，进而引发了一系列的问题。

比如无法进行末位淘汰，一个干部或者员工虽然表现不好但就是不能淘汰掉，因为一旦淘汰了可能连干活的人都没有了，于是劣币驱动良币，组织内其

他表现好的员工也慢慢开始躺平，引发一系列的组织活力问题。

在这个问题上必须要转换视角，把人才当作投资，也就是说，一个人才如果他创造的价值大于他的成本，那这个投资就是值得的，价值与成本差越大越好。

第三是流程。

美国流程再造大师迈克尔哈默对流程曾经进行了精辟的定义：“流程是为客户创造价值的一系列活动”。华为从其二十多年的流程变革经验中也总结出

“流程就是最佳业务实践的总结和提炼”。

由此可见，流程即业务，但又高于业务，是企业做业务的最佳打法。

如果一个企业连自己的最佳业务打法都总结不清楚，不能把最佳打法推广至广泛的执行，怎么可能取得高质量的增长呢？

一句话总结，高质量增长的质变点，一是价值大客户的拓展与经营，二是客户、人才和流程三类无形资产的经营和管理。

这二者是有机联系在一起的，三类核心无形资产的建设与经营，必须要紧盯价值大客户，把大客户引入到企业自身的管理变革和改进之中，倒逼内部的能

力提升和机制建设，否则绝难成功。

当然这必然是一条难而正确之路，只有意志坚定者方能走到最后，成为真正的行业领导者。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《大客户经营训战营》课程，旨在助力企业让

大客户成为企业高质量增长的引擎。

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