好战略，要忍受不完美

2023/12/26

战略是科学，也是一门艺术。

越来越多的企业开始重视战略，但开始做战略时，却陷入当下与未来的冲突，长期与短期的矛盾。

当战略机会摆在眼前，如何平衡当期财务健康与持续投入的问题？

宏观下，每个人都对战略有着不同的理解，但于企业而言，如何能够落地执行，真正把战略变为现实，才是战略最核心的问题。

01 机会来临，向左还是向右？

一般情况下，企业会把机会归为三类：

第一类，战略性机会。

即能够真正形成一片大市场，紧贴行业发展趋势的机会。

第二类，机会窗的战略机会。

即能够在一个特定周期内，让企业棉袄增厚，实现弯道超车的机会。但值得注意的是，它不等同于短期机会，持续时间也比较长。比如，当年的小灵通

时期，也是机会窗战略机会。

第三类，普通机会。

战略机会一定是符合我们整个行业发展趋势大方向的指标，即战略性指标。

企业应关注前两类机会，并做到在大机会面前，基于数据进行合理的预判，千万不要机会主义，广撒“胡椒面”。

如果在战略执行过程中，发现了更高价值的机会，是做战略调整，还是继续按原来的战略走到底？纠结的背后，是战略本身存在的悖论。

02 战略的三个悖论

一、高远的目标和当前能力的不匹配

这是战略的第一个悖论。高远的目标和当前的能力本身存在一定的不匹配。

我们认为，在设置战略目标的时候，是指你未来能力能达到所设置目标的60%-70%，就是黄金分割点。过于高远的目标，会让整个公司的管理变形，

容易陷入“假大空”。

我们常说的诗与远方，也只是让大家首先树立高远的目标，有向往有动力冲刺，但必须清楚，过于高远的目标跟当前能力是不符合的。

二、战略机会的扩张和控制

战略的本质在于聚焦，但过于聚焦容易产生问题。比如，一个企业只做产业链的一个环节，还是沿着产业链上下游做延伸，实际上也是有悖论的。什

么时候该延伸，什么时候该聚焦，是要经过精确的洞察与计算，而不是简单的拍脑袋决定。

三、战略的长期稳定与灵活多变

一个好的战略一定会有三性：稳定性、主动性、灵活性。

稳定性是指，公司的战略方向要清晰，而且要大致正确，保持一定的稳定性。

主动性是指，我们要主动去看战略的“势”。战略实际上有四个势：

趋势——战略首先要符合市场趋势；

位势——与竞争对手之间要有差异化；

优势——扬长补短；

态势——随着竞争的变化而变化。

灵活性是指，有了“四势”后，战略在方向大致正确的基础上，面对机会变化做实时和灵活的调整。即我们常说的——灰度。值得注意的是，这个机

会指的是战略机会和机会窗战略机会，并不适用于普通机会。

很多机会有可能看到风口就去碰，投入资源去做与公司业务无关的事情，这并不是企业真正的机会。机会的选择，也有两个判定标准：能不能给企业

带来持续有效的增长？能不能提升我们的能力？

举个例子，比如说能源市场，标杆公司为什么要进入能源市场？

一方面是大势所趋。

能源市场是未来三四十年可见的确定性事件，它就是一个战略性机会。

另一方面，可以结合数字化。

本来能源跟标杆公司关系不太大，但是标杆公司坚信一点，今后的能源不仅仅是滤电的问题，目前绿色能源最大的问题就是不稳定，一定要对它进行

双向感知，做智能监控，最后达到精准预测，还要预备一定的补偿方案。这必须通过能源的数字化来解决。

当然，标杆公司在经历美国长时间制裁的情况下，整个战略形势发生了变化，明确要发展先进制成弱相关的产业。能源的数字化清晰可见，未来又能

一定程度上规避美国的制裁，这也是业务设计里面风险管理管控的一个体现。

03 战略应该从哪里开始？

战略的三个悖论，所带来的一个难题就是：我们的战略规划到底应该从哪里开始？是否看到了机会，就开始做战略？

一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动”。所以由市场洞察开始做起来，越做越发现不对劲。

因为一个吃饱的人，面对再美味的菜肴也提不起胃口。如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会。

另外，把机会当作唯一的战略起点，战略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于

资源和能力）的有机结合。

我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。那是否可以从差距分析开始呢？

这里会存在一个问题，比如燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域。因为业

务主管受绩效驱动，眼睛只盯着当前的业务，无法做到思维的跃迁。

所以，我们必须有更高维度的视角去指引，企业要成为什么样的企业？方向在哪里？

战略指引，就是综合以上各要素，在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把

握各业务战略的方向和范围。

这样的业务战略从刚一开始就是有目的、有重点的，接下来的规划效率和质量才能得以有效保证。

标杆企业华为的战略指引形成过程，是集中在发酵、评议、决策、再下发的一整个过程——

发酵：

即战略规划部首先要跟老板和高管沟通，识别当前大周期下的定位方向和主要战略问题。归拢所有问题后，需要下发给员工，收集意见，既锻炼了员工

的战略思维，又让员工能了解实际情况，这就叫发酵的过程。

评议：

员工意见汇总以后，高管核心团队闭门商议。

决策&下发：

决策权在一把手。老板决策形成一个清晰的战略指示，再正式下发。下发后，战略指引能不能变？原则上可以变，但我们整个的定位方向，关键战略问

题和业务指导原则，一般来说都不会太变，除非有大的调整。

可以看到，战略指引形成的过程，全员上下都会卷入战略。但现实中，大部分企业在做战略的时候，很难能做到这么完整的一个过程，会存在一定的环

节缺失。

04 吵出来的战略，才有能量

战略规划的过程中，争吵不可避免。怎么办？

我们认为，战略规划，过程比结果重要。战略规划本身就是一个共识的过程，有吵架的氛围其实是好事，但我们要定一些原则。

首先，从全局的考虑，战略规划的过程是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。

通过战略规划的流程和机制，让高管都参与进去，平等的讨论，并能够在讨论中把不同的观点表达出来，也就是通过PK和吵架，亮出观点，在PK的过程

中，就理解了，原来我的业务影响到别人了。

其次，战略要遵从两个本质，一个叫业务本质，一个叫战略本质，业务本质和战略本质其实都属于第一性原理。

我们吵的源头在于对业务后续变与不变的趋势。这种吵架不会涉及到人身攻击，只是相互不理解而已，通过“吵架”，有了全局视野，认知地图打开了。

懂了以后，自然就会站在更高的层次上管理业务了。

但是对于趋势的判断，也存在确定性和不确定性，这个时候我们回归战略的本质，就是以客户为中心，长期地、差异化地满足客户需求。怎么去判定客

户的需求？谁离客户近，谁的话语权就大。

战略要取舍、聚焦，意味着要忍受不完美。用局部的不完美，带来组织整体战斗力的最强。通过吵架，组织局部渐渐接纳，有点像“带病生存”，但整

个组织会得到进化。

标杆公司的常态是，好像每年的问题都好大，每年都要濒临倒闭的感觉，很担心，但是每年都在增长。然后对手倒下了，标杆公司自己就高速发展了。

我们觉得对手挺好的，怎么不禁打就倒了，也不知道它怎么倒的。

后来总结发现，是标杆公司把自己的核心竞争力做上去了，把问题一个个解决掉了。孙子兵法里面有一句“不可胜在己，可胜在敌”，说的就是这个意思。

05 战略落地：员工的执行力等于领导的领导力

许多企业战略规划如火如荼，落地执行一段时间后，发现并没有达到预期目标，这时候往往觉得是员工的能力问题，认为员工没有执行力。

其实对员工来讲，只要做到“三清三闭环”，基本上执行力就不会有大问题：

三清：清晰的方向；清晰的目标；清晰的任务。

三闭环：任务闭环；绩效闭环；激励闭环。

员工首先完成任务，完成了后，该给的绩效给到，对绩效要有适配的激励，钱分对了，事就好办。一项规划的真正考验，在于管理者在当下是否愿意投

入资源，并采取行动以在未来取得成果。

规划并不意味着某个人独自承担某项工作，而是一种责任、完成期限和对成果的评估。

我们认为，员工的执行力等于领导的领导力。

一位合格的管理者，不是决定是否要做出冒风险的长期决策，而是要决定自己是否以负责任的方式制定决策，要合理地通过详细的洞察捕捉信息，而不

是只坐在办公室拍脑袋瞎蒙乱猜。

战略是一门艺术。企业渴望赢在未来，战略规划需要得到足够的重视和投入，更需要一套科学的、系统的方法论：DSTE（Develop Strategy To Exe

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