编者按:
2023年11月3日—11月4日,乔诺咨询《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行,超20个行业、200家企业,800位高管落座会场,共襄思想盛宴,
一起见证中国式增长,探寻增长之道。
乔诺咨询将陆续推发本届论坛的系列分享文章,今日推发TCL实业CEO杜娟的分享实录。
最近大家都比较焦虑,很多人问我焦不焦虑,我觉得自己没有焦虑的资格,与其焦虑,不如学习,焦虑的本质是能力不够。
今天看到这么多人来学习,我想中国企业真是厉害,市场好的时候卷市场,市场不好的时候卷自己,很荣幸今天可以和大家一起学习。
01 中国经济微缩影:TCL四十年进化式发展
首先我想讲一下TCL终端变革之路。TCL成立于1981年,到现在已经有42年时间了,在这四十多年发展中我们经历过很多阶段:
我们是最早进行国际化并购的企业之一,在并购国际化企业之前,我们曾经有十几年达到40%多的复合增长率;
我们经历了中国最好的手机时代,早在1999年便获得工信部批准的13张手机生产牌照之一;
我们是中国最大屏的电视制造商,从最早的CRT28吋,到现在的115吋,引领整个电视行业往大尺寸方向发展;
作为一个硬件企业,在互联网来临的时候进行转型,李董(李东生)在公司净资产不到百亿的情况下,用245亿投资TCL华星第一条产线,解决中国缺芯
少屏的困境;
在新能源产业起飞前夜, “碳达峰”“碳中和”还没有被提及,TCL斥资100多亿收购天津中环集团。
所以整个TCL的发展,也可以说是中国经济发展的缩影。
今天的TCL三大业务板块:半导体显示企业TCL华星、新能源企业TCL中环,以及起家业务TCL终端业务。
论坛现场的TCL旗舰产品展区
02 TCL终端变革:以高质量增长为锚,引领高端突围
今天聚焦讲一下TCL终端,在2019年-2022年,TCL智能终端业务营收累计增长36%。2023年前三季度,高端产品Mini LED智屏销量增长104%,新风空
调销量增长143%;智屏与空调出货量全球领先。
2021年下半年,终端启动变革。我们的收入和盈利能力离全球领先差距很大,尤其是盈利能力方面,长期在两、三个点徘徊,所以我们决定好好做一些复
盘反思,引用华为的话来讲“把灵魂放在桌面上抽打”,到现在基本上形成了一些思考。
1、企业发展破局之道源于内在灵魂的深度觉醒
第一,缺乏远大目标。
我们过去从来没有以三分天下来定目标。首先整个行业过去大家只知道价格战,打得整个市场“血流成河”。从2000年开始到现在,电视品类是所有家电
里面降价最快的。作为产业经营者,我们把一个产品的价格越做越低,市场容量越做越小,这是我们产业经营者的问题,不是行业发展的必然。
其次我们团队也并没有树立全球领先的目标,大家都觉得我们很难超过三星。我跟团队讲,未来全球只有一家企业能够在电视产业做到第一名,就是TCL。
因为只有TCL投资了近2000亿在上下游产业链,只有我们具备上下游垂直产业链整合的优势,如果我们不能做第一,那就是我们团队自己无能。
第二,经营意识淡薄。
过去团队考核销量规模,大量低端产品涌向市场。我们重新制定考核标准。现在如果再问我们的团队今年卖出多少台?大家会说等我想一想,因为大家更
关注销售额和毛利这两项指标。
第三,能力建设不足。
我本人属于跨界进入实业,金融出身的我非常在意制度规则体系等能力建设。打仗的时候大家可能意识不到能力建设的重要性,但是如果没有能力建设就
很难做到高速发展,企业只能长期在低端市场徘徊。强化能力建设是一件需要定力的事情,它需要千里积跬步,而不是121的徘徊。
第四,存在大企业病。
当年我们内部有一句话叫做“TCL就是一匹瘦死的骆驼”,只要它还活着大家都很舒服,在它快要“死”的时候我们赶紧忙碌起来喂点草,确保不死,但很
难做到健康或者高质量发展。这也是现在很多中国企业的现状。
2、以高质量增长引领智能终端变革
后来我们内部不断去讲,不断去思考,究竟什么叫高质量增长?我认为主要有以下几点:
第一,提升运营效率,守住经营风险,这是基本。最困难的时候回来审视自己的效率。
守住底线如同守住了木桶的底板,至少保证木桶不会漏水。效率是我们向内可以习得的,与市场好坏关系不是那么大。如果运营效率做不好,风险底线都
守不住,和自己斗都做不好,怎么可能在更激烈的市场竞争中赢战?
第二,往上走,把木桶的底板守住才有可能建能力,把能力建起来才可能有毛利,有向上突破的空间。
技术、产品、渠道、零售、品牌、营销、供应链、数字化、组织等每一个能力都必须边打仗边建设。
第三,创新,开辟第二曲线。
如果一个企业仅仅在原来的赛道里做,永远做不到更强,所以必须不断创新并去探索第二赛道,甚至是更远的未来。
而以上这三个方面,还需要有管理体系和企业文化来护航,这是我们理解的一个企业高质量发展的框架模型。
那怎么来衡量是不是做到了高质量发展?同样也有短期的财务指标和中长期能力指标来衡量。我们内部财务指标看这几个:
第一,整个市场份额占有率有没有上升。
过去我们全球卖2500万台电视,其中70%-80%是低端产品;现在卖2500万台电视,其中40-50%是中高端产品。销售收入不断往上走,毛利也往上走,
所以千万不要把指挥棒搞错。
第二,强调效率,现金流的增速一定要大于利润的增速。
前面提到我过去做金融,但是我比较厌恶债务,按道理来讲,我认为一个2C品牌的企业不应该有流动资金借款,如果运营资产不能实现自循环,凭什么
讲是2C品牌企业?如果不能实现自循环,这就表明品牌在整个业务里面没有发挥任何作用。
第三,自由现金流为正。
一个长周期企业肯定要做大量投资,但对于2C业务,一般资产不会太重,当然,这会带来一定的刀背和刀刃作用。如果你关注这个指标,企业在大规模
扩张时有可能速度会变慢;如果你不关注这个指标,企业在大规模扩张中就会遇到学习瓶颈,怎么权衡大规模扩张和学习之间的关系是大家需要看到的。
最重要的是,我们非常希望将来TCL终端业务能做到真正的有定价权。一个没有定价权的终端业务是不值得做的业务,这是我们对高增长的理解。
03 开启智能终端五年规划:用品牌引领价值
基于这样的模型,2021年整个智能终端启动了第一轮五年规划,我们重新明确了战略:
第一,明确经营目标。
我们的目标是什么?
我们一直在思考这个问题,有时候管理者比较难知道自己的目标是什么,但是他一定知道自己的问题是什么。
我一直觉得自己是问题主义者而不是目标主义者,因为做技术出身才比较容易看到未来五年、十年的目标。但是团队成员很多是工科出身,我们共同配合,
根据目标和问题定出路径。
第二,寻找机会和明确战略路径。
明确机会和战略路径,
考虑机会的时候我们要想自己到底有什么优势?有什么劣势?市场和消费者需要什么?基于这三个问题才能够选择合适的路径并往下分解。
针对第一个问题,TCL到底有哪些劣势?我们发现是很难实现最低成本和最优效率。我们是一个全球化品牌,是一家全球管理组织,在专利、员工管理、
社会责任等方面该有的投入缺一不可。基于这种情况,我们不可能成为极致成本的企业,一定是“中”费用,而且是相对成本领先的企业。如果是这样
怎么跟别人打低价市场?这是不可能成功的。
那么TCL有什么优势?TCL成立至今有四十多年的时间,有做液晶显示的技术,并且汇聚了全球最好的显示行业人才,同时集团发展较好,资本实力和
融资能力越来越强;再加上多年的品牌基础和率先进行的全球化布局,我们是完全可以全球突破且向中高端突破的。而且我们也看到了消费从过去的纺
锤型向哑铃型的变化,消费升级和降级同时存在。
基于以上分析,我们总结出了一句话,品牌引领价值,不是靠 销量引领,也不是靠规模引领。实际上2C业务,在成立公司的第一天就应该知道品牌是
公司最重要的资产,企业应该在品牌上不断投资,当消费者想到TCL品牌或者TCL产品的时候,在脑海中闪现的念头就是TCL是这个行业中最好的品牌,
买家电就要TCL,买电视就要买Mini LED系列。
所以,大家一定要想办法打造品牌,并且一定要打造到价值上去。如果不能做出中高端产品,并且将产品卖得好,就无法成为全球领先的企业。
后面我们又逐渐增加了效率驱动,虽然不能做到最优效率,但是要追求最优效率,因为效率由内部经营管理决定。同时也不是所有的事情都要做,只能去
打开自己,所以我们称之为:全世界的东西不为我所有,但为我所用。
基于这样的情况,我们强调产品要先往上走,我们不仅仅有电视,还有空调、冰箱、洗衣机等全套系的智能家电,当然这里面不包括小家电,我们认为小
家电不符合我们的基因,小家电强调要快,我们强调更稳,所以我们聚焦把“空冰洗”大家电作为第二梯队做起来。
第三,调整作战阵型。
当策略发生改变的时候,组织一定要动,组织不动变革没用。
所以一定要调整作战阵型,当年只有中国区和海外两大区域,后来又把北美分出来,分成三大区域,今年我们又调整了一次,把原除北美外的海外区域分
成了四个,所以现在全球六大区域并驾齐驱。我们现在有个理念叫取之于当地的民用之于当地的民,产品、供应链和品牌建设都要在当地进行。同时将各
个BU相对一致的能力拿出来成立能力中心,前端可以调用能力中心,能力中心也可以对前端业务提出质疑,两者互相牵制,同时也要对他们进行赋能。
另外,我们要建设全球的营销能力,过去TCL太“硬”了,都聚焦在制造、工业等方面,接下来我们要把自己变“软”,要做零售、渠道、服务、软件、
用户体验,这是我们正在做的事情。
虽然看上去有这么多部门,但是我们内部有一句话叫:以制胜为前提的组织架构,一切导向前线。中后台没有任何理由对前线说No,你只能帮助前线去
打赢。
第四,边打仗边建能力。
我们团队现在经常讲三句话,你这一场仗怎么打?打完这一场仗之后沉淀了什么能力?这些能力能不能复制到其他地方?我们内部习惯用一张能力地图,
按照企业运营能力建设分三层,最上层是管理能力,中间是运营能力,下层是资产沉淀。
上层的管理能力是杠杆,中层运营能力代表的是毛利率,而下层沉淀的资产反过来反哺上层运营能力的提升。左边是企业内部能力,右边更面向客户。
我们深知每一个企业都必须找到自己的核心优势和能力,同时在其他方面也要发展,每一方面都要做到60分才能保证木桶没有短板。
我们以前常说,一家企业只要有长板就可以赢,但现在发现,企业越做越大之后,有长板不一定赢,必须在有长板的同时做到没有短板才有可能赢。
一旦有短板,可能会成为你致命的缺陷。
第五,激发组织活力。
我们有一个合伙人公约,针对为什么聚在一起?对消费者、合作伙伴、合伙人应该做到什么?我们的底线是什么等问题,给出我们团队共同遵守的行为
准则。
在这里我想说一下对合作伙伴的诚信利他、彼此成就。我们团队现在都知道对上下游合作伙伴要利他,在他们赚钱的前提下,我们才能赚钱。如果合作
伙伴不赚钱,长期发展是不存在的,所以我们将渠道的库存当成自己的库存,我们秉持供应商能不能赚钱当成我们是否可以往前走这样的理念,使我们
在上下游的产业链里面赢得了一定的尊重。
第六,收获变革成果。
变革两三年下来还是有比较大的改变,尤其是TCL的品牌指数,现在我们显著高于市场。但我觉得这还远远不够,中国当下的家电企业都特别厉害,我们
还有很大的差距,我们希望TCL智能终端也能走出一条健康发展的全球化之路。
最后,再次感谢乔诺。和乔诺走过的这几年,让我们的高管更加有王者之气、中层有变革之勇、基层有执行之力,让我们团队有共同的沟通语言,让我们
相信我们可以做到全球领先,对内我们经常会说“why me”,对外我们则会说“why not me”。
未来五年甚至十年,当你想起TCL你会想起哪个词?我们团队一直在努力希望塑造这样的标签,也许未来对TCL的认知里有科技的印象,也许对TCL的认知
是这是一个有活力的团队,这个团队是不断创新,敢赢能赢的团队,到那一天,我们的“品牌引领价值“的目标就基本实现了。
今天的分享就到此结束,希望能够对大家有帮助,希望大家喜欢,谢谢!
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