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2020年第三季度，立邦中国的营收业绩达到52.5亿，同比增长17.6%，其中营业利润达到8.4亿，同比增长37.5%，其中to B工程端业绩增幅达33%，构成立邦增长的强劲力量。
A.行业背景&面临的问题
中国的房地产市场现已进入了 精装时代 ，to B 业务迎来了增长的黄金期。时代是好的时代，但是国内多数企业对于to B端的业务遭遇了 能力瓶颈，这种能力瓶颈的核心表现为 “产”、“销”、“研”的协同困难，因此，也亟待发展出一条适合自身的高客户满意度的新增长之路。
B.乔诺to立邦的新增长之路
与 乔诺 牵手于 20 18年， 从一个小项目开始，深度合作始于 20 19年的9月份。
DSTE从战略到执行：
通过连续半年的经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会，将经营目标变成经营结果。
项目亮点：统一经营分析及会议思想及语言，直接消除十几亿的销售缺口，还帮助立邦工程事业部梳理并构建起全新的年度经营计划落地及作战会议体系。
薪酬绩效：
让薪酬与绩效对准了公司的战略，摆脱原有的劳资分配不均衡的状况，从而激发组织活力。
优化公司劳资分配比例，加大劳动和知识要素的分配比例，导入薪酬包机制（奖金包 +工资包），建立立邦中国、各事业部、各经营单元的三层获取分享制。导入长期激励机制，建立中高层干部和骨干的TUP中长期激励，从利益共同体到事业共同体。导入了组织绩效机制，将立邦中国战略和各事业部战略落实到组织绩效，实现经营压力的无依赖传递。
IPD集成开发：
真正地把一个个垂直的职能部门权利进行了重新分配，回归到以客户为中心的 产品交付 ，你可真正回归到通过从重量级团队的运作，真正地拉通的跨部门协作，让整个组织回归 到 以客户为中心，从而使客户的交付周期大大缩短。
LTC从线索到回款：
把订单管理变成了客户关系管理 ，通过铁三角的组织运作，让客户重新认识了立邦，重新认识的我们和立邦之间是真正意义的战略合作伙伴关系，而不只是订单合作关系。
总结
立邦是职能型组织下，极其领先的一家公司，从过去10年（2007年～2017年）增长了10倍，但近三年出现的“乏力”的本质因素，其实就是协同问题，无论是公司的品牌，还是供应链的，还是供应能力，还是从个人素质等各个方面，立邦均有不俗的表现；
此次的改革，抓住的立邦的两大命脉，一个是流程性组织，一个是织活力激发，这两件事情解决之后，整个组织好了展现出了惊人的力量，清楚了经营的力量。这样的优秀的组织，与我们的流程性组织、活力激发之间，形成了一种乘法关系，巨大的转变也是必然结果。
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