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2020年，缝制设备行业正迎来新的机会与挑战⸺

一、缝制设备行业具有周期性发展的特点，2021年迎来新一轮的增长周期，市场空间新增30%以上；

二、中高端市场被日本品牌多年占据；中低端市场产品同质化严重，竞争胶着，频繁价格战；

三、客户需求迁移，从单机购买向自动化及成套解决方案转变。

杰克是一家全球缝制设备行业产销规模最大、综合实力最强的全球化上市企业。2018年，公司销售收入首次超越日本品牌，实现全球行业第一。但随着以上多重因素影响，2019、2020年增长动力不足。

阮积祥杰克股份创始人

原先我们老抱怨，第一个是我们有好战略，下面为什么不能执行起来？

第二个是原先的考核机制按分来算，90分、95分、98分，与业绩挂钩不是很强。

第三个是原先的日常运作决策机制，大事、小事、长事、短事，人的事情、事的事情，都混在一起谈，决策不出非常清晰的思路。

邱杨友杰克股份轮值执行总裁

过去几年，杰克在营销的发展上，基本是靠渠道发展。渠道管理进一步带动了我们的业务发展，但是体系的搭建基本上很缺失，尤其是在组织流程，还有我们的业务能力、作战能力相对比较薄弱。

吴利杰克股份副总裁

因为我们刚经历了2019、2020两年的行业低周期，这两年我们公司的销售业绩是有下降的。2020年年中，我们创始人以及所有高管，也正在寻求未来的增长目标跟增长空间。当时一个契机就是参加了乔诺《激励与绩效》的公开课，我们老板对这位授课的专家老师非常认可，课程没有结束就准备要引入激励项目。

乔诺创始人龙波，他问了我们老板一句：“杰克明年（2021）想增长多少？”我们老板回答：“增长30%。”其实对于当时来说，30%还是比较高的。龙波就说了一句：“那还是先辅导战略吧，高目标匹配高激励。”所以我们就把战略跟激励的顺序变了一下。

2020年8月乔诺激励训战班的现场，杰克创始人阮积祥与顾问深度交流后，明确了变革方针⸺ 让战略充分共识，让组织充满活力。

确定启动顺序后，四大模块变革逐层展开：

一、从战略到执行变革中长期战略规划与年度经营计划、经营分析会辅导、战略管理体系搭建

二、组织活力变革组织绩效与奖金设计、干部管理

三、营销变革渠道体系建设

四、研发变革大质量体系改进辅导、技术体系建设辅导

2022年4月15日，杰克发布2021年年报，实现营业收入60.54亿元，同比增长71.91%。利润为4.66亿

元，同比增长48.67%。

2021年缝纫机实现产量309万台，同比增长117.01%，创历史新高；销售缝纫机244.17万台，同比增长62.97%。

吴利杰克股份副总裁

首先，我们公司的第二增长曲线明确了，上下共识了。

第二，产品线跟营销线是公司两大作战单元，他们在整个SP（战略规划）、BP（年度商业计划）的过程中，经历了3-4个评审阶段，每个阶段大家都进行互锁，有了共同语言，朝着同一目标努力，最后我们实现了高目标增长70%。但如果我们当时目标没有定翻倍，不可能有70%。如果定个30%，可能只能执行50%。因为只有提前定了高目标，才能够有高目标的策略以及资源的匹配。

邱杨友杰克股份轮值执行总裁

改变了原有的渠道管理模式，进一步让我们的全国经销商形成了共识。

阮积祥杰克股份创始人

2021年，在杰克全体家人的共同努力下，在我们产业链的整体协同下，克服了新冠疫情的困难，取得了非常好的进展，达到了72%的增长。过去一年我们行业的增长在30%左右，杰克高于行业一倍多的增长，确实来之不易。

我们过去做战略，是老板几个人在做。现在业务战略是业务部门在做，而且横向拉通、形成共识。从战略的增长就让我们打开了空间，以及如何有效落地。

我们在薪酬包的激励机制方面也做了改进，往前牵引的增长激励机制打开了，往后淘汰的运作机制也打开了。

我们在干部管理，识别干部、管理干部的增长路径方面，也有效规划起来了。

更重要的是高层运作决策机制的变化，我可以更多考虑未来长远的事情，具体的业务能够放到下面的业务团队去做。同时我们的EMT（经营高管团队）现在也有更多的精力，去考虑我们H2、H3（第二第三增长地平线）的业务。