受访者 | 熊裕辉，韶音科技北美区CEO

采访者 | 陈远峰，乔诺咨询研发高级专家

责编 | Lisa

作为出海竞争最激烈的赛道之一，3C耳机市场早已是神仙打架。头部有苹果、三星等科技巨头牢牢把控，中下层又挤满了白牌商品和低价品牌。

在这样的红海格局下，韶音科技（Shokz）却脱颖而出。海外营收占比近80%，销往全球60多个国家，蝉联全球运动耳机和开放式耳机销量双冠王。

自2023年以来，韶音运动耳机连续两年登上全球销量第一。

当柏林、伦敦、波士顿马拉松这些世界顶级大满贯赛事选择官方唯一指定耳机时，他们毫无疑问地选择了这家全球化布局的中国企业韶音。

他们不模仿跟随而是原创创新，不考核KPI，而考核运动和学习。

与众不同的背后有哪些故事？为什么是他们，他们是如何用全球视野做全球生意的？

3月1日，乔诺咨询《2026开年八讲》第六讲中，韶音科技北美区CEO熊裕辉与乔诺咨询研发高级专家陈远峰深度对谈，一起聊聊韶音如何通过技术创新＋品牌全球化+本地化运营，在全球市场建立领先地位，并驱动持续增长。

（以下为访谈实录）

OEM是打不赢的仗

陈远峰：今天我们非常荣幸地邀请到韶音科技北美区CEO熊裕辉先生来到直播间，和我们一起复盘韶音，启发思考。熊总是一毕业就加入了韶音，而且是北京大学的本硕，妥妥的学霸。我很好奇，当时韶音是怎么吸引到您的？那时候的韶音是什么样子？

熊裕辉：我加入韶音的时候，公司又小又破。我当时真正的想法是：公司这么破，还邀请我来，应该是有真东西的。

和创始人陈总聊了很久之后，我发现他有两个非常不一样的地方。

第一，他很理想主义，同时又特别真诚、简单，完全没有老板高高在上的感觉。他还跟我聊哲学，这在当时的职场里很少见，好在我大学有些储备，能聊得起来。我当时就觉得，和这样的人一起共事，应该会很有意思。

第二，我当时试了他们做的骨传导耳机。我本身耳朵比较敏感，戴入耳式耳机几分钟就难受，但这个开放耳朵的耳机，戴很久都很舒服。我非常喜欢。我当时想，既然我喜欢，这个世界上一定也有很多和我一样的人，他们会喜欢这款产品。这个市场应该大有可为。

刚进去的时候，因为我是学电子的，顺理成章做了电子工程师。干了半年，我觉得天天画电路图不好玩。我一直相信"好玩是第一生产力"，就提出离职。陈总听说后找到我，说："我们最近准备建一个品牌，你有没有兴趣？"

那时候我哪懂什么品牌、营销、业务？但我想，只要不干电子工程师，我都愿意试试。在这家公司毕竟还熟，总比去外面重新开始好。就这样，我从技术转到了业务，走上了这条路。

陈远峰：韶音是2004年成立的，和很多中国企业一样，早期做代工，而且听说代工业务做得也不错。为什么在2007年前后决定转型，开始做自己的产品和品牌？

熊裕辉：2007年的时候，我们虽然在代工的那个小领域做到了第一，但业务规模小，也不赚钱。我们意识到一个严重的问题：OEM是打不赢的仗。

第一，这个行业里最牛的公司也不怎么赚钱。代工就是挣辛苦钱，价格内卷，利润极低。

第二，在OEM模式里，品牌方决定一切。我们只负责生产，根本不知道产品卖给谁、用户是谁、他们在什么场景下使用、喜欢什么、痛点是什么。不知道这些，就谈不上改进产品，不改进产品，公司就无法进步。那时候我们最多有3000个SKU，全是品牌方的定制需求。一家公司又小、又要做3000款产品，根本没有进步的可能。

第三，分配不公。品牌方占据主导，拿走绝大部分利润，我们只分到很小一部分。如果挣不到钱，我们招来的优秀大学生，这些有才华的年轻人，在公司既拿不到高薪，也因为不做产品、没有成长，很快就会离开。人才流失，公司就陷入恶性循环，没有好员工，做不出好产品，最后没有出路。

正是因为这些，我们在代工还赚钱的时候，决定转型做品牌。

解决一个社会问题，而不是多做点生意

陈远峰：那为什么选择骨传导这种开放式耳机？在大家印象里，耳机都是塞进耳朵的，你们当时是怎么判断这个小众方向会有大市场的？

熊裕辉：我先简单介绍一下骨传导技术。声音传导有两种方式：气传导和骨传导。

气传导就是声音通过空气震动，传到耳膜，再传到耳蜗里的听小骨，最后到大脑。骨传导则不同，耳机贴在耳朵外面，直接震动颅骨，声音绕过耳膜和气导路径，直接传到耳蜗，再到大脑。

第一，我们选择骨传导，首先是因为它够"不同"。

当年我去美国考察市场，发现渠道里陈列的耳机品牌不超过50家，而当时仅深圳就有3000家耳机厂。我们问自己：剩下的2950家去哪了？我不知道答案，但我们不想成为那2950/1。

想不成为2950/1，就要和别人做得不一样。如果还是做音质、外观、时尚、性价比，市场上早已有品牌占据用户心智，想颠覆很难。所以我们选择骨传导，选择"开放耳朵"这个差异化定位。我们希望未来消费者想买开放耳朵的耳机时，第一个想到韶音。

第二，我们的创始人陈总常说："上帝创造耳朵，一定不是为了让它被堵住。"耳朵开放，更自然、更简洁，也更好玩。

我们认为，真正好的产品，就得"好上十倍"，超越用户预期，带来惊喜。当年我们在展会上，很多人戴上耳机后惊喜得又蹦又跳，因为他们从没体验过这种感觉。

第三，刚才说，OEM是打不赢的仗，那我们想：什么是打得赢的仗？

我们想来想去，觉得"让人们生活更美好的仗"，才是打得赢的仗，才能立于不败之地。而让人们生活更美好，首先得让员工生活更美好。你自己员工都过不好，凭什么让消费者过好？

为了让员工生活更美好，我们必须站在价值链顶端，必须打造强势品牌，必须开创一个新品类。骨传导这种差异化技术，正适合开创这个新品类。

陈远峰：刚才讲到韶音选择新产品、选择骨传导技术，其实是一个重大的战略选择。当时韶音并没有预见到这个市场有多大，但它的选择有几点原则非常清晰：

第一，在自己有积累的领域持续发力。声学技术、骨传导技术，是韶音的积累。今天能有6000多项专利，正是因为在这个领域持续耕耘。

第二，选择差异化的技术和产品。无论是骨传导还是开放式耳机，都和传统"堵住耳朵"的耳机形成错位竞争。

第三，熊总一再强调的发心：从用户价值出发，挖掘痛点，解决问题。就像我现在敢在家戴耳机一样，开放聆听，是人的天性，也是最自然的需求。

陈远峰：我最近刷到一个短片，热度很高，是一个小女孩第一次通过骨传导耳机听到声音，激动落泪，当她妈妈问"你能听到吗"，她哭着猛点头。我第一次看到时也眼眶发热。这个故事是真的吗？

熊裕辉：这是七八年前一个用户发给我们的。小女孩天生听不见，她爸爸是我们的忠实粉丝，突发奇想让她戴上骨传导耳机，她第一次听到了这个世界的声音。她很感动，就给我们发了这个视频。

我们在年会上播放时，很多工程师都哭了，因为他们第一次亲眼看到自己做的技术、做的产品，真正帮助了别人。

这也激励我们开始做助听器，真正想帮助像小女孩这样的人解决问题。

我们做新产品线的想法，可能和很多公司不一样。我们不是找第二增长曲线、不是追求更大生意，而是想解决一个社会问题。

在企业职责上，我们首先是一个社会单元，要帮助社会解决问题，这才是企业的出发点。

还有一个好消息：上个月我们找到了那个小女孩，她长大了。我们很快会派工程师带着最新的助听器去帮她验配，希望能真正帮到她。

做难而正确的事，捷径是最远的路

陈远峰：太好了。你们是怎么一步步做出这些创新产品的？有没有什么方法或工具可以分享？

熊裕辉：我们的创新方法论叫"双螺旋"：一端是技术突破，一端是用户思维。

技术突破上，公司很早就成立了基础研究部，一半多是清华北大的博士。我们不给他们设KPI，让他们自由探索。

陈远峰：不设KPI？那怎么确保达成目标？

熊裕辉：先说说为什么不设KPI。我们有一个朴素观点：很多问题，短期答案和长期答案是相反的。比如业务，短期可以多打折促销，但长期会伤害品牌。正因为长期和短期的答案不同，你怎么设KPI？是长期还是短期？所以我们不设KPI，让大家自由探索。很多时候，"无用之用，方为大用"。

比如有个工程师做的一个方向最后被证伪了，我们年会上照样表彰他。因为从科学角度看，证伪本身就是排除错误答案，是科学进步的一部分。证伪了，就排除一个错误方向；证实了，就探索出新方向。

具体落实上，我们靠人。招的都是自驱力非常强的人，他们自我要求高，自己挑战高目标。我们只需要提供自由空间、舞台和资源。人才密度高了，就会形成你追我赶的氛围，进一步激发内驱力。我们始终相信：内力比外力强十倍。

陈远峰：那用户思维这块，你们是怎么做的？

熊裕辉：我们非常强调真正聆听消费者的声音。我每次出差，都要和很多消费者面对面聊，不只靠问卷。

最开始，我们曾把产品定位为"办公耳机"，想着员工摸鱼时也能听到老板喊。结果一个月只卖了两台。后来我们去看网上用户对其他耳机的评价，发现一半左右的使用场景是运动。我们的耳机开放双耳，运动时更舒适、更安全，能听到周围声音。就这样，通过用户声音找到了真正的场景。

前阵子我专门去拜访一个用户，他拿出了50款耳机，用苹果手机录了每一款的通话效果，测下来我们是最好的。他是IT人员，对通话质量要求极高。

消费者是我们的宝贵财富，消费者反馈也在倒逼技术突破。比如有人反映后挂式耳机在健身时不太方便，我们就做了耳挂式；有人说健身房有噪音，希望开放的同时还能降噪，这本来是矛盾的，但我们花了好几年时间，最终做出了OpenFit Pro，既开放，又有一定降噪效果。这款产品在CES上卖爆了，经常供不应求。

陈远峰：从开始做骨传导，到真正被消费者接受，一定经历了漫长过程。你们是怎么坚持下来的？

熊裕辉：过程确实漫长，我们内部叫"985"，九年时间，发布八款产品，迭代五代技术，直到2016年才走出死亡之谷，做出爆品。

复盘下来，首先是工程师的"浪漫"：面对技术难题，不绕路、不走捷径。骨传导技术一直有音质、漏音、功耗、震动等局限，过去没人把它用在消费级产品上。我们的工程师沉下心，通过复合振动、漏音屠龙、悬浮减震等，花了九年时间，把产品从能用做到够用、好用。

陈远峰：这个过程这么漫长，有没有人离开？您自己动摇过吗？

熊裕辉：说没有是骗人的，但对我个人而言，让我坚持下去的是责任感。我享受了中国最好的教育，不应该只想过中产生活。我相信蔡元培先生设立大学的初衷，也不是让我们只过中产生活，而是要为社会、为国家做点事。

当时我们想：代工一定会迁移，从中国迁走。我们能不能给中国代工企业闯一条出路，打个样板？将来他们面临挑战时，看到有人走过不一样的路，这是一种责任。

还有媒体的认可。我们在CES发布产品后，新闻联播报道了我们，整个CES只报道了三家公司：三星、联想和我们。我们当时名不见经传，但人家那么看重，我们不能辜负期望。

员工层面，也有少量离开，但整体离职率很低。用户反馈也在激励我们，我们每一代产品都有小改进，用户都能发现，这对工程师是莫大的成就感。看到自己做的改进被看见、被认可，加上通过行业交流发现自己的认知比别人更深，就更愿意留下来。

陈远峰：都说三代出精品，你们到第五代才出爆品。除了用户声音和产品追求，底层还有什么？

熊裕辉：讲一个我自己的经历。有个用户叫Bill，从第一代产品就开始买，每代都买，当时还经常来公司吐槽。他说音质还需要提升，"耳朵开放是开放了，但听的是噪音，有什么意义？"话虽难听，但有理。我把声音带回公司，公司说好，那就改善音质。但骨传导没有现成的测试标准和仪器，谁提的谁负责听。我这个"木耳朵"就接下了任务。

为了练耳朵，我每天白天上班，晚上回家看《中国好声音》，慢慢能听出音质好坏。最夸张的一次，工程师挑了十几款不同直径、厚度、材质的振子，组合出上千种，密密麻麻摆在我工位上。我每天来公司就开始听，听了一个月，最后选出一款我觉得音质好的。

正是这种把事情做到最细、探究到底的精神，让我们在技术突破上超越预期。

还有就是发明家、科学家的氛围。创始人陈总本身就是一个发明家，他营造了这种气质。

不卷存量市场，通过创新做出增量市场

陈远峰：总结下来：第一，技术上死磕；第二，迭代式改进，形成正向循环；第三，贴近用户，尤其是真粉丝。这些经验很宝贵。

韶音汇聚了一群理工思维的发明家、科学家，你们是如何把全球化市场耕耘的如此得早，还如此好的？

熊裕辉：说实话，我们当时对"全球化"概念不强，但我们有很朴素的"立大志"。王阳明讲"立志而圣则圣矣"。我们当时喜欢一个耳机品牌BOSE，音质最好，是那时的第一品牌。我们就在想：能不能打造一个全球顶尖的耳机品牌，和BOSE在世界的舞台上掰掰手腕？老了你可以说，这个最牛的耳机品牌是我一手打造的。

有了这个大志，我们以终为始地倒推：发现最好的科技公司都是"生而全球化"的，我们也必须生而全球化，一开始就服务于全球的人们。

调研后，我们发现欧美运动氛围最浓，一半人经常户外跑步。英国的数据显示，17%的行人交通事故是因为跑步者戴着入耳式耳机听不到汽车声。他们有强烈的安全需求。所以我们先从这些市场破局，慢慢扩展到60多个国家。

陈远峰：目标很宏大，但作为中国公司，在欧美站稳脚跟非常困难，韶音是如何迈出第一步的？

熊裕辉：我们当时也不懂怎么做全球化品牌，但我们做到了尊重常识。常识是什么？有问题找老师。我们找当地有经验的老师，请他们帮忙。这两年业务增长快，不懂体系化作战，就找乔诺。

请了老师后，我们非常信任他们。这和我们公司的信任文化有关，老师很多理念和我们不一样，有些动作我们觉得不对，但我们相信他们，授权让他们做，在旁边学。整整学了十年，才敢说我们懂了一些，开始结合产品给他们建议。

第一步还会碰到一个问题：都想卖进大渠道。但常识告诉你，你做不到。像美国最大的电子渠道Best Buy，凭什么把你的产品放进去？你对他们来说是nobody。我们进不去，就从旁边的夫妻老婆店开始。那些店别的品牌不在意。我们派人去帮他们卖，拿着成绩和Best Buy说：旁边那家小店一个月能卖十几二十个，你规模这么大，不得卖五十、一百个？就这样慢慢说服了大渠道，给了我们机会。

陈远峰：这个过程中有没有踩过坑？

熊裕辉：我们进过苹果专卖店，当时很激动，但不到一年就被赶走了。因为早期的产品不够好，营销也不够好，卖不好就被赶走了。

被赶走后，我们痛定思痛。产品上，一定要从能用做到够用、好用。

第一，创新的扩散，新产品就像水滴入池塘，涟漪一定从圆心往外扩散。我们要找圆心人群，意见领袖、超级跑者。我们赞助UTMB，那些能跑100英里的超级跑者，从他们扩散到跑马拉松的、跑10公里的、跑跑步机的。先不着急卖给大众，先卖给最圆心的人。渠道也一样，先不着急做1000家，先做好一家，萃取经验，再扩展到10家、100家、1000家。

第二，体验式营销，"不堵住耳朵听声音"这个概念说一千道一万不如让消费者佩戴试一试。所以我们要求渠道放试音台，让用户体验，这样店里表现就好，逐渐扩散开。

陈远峰：我也很好奇，像Best Buy这样的顶级渠道，你们最后是怎么进去的？

熊裕辉：当时有很多中国企业都想进Best Buy，但Best Buy作为消费电子的高地，他们要对消费者负责，他们一个品类可能只选一两家，这样才能给消费者带来独特的价值。

我记得第一年在展会上，他们来了五拨人，一波接一波地来看。因为我们的产品差异化足够明显，才吸引了他们，他们才愿意给我们机会。

所以商业的核心，归根结底还是产品本身，产品本身有足够差异化的优势，他们才会愿意给机会。

陈远峰：总结下来有几点，第一，一开始就有全球化的战略思考，择高而立；在战术层面，要有自己的"三板斧"：不懂就学，找本地老师、找本地人学；第二，农村包围城市，大渠道进不去的时候，先从夫妻老婆店开始，慢慢找到突破口；第三，不把营销全扔给渠道，而是真正贴近消费者，理解他们的需求。

其实很多品牌出去没站稳就退回来了。你们不光站稳了，还慢慢深度布局了全球60多个国家和地区。是怎么获得这么多区域消费者如此高的认可和接受的？

熊裕辉：我觉得，第一，就是刚才说的，哪怕资源再有限，也一定要亲自去聆听消费者的声音，这是无价之宝，是所有商业的源泉。

第二，是要尊重不同国家和地区的商业生态、商业文明、商业伦理。因为存量市场其实是在抢当地的就业机会，把钱挣回去，长期来看一定有隐患。我们做的事是创造增量，和当地形成双赢。给他们带来新的商业机会、就业机会，带来更多经济价值，人家自然会欢迎你，就不会被排挤。

第三，就是我们一直讲的"让人们生活更美好"，这个底层价值观是普适的，是全球通用的。我们基于这个价值观形成的公司文化、哲学，很容易和当地用户、商业伙伴产生共鸣。我们在走出去之后再走进去，因为源头上的文化价值观和他们贴合。

人是目的，不是手段

陈远峰：刚刚熊总讲到做全球化，大胆走出去是第一步，还要深耕下去，那产品和市场都发展得这么好，你们的团队是什么样的？没有KPI，团队管理是怎么管理的？

熊裕辉：我们做团队管理，有一个很朴素的源头就是把人当人。康德说过，"人是目的，而不是手段"。

回顾西方管理学过去100年，他们也经历过类似阶段。100年前福特流水线推行后，工作被拆分为极度单一、重复的动作，强调"只动手、不动脑"。直到二战结束，经济没那么好了，他们才开始把人性加入管理，不再只追求效率，开始重视和员工沟通、建设组织文化。

对我们来说，当时没有那么复杂的管理理论，就是很朴素的东方哲学，己所不欲，勿施于人。我们自己不想被那样对待，就不那样对待别人。我们坚信人在事先，想把事做好，先得把人选好、培养好，事情自然就成了。

陈远峰：有了这个以人为本的基础之后，怎么落地呢？

熊裕辉：首先就是我们说的双百计划，公司鼓励大家的运动和学习：每个月完成100公里的运动量和100个学习积分。

我们会组建跑步俱乐部，请专业教练教你怎么跑、怎么不受伤，俱乐部费用公司报销三分之二。双百做得好的同学，还会表彰激励。而且大家自驱力都很强，看到别人能完成，自己也就你追我赶了。

学习方面，我们不光教工作需要的，还请文史哲的老师来做博雅教育，历史、政治、逻辑、哲学，跟大学一样。所以我们陈总常说，我们公司首先是一所体校，其次是大学，最后才是公司。

其次是信任文化。我们信任成年人，信任大家的判断，给自由空间，让他们发挥独立人格。像老板经常来我工位聊天，很少聊业务，顶多问问最近怎么样，我说挺好，然后就开始聊哲学、聊人。越是这样，我反而越如履薄冰，不想辜负老板和团队的信任，得把舵掌好。这种信任文化，反而激发了大家的内驱力。

最后就是我们的品牌slogan——Be Open。我们希望大家是开放的、自由的、平等的。老板没有独立办公室，大家都坐一起。我们公司最喜欢和老板辩论，而且最喜欢辩赢他。

老板为了让我们能辩赢，还专门引入逻辑学课程，教我们怎么辩论。我们只关注什么是对的，不关注谁是对的，不管你是不是老板、是不是上级。

与众不同，才能创造增量价值

陈远峰：聊到这，我有个感觉：开始我们讲产品与众不同，现在发现这种"与众不同"的感觉越来越深。我们有极致的产品、亮眼的业绩，内部还有这么不一样的管理方式。这些底层的密码，其实就是韶音的文化和价值观：尊重、信任、平等、开放，这让管理思路变得与众不同。那接下来，韶音未来有什么规划方向？

熊裕辉：还是一以贯之的让人们生活更美好，找到那些我们能做的、技术范围内的事。比如助听器，还有最近做的办公通信耳机。疫情后海外居家办公多了，长时间塞着耳朵很难受，我们就用开放耳朵的技术做了办公耳机，让大家能全天佩戴。

我们有可穿戴技术的积累，最近在看怎么和AI结合真正解决问题，通过AI做可穿戴设备，是我们探索的方向。

陈远峰：韶音在产品创新和全球化上，有什么经验分享？

熊裕辉：首先发心，是让人们生活更美好。因为要有这个目标，你就不能做常规的事，要做与众不同的东西，think different，这是差异化的起点。只有与众不同，才能创造增量价值，让人们生活更上一层楼。

其次是经营哲学。以人为本、长期主义、自由平等，东西方结合，有全球普适性。我们招的优秀大学生，都是国之重器，不能只把他们当工具人，要发挥他们的聪明才智，给他们空间和自由度。

最后是产品创新的方法论，创新的双螺旋。一方面技术突破，投入非常大；另一方面用户思维，真正倾听真实需求。

陈远峰：选择做正确的事，不走捷径，最终形成真正有价值的技术突破，那给线上的企业家朋友和高管，还有什么建议？

熊裕辉：我们做这个品牌时，有个小念想，给千千万万中国代工企业闯一条出路。今天经过十几年努力，稍微闯出一点点名堂，证明了中国企业能做全球化品牌。

现在经济下行，希望更多优秀中国企业，开始探索全球化道路，把中国智造、东方智慧、东方哲学带到全球。

互动答疑：

第一个问题：很多公司都有健身房，但员工怕领导说"不务正业"，不敢去。你们不担心运动和学习影响正常工作吗？很多人说996，哪有精力运动学习？

熊裕辉：关键是有带头作用，我们上班时间允许跑步，管理层带头跑。我们健身房有时候跑步机很抢手。因为大家发现跑完步工作效率更高，体会到跑步的乐趣就愿意坚持。双百计划里，很多同学看成功人士传记，发现他们职业生涯后期都注重锻炼学习，就愿意从现在开始培养习惯。

我觉得正反馈是坚持下去的核心，奋斗不内卷，让大家可持续发展，也迎合了年轻人对工作生活的需求。

第二个问题：你们招人最看重什么？

熊裕辉：一是潜力和进化力。我们关心加速度远大于初速度。一个人开始可能没那么优秀，但只要能不断进步，就能达到很高的高度。我们看重一个人过去的人生经历中，有没有通过努力实现跃迁。

二是有理想主义、长期主义。做原创创新，会遇到很多困难挑战，需要长期主义和理想主义精神坚持下来，等待结果到来。

我们公司很多人学生气有点足，但保持少年心、好奇心，才能保持对创新、技术、世界的探索，找到能改变世界的方向。

第三个问题：AI对韶音有什么影响？有什么技术布局和发展方向？

熊裕辉：AI太新，我只能说个人理解。软件方面我们目前不做，公司文化倡导不贪，知止，来自儒家的"知止而后定"。但AI硬件我们有机会，AI需要输入输出，你看到的、听到的、写下的。如果有个硬件能把你每天的输入输出录下来交给AI学习，它就会非常懂你，甚至生成数字人，给你很多建议。

我们的耳机能长时间佩戴，收集听到和说的声音，这方面有很大机会。

今年CES上我们发布了一款导盲眼镜，帮助盲人，他们的世界耳朵很重要，不能堵住耳朵。在AI输入输出、帮助人类方面，我们有不少机会，也在布局，希望将来有机会再来分享。今天我的分享就到这里，谢谢乔诺直播间的朋友们。