受访者 | 陈展园，TCL实业泛智屏副总经理

采访者 | 赵文君，乔诺咨询旗舰产品线总裁

责编 | Lisa

2021年之前，电视行业整体规模为年销售量约2亿台，销售额4000–5000亿元。行业缺乏给消费者带来价值的技术创新，中国企业普遍在低价值端竞争，日韩在中高端从未感受到中国企业和他们一个赛道。

2020年，TCL电视年销量突破近2400万台，但净利润率仅1%。与之形成鲜明对比的是，三星电视以两倍销量、数倍利润稳居全球第一。

自2021年初启动变革，至2024年，4年期间，TCL的电视业务从380多亿营收跃升至近600亿营收，2021年后收入增长大幅提升，TCL品牌在全球深受用户的认可。

改变和成绩背后，他们经历了什么，做了什么？

2月26日，乔诺咨询《2026开年八讲》第三讲中，TCL实业泛智屏副总经理陈展园与乔诺咨询旗舰产品线总裁赵文君深度对谈，回顾TCL从"规模驱动"到"价值驱动"的转型之路，一起还原真实的增长破局历程。

（以下为访谈实录）

规模增长，却难逃利润陷阱

陈展园：大家晚上好！非常感谢乔诺的邀请，能有这个机会和大家做分享。TCL的电视业务，包括泛智屏BU，目前仍在持续发展中。今天的分享，我会尽可能还原我们在实战中的真实案例，把我所积累的认知和理解分享给大家。如果在这个过程中，有一两个观点能引发大家的思考，我觉得已经非常值得了。另外每个企业发展阶段不一样，我的分享只能给大家参考。

赵文君：展园总一上来就这么谦虚，那接下来这组漂亮的数据，我也低调一点讲：TCL从2021年至2024年，电视业务从380多亿增长到近600亿营收。我相信，大家一定很好奇这背后发生了什么。今天我们就来聊聊这个话题。展园总，我们把时间拉回到2021年，当时整个电视行业和TCL是什么样的状态？

陈展园：如果拉回到2021年之前，当时电视行业其实还算稳定，全球2亿台的销量、近5000亿的规模，格局相对固化。日韩企业占据高端市场，利润率普遍在8个点以上；中国品牌基本在卷价格，日韩根本不把中国企业当成竞争对手。行业长期缺乏真正有价值的创新，当时推的8K、OLED，没有真正激发用户换大屏、看大屏的欲望。因为没有为用户创造价值的新产品，整个产业链都在内卷。上游的面板、SOC、主板、灯条、膜片、塑胶件、金属件、包装等，经营质量不高。

TCL当时也是这个状态：品牌廉价，中高端产品根本卖不动。这逼着我们重新思考：产品到底该怎么做？战略方向到底该怎么走？后来我们做大屏MiniLED，出发点就是真正为用户创造价值。随着用户价值的实现，规模上来了，也带动了整个行业的变化。上游屏厂、SOC厂、背板、塑胶件厂商都因为大尺寸和MiniLED的需求而受益，产业链开始走向良性循环。渠道商也因为大尺寸、高价值的MiniLED产品获得了更高回报。更重要的是，中国品牌在海外的认知度有了极大的提高。

赵文君：那当时为什么这么坚定要转型？有什么契机吗？

陈展园：其实早在2015年，当时的经营状态，已经出现不符合企业运行规律的端倪，无法支撑我们去给消费者带来更好的产品和技术。2019年底，乔诺给TCL做了一次《增长型经理人》的培训，内容涉及战略到执行、战略制定、组织变革等。那场培训引发了管理层对战略方向、组织、产品的重新思考。我们复盘后发现当时的状态是：低价值品牌、员工没自信、战略到执行一盘散沙。

如果再深挖，我们发现是认知局限限制了增长。主要有两个层面：第一，缺乏对时代和大势的认知。2001年中国加入WTO后，出口贸易本该带来更好的回报，但我们团队当时是职业经理人思维，盯着KPI、完成销售量，而不是求更高的商业回报与价值增长目标。2017年后，全球从"地球村"变成"地球部落"，时代要求我们从制造和供应链驱动的规模增长，转向产品和品牌价值驱动的规模增长，这需要认知重塑。第二，经营思维的问题。过去我们只讲规模、讲台数，销售回来就说"我们在美国卖了600万台"。但现在我们意识到：台数重要吗？收入才重要。所以公司管理层一直在推动我们转向高质量经营。高质量经营，意味着战略要聚焦，聚焦才能让各团队的力量形成突破。所以，乔诺是导火索，但背后是品牌认知度低、中高端产品卖不动、经营质量不高的现实，是我们对战略认知、产品、组织必须重塑的紧迫感。

逆势而行，重塑团队认知和共识

赵文君：请给我们展开分享一下，在变革过程中，您觉得最难的点在哪里？

陈展园：我认为最难的在于战略转型过程中的共识问题。让一群人对于同一个观点、同一个战略方向，能够真正转化为自己的认知，进一步转化为行动，这是非常困难的。其实我们的战略方向和战略方针本身很简单。刚才我也提到，我们要转向品牌价值驱动的规模增长。我们的战略重点就是为用户创造价值、做出好的产品、大板+MiniLED。听起来很简单，但真正要让所有人都理解和认同，其实非常难。尤其是在当时频繁更换管理层的背景下，团队根本没有动力，普遍处于观望状态。

我们这一轮变革，从2021年到现在已经五年多了。直到2024年，我们才对一些核心关键岗位进行了调整。而这些岗位上的很多人，在我当初做工程师的时候，就已经在那个岗位上了，有些人已经在这些关键核心岗位上干了十几年。另一个共识的难点，在于各领域管理干部，尤其是高层领导。高层领导之所以存在问题，并不是因为他们不想做好，是在企业发展过程中，我们提拔的很多干部往往是在自己领域做得非常杰出的，所谓"学而优则仕"。他们做了高层领导后，最熟悉的还是自己本领域的东西。因此，他们天然地想把自己本领域做得更好，天然地在做战略和经营预算的过程中，想保护自己的领域。所以在这个过程中，高层领导之间常常会形成认知上的博弈。

这个过程我们经历了很长时间，才慢慢实现了从上到下、从高层到所有领域、横向纵向的对齐和共识。我们从2021年开始变革，2022年中国区打胜仗，MiniLED在行业内形成趋势；2023年，海外开始推广大板和MiniLED，部分区域取得成效；到2024年，才真正实现了全球一盘棋，所有区域都对准一个战略方向，做好MiniLED和大板。这个过程我们花了三年，所以，你问我战略转型和组织变革过程中哪个最难？我觉得，共识最难。

赵文君：这让我挺诧异的，用了三年时间来形成一个共识：要做大板和MiniLED。在这个过程中，有没有让您印象非常深刻的场景？

陈展园：有一个非常深刻的场景。我本人是工程师出身，做了十几年，后来转型做产品经理。2019年开始慢慢接触经营工作，2020年后也开始参与一些组织变革的工作。那时候我对战略共识中的一些判断也不够成熟。当时有一个场景很触动我，我们在讨论将MiniLED作为一个重要方向时，分析了整个产业链。对于LCD液晶面板产业来说，MiniLED是最好的技术方向，因为它解决了画质中的对比度、亮度和色域等核心问题，能让上游的面板资源发挥更大优势。更重要的是，MiniLED与大屏结合，能给用户带来更好的视听效果。与OLED技术相比，MiniLED可以实现更大尺寸、更具性价比，同时能开发不同的产品线，有很多好处。但是有领导有不同的意见，讨论到最后不认同就走了。这件事让我深刻认识到，真正要让一件事成为大家的共同认知，再转化为行动，实在太难了。以前没有亲身体会，别人说"世界上最难的两件事，一是把思想装进别人脑袋，二是把别人口袋的钱装进自己口袋"，那次我是真切感受到了共识的难度。

高端突围，TCL王牌归来

赵文君：战略共识和变革确实都是有代价的，再回到今天，我们看到的是大幅的业绩增长和全球品牌指数显著提升。除了这些，还有哪些很好的成果可以给大家分享？

陈展园：经过这五年变革，我们慢慢走向了良性循环。首先是品牌和市场地位的变化。我们在中国市场已经成为领先者，品牌认知从"还在做电视"升级为"显示技术引领者"。海外市场全线保持每年30%增长，大部分国家都处于前三状态，特别是美国市场，过去几年我们逐步突破，重心从沃尔玛这类平价渠道，转向了中高端渠道。使我们在美国市场的品牌指数逐年上升，2025年下半年开始，品牌指数由70到100以上。

除了品牌和市场地位的变化，还有产品结构的变化。MiniLED和75寸以上电视全球销量领先，超越日韩企业；大板+MiniLED基本上每年翻翻，引领整个行业发展。中高端产品从几乎没有到全球市场率13%，MiniLED旗舰产品Q10系列成为全球爆款，用户端也已升级为中高突破的产品结构，成为行业标杆。从今年开始，我们实现了"开年即旺季"。以前春节后通常是淡季，但今年3月，我们的需求量已经非常大，超过了去年最旺季的生产量。春节期间，整个公司都处于加班状态。为了满足用户的需求，我们大年初四就开工了，全力保障高效交付。

赵文君：我们一直有提到MiniLED，请展园总分享下这样的产品到底给消费者带来了什么好处？

陈展园：提到MiniLED不能离开大尺寸，首先带给消费者最直观的变化是大尺寸，大尺寸是电视与小屏的最大区别，尺寸大才能让消费者有打开观影的欲望，使客厅成为家人一起共享娱乐的场所。其次是好画质，好画质需要光和色的结合，MiniLED可以提供更好的亮度、对比度，结合量子点技术和屏技术的匹配，能够提供更真实的色彩，两者再通过画质算法调校，最终给消费者带来家庭影院级的观影沉浸感。所有的品牌都在跟随TCL的MiniLED方向，RGB也是其中的一种MiniLED背光技术，TCL已经开发出更加领先的SQD-MiniLED，结合了屏、背光、画质算法，实现全局像素级高色域、高亮度、高对比度，代表了显示行业的最高水平。

逆势增长，TCL做对了什么？

赵文君：这些变化背后，究竟做对了什么？

陈展园：如果总结，我们核心就做了两件事：第一，把产品做好；第二，就是把好产品卖出去。当然，对于成熟、内卷的行业来说，把产品卖出去更难。特别是好产品，真正能给用户带来价值的产品。我们在全球有那么多的区域和国家，要在每个地方都卖好大屏、卖好MiniLED电视，是很困难的。所以做对了什么，大概有三个方面：

第一，深入一线，共同作战。春节期间，我看了一下我去年的飞行里程，基本上是每7天就出一趟差。TCL电子的CEO张少勇先生，一半以上的时间都在海外。去一线一起讨论产品怎么布局，渠道策略、价格策略怎么定，当地用户服务怎么做，以及产品的卖点在哪里，这种协同很重要。

第二，形成了非常好的闭环作战机制。在机制上形成了每周区域经营作战会议、每月经营作战会议的执行和决策机制。每周区域经营作战会议主要讨论产品上样、产品营销方案、产品上市问题、体验及质量问题、供应问题、退市问题。每月经营作战会议对接下来的作战重点做部署。从年初的预算目标，到每月的指挥，再到每周的协同，形成了一个完整的闭环，确保前线的需求能得到更好的资源支持。

第三，拥抱新媒体，做好产品营销。随着新媒体的兴起，我们思考如何利用它们做好产品营销，也思考如何在海外建立终端零售体系。我们正在让中国的品牌慢慢成为海外的知名品牌，甚至是高端品牌。我们觉得中国人可以做到，而且可以做得非常不错。

我们现场这款就是98X11L巨幕电视，摆在家里非常大气。我们一直有个理念：家里的墙有多大，就能放多大的电视。

这台X11L电视，是去年9月发布的SQD MiniLED旗舰产品，搭载了行业天花板级的SQD-MiniLED显示技术。它的优势在于通过TCL LCD液晶面板色阻的分子级材料研究优化，结合自研的量子点材料的波长精准调控技术，才能实现全局像素级高色域，让画面色彩呈现出前所未有的纯净度与饱和度，真实还原自然本真色彩。

同时，通过万象分区技术打造的两万级背光分区，搭配一万尼特超高亮度，实现了极具冲击力的超高对比度，光和色的完美结合，为用户带来惊艳的视觉体验，也是显示行业的最高显示技术。

另外，X11L搭载第四代屏极景边框设计，全面消除视觉边界感，为用户营造沉浸式观影体验；整机采用一体化超薄大平板设计，机身厚度仅20毫米，极简美学外观尽显高端质感。音质层面，我们携手丹麦顶级音响品牌BANG & OLUFSEN进行深度定制与联合调校，实现了原声级纯净音质输出。无论是画质还是音质，都是最高水准。

赵文君：这么出色的产品，到底是怎么打造出来的？

陈展园：可以说是团队一代又一代打磨的成果。这次的X11L，采用的都是行业顶尖技术，TCL是唯一拥有LCD液晶屏的品牌公司、另还有自主研发的量子点材料技术、长期深耕的背光技术、以及TCL自有的画质算法，才能做出X11L这样的旗舰产品，目前也只有TCL平台能够实现。今年年初我们还发布了Q10M Pro，是SQD MiniLED技术下沉的产品，定位非常亲民，让更多消费者也能享受到顶级画质体验。

X系列是我们的旗舰系列，整整五年时间、四代迭代，才打磨出今天的成果。产品第一次点亮、画质演示出来的那一刻，我真的激动到词穷，最后只能感叹：天就是天，海就是海，花就是花，草就是草。

当然背后离不开团队的持续努力，具体来说有几点：

第一、产品管理：最大的贡献在于需求管理，对全球的需求进行管理并收敛；其次在于产品组合、产品平台化，使我们的产品能够平台化运作，一代又一代的技术升级，为用户创造更好的产品。

第二、技术聚焦投入：MiniLED技术研究主要有三个方向：

首先，自主技术的投入，TCL每年在光学MiniLED器件持续投入约10亿研发费用，集中资源攻坚MiniLED显示技术，自建9条MiniLED产线实现技术自主可控，包括LED芯片、驱动、封装技术、画质算法等进行研究，筑牢MiniLED技术护城河；

其次，联合TCL华星屏厂在液晶面板材料领域进行深入开发，提升屏幕色域与透过率，累计投入超20亿打造技术壁垒；

最后，光学与液晶面板的光和色同步性，光色信号的同步性需要大量算法进行匹配，为顶级画质体验提供核心支撑。

在这样的投入下，只有TCL才能打造SQD MiniLED产品，如X11L等旗舰机型，实现了全局像素级高色域、高对比度高亮度、极景无边框、实现光和色的极高水平。

在开发模式上我们也做了很大变化，日常的开发工作由开发部完成。平台部门预言下一代甚至更远的技术，我们已经可以推演出未来五年的产品技术方向。这样就能形成了"经营一代、开发一代、预研一代"的好循环。

第三、供应链体系也发生了巨大变化。以前是供应保障型，订单来了就生产；现在思考的是如何让竞争力更强。在产品目标确立时就开始供应布局、器件布局，并在全球化背景下，在波兰、巴西、墨西哥、越南等地建厂，保障产品品质在全球都能做到一流。这样，好产品才能通过研发的聚焦突破、产品平台的不断迭代、全球供应链的布局，为全球用户提供高品质、快交付的产品服务。

赵文君：刚才讲了如何把产品做好，如何把好产品卖出去。在推动这一切的过程中，是什么样的组织在支撑？

陈展园：当时泛智屏已经是300多亿的体量，要做业务突破，需要全领域对齐和支撑，但每个管理者都有自己的专业瓶颈或盲区。我们把整个生意分成了三份，由三个团队分别经营，每个团队都有自己的leader。就是把大生意变成小的"经营田"，每个田里都有自己的小CEO，负责所有生意工作，用积小胜为大胜的方式，完成了向矩阵式组织的转型。

但，转型确实很难。

第一难在员工，这很反人性。以前只有一个领导，现在有两个领导，该听谁的？我们的原则是：一切为作战，为业务突破。所有领域的员工，首先要支持好经营作战，同时也要平衡好与平台部门的协同。

第二难在对管理者的挑战。以前职能型组织是自己说了算，现在多了个领导。但经过几年打仗，大家发现，这种方式下，每个小CEO都打出了粮食，形成了大的生意结果。当业绩结果出来时，所有领域的领导都认可了这种方式，这样就形成了正循环。现在我们的专业领导完全是为产品线、为产品成功而工作。

赵文君：您认为组织变革取得成功，最核心的要素是什么？

陈展园：我们不敢说IPD变革已经成功，只能说在集成化组织变化变革过程中有了一点小小的成果。

我认为最核心的要素有几点：第一，战略方向必须大致正确。只要方向对，沿途一定会"下蛋"。

第二，变革的本质就是为了业务突破。所有的动作都对准业务突破，一两年内一定会呈现效果。如果三五年都没效果，要么战略方向需要重新思考，要么业务动作偏了需要纠偏。如果方向正确，动作也对准业务突破，变革就一定会有收获。我常说，世界不会为了你的生意停下来等你准备好，世界一直在运转。所以我们做业务突破、做变革，就是在高速路上换轮胎，这是必须做的，不能说要为了变革暂停两年。

相信相信的力量

赵文君：相信很多企业家都想复制TCL这样的成功，那展园总最后有没有几句话想送给大家？

陈展园：如果要分享，我有几点个人感受。

相信相信的力量，相信只要所有的动作都对准业务，业务一定能够突破。

所以，2026年无论大家定了什么目标，只要你把事情做对了，一定可以达成。还有两个原则：

一是共识，就是要实现上下对齐，各领域独立思考，转化为主动贡献和行动；

二是聚焦，聚焦才能把复杂变简单，简单才能实现业务突破。

总结来说就是：

1.认知深度决定增长天花板：从"规模优先"到"经营质量与品牌价值优先"的认知升级，是增长破局的核心。

2.共识是有代价的：就是要实现上下对齐，各领域独立思考，转化为主动贡献和行动。战略对齐不是自上而下的灌输，而是通过碰撞、博弈筛选出真正认同方向的执行者。

3.变革的本质就是在做业务突破：如果战略方向是正确的，一定能够沿途下蛋，变革的所有动作都是要瞄准业务突破的，如果没有得到业务的突破，那只能说明战略方向有问题或没有真正做变革，变革的本质就是在做业务突破。

4.聚焦：聚焦才能把复杂变简单，简单才能实现业务突破。

现场互动答疑：

提问：海外高端产品是如何实现突破的？

陈展园：这个话题展开讲非常大，我简单说三点。

第一，得做好产品。也就是我刚才讲的产品平台化、技术支撑、持续迭代，这是基础。

第二，要做好相应的产品营销工作。好产品也需要推广，需要让用户知道、看到。TCL过去在这方面其实有所欠缺，在海外市场更是如此。所以一定要敢于亮剑，敢于露出自己的产品。在渠道里要找"一号位"，要找好的位置把产品独立展示出来——好产品不能藏在犄角旮旯，一定要在最好的位置让用户感受到。

第三，做产品的人和卖产品的人要高度协同。不要相互博弈，只要大家团结一心，各个领域都对准这个目标，我觉得海外市场对于中国团队、中国企业来说都是可以突破的。中国人能做好产品，能做出领先的产品和优秀的品牌。通过聚焦和收敛把好产品做出来，然后敢于亮剑，告诉消费者我的东西是好的。

提问：是怎么确定MiniLED这个方向并突破的？

陈展园：MiniLED这个方向，我们是从2021年开始重点突破的。当时我们做了很多研讨，主要有三个层面的考虑。

第一，从用户需求看，当时市场上缺少真正好的大屏体验。MiniLED首先能够在大尺寸屏幕上实现非常好的画质，让用户有回家开机的欲望，有观影的沉浸感。大屏和MiniLED是相辅相成的。

第二，从产业协同看，MiniLED能够和LCD产业一起良性发展。LCD大尺寸屏的成本占电视整机成本的70%左右，只有LCD产业链良性发展，电视行业才能更好。MiniLED技术支撑了大屏幕的体验升级，也让整个产业更有活力。

第三，从技术参数看，MiniLED在亮度、色域、对比度、产品形态和性价比上都远超OLED。最关键的是它能做大尺寸。而OLED做到75寸以上成本极高。所以MiniLED技术能够让LCD产业更健康地发展，让中国品牌在对抗OLED的竞争中形成自己的优势，最终给用户带来实实在在的好处。

提问：TCL是怎么在高层当中达成战略共识的？有哪些核心要素？

陈展园：首先还是一号位的笃定。在高层形中成共识，不管是拍桌子、吵架、意见不同，这些都是表象。关键是一号位对未来战略的坚定，一号位的笃定意味着下面再怎么吵、拍多少桌子，方向曲曲折折，最后都在往正确的道路上走。

第二，鼓励大家充分表达意见。鼓励不同意见，只有充分表达才会产生冲突。如果大家不吵了，那就危险了，那意味着大家开始"和谐"、相互默契，这更危险。所以要鼓励表达、充分争吵、包容争吵，才能逐渐形成共识。

第三，要奖惩分明。对于做对的方向，要鼓励，我们有"当责明星""优秀干部"的评选；对于做错的行为，特别是领导干部，一定要问责。

提问：TCL这么多SKU，包括大屏电视也有这么多型号，是怎么管控的？

陈展园：主要是要做好产品平台化和需求管理的工作，让产品在五个核心平台上不断迭代演变。这样就能打出竞争力，持续迭代，为消费者创造价值。

SKU多还是少，关键还是要回到业务：所有的业务动作，本质是为了业务突破。为了业务突破，不同阶段应该有不同的战术和方式。

我的分享就到这里，谢谢大家。