受访者 | 邱杨友，杰克科技副总裁&人力资源总裁

采访者 | 曾小军，乔诺咨询高级合伙人

杰克是工业缝纫机领域的全球隐形冠军，且已经连续14年位居全球行业NO.1，全球市场占有率达到33%，遥遥领先。

而杰克所在的行业，虽然连续多年整个行业总空间不增长，但在过去5年，杰克营收规模增长近1倍，利润更是增长近2倍，取得了傲人的业绩增长。

一家持续全球领先的企业，必然有领先的组织活力，领先的干部队伍。那么，杰克在组织活力上有哪些优秀的实践，杰克是如何通过蒙哥马利计划，让企业再焕发全新活力的？

2月25日，乔诺咨询《2026开年八讲》第二讲中，杰克科技副总裁、人力资源总裁邱杨友与乔诺咨询高级合伙人曾小军深度对谈，从人力资源、成长激励的角度分享三十而立的杰克再度焕发活力的管理实践。

（以下为访谈实录）

曾小军：各位伙伴，今天我们身处浙江台州杰克科技总部，本次为大家解构30年发展的杰克科技，如何借助蒙哥马利计划重新焕发组织活力。今天我们有幸邀请到杰克科技副总裁、人力资源总裁邱杨友先生。邱总，先和屏幕前的伙伴打个招呼。

邱杨友：线上的新老朋友们，大家晚上好，非常荣幸受乔诺邀请，参加线上开年八讲的第二讲，我是杰克的邱杨友。

曾小军：邱总是大学毕业后就加入杰克科技，从基层一线做起，成长为杰克EMT成员，先后分管营销、研发板块，目前分管人力资源，也是乔诺的老朋友。一个企业有两大旗舰产品，一是面向客户的智能缝纫机，二是企业的干部队伍，这也是本次分享的核心。去年邱总以营销总裁身份分享了杰克旗舰产品快反王，今年以人力资源总裁身份分享杰克干部管理体系。接下来请邱总简单介绍杰克科技。

邱杨友：杰克1995年成立于浙江台州，至今已有30年历史，稳居全球行业第一14年，2024年营收超60亿元，员工规模8000多人，属于ToB的全球化业务，是服装智能设备成套解决方案服务商，服务于服装、鞋帽、箱包等领域，已从单一缝制设备制造商转型为成套解决方案企业。

曾小军：补充两组核心数据，杰克的全球市场占有率达到33%，是绝对的行业领军者；过去五年，工业缝纫机全球市场无增长，但杰克营收翻了近1倍、利润增长近2倍，在消费降级、需求低迷的市场环境下，这份成绩来之不易。杰克的行业领先，离不开领先的组织活力和能打胜仗的干部队伍，接下来请邱总分享杰克组织活力的理念和实践。

杰克组织活力的核心体系：3+3激励体系

邱杨友：企业战略方向大致正确的前提下，核心在于后端组织充满活力，杰克的成功本质是人的成功、组织的成功、组织活力的成功。在乔诺的辅导下，杰克构建了"3+3"的全面激励体系：

第一重"3"是三大激励维度，将成长机会激励放在核心位置，其次是荣誉精神激励、薪酬与物质激励；第二重"3"是薪酬体系的三大构成，即薪资、分红、持股，支撑整体物质激励落地。

把成长机会激励作为核心，原因在于杰克95%的干部均为内生成长。每年招聘的优秀大学生，核心诉求是在企业平台实现能力成长，而企业也需要通过员工成长推动发展。同时，杰克将成长机制与战功文化相结合，形成"升官才能发财"的导向，让员工的成长与企业发展深度绑定。

创始人的人才理念：以人为本，内生成长

曾小军：任何企业的组织和干部体系，都离不开创始人的理念，想请邱总分享杰克创始人北斗在人力资源和人才培养方面的核心理念。

邱杨友：杰克创始人北斗将"人"放在第一位，比重视产品更重视人才，这是核心前提。他提出做事的"五步论"：第一选好经理人，第二搭好团队，第三制定战略形成共识，第四设计战术，第五建立评价体系，前两步均围绕"人"展开，杰克的EMT会议有50%的时间用于讨论组织和人才问题，创始人还会亲自面试把关核心人才，让公司上下形成重视人才的氛围。

这份对人才的重视从创业初期就已确立：1999年，还是家族式小企业的杰克，召开"三天三夜会议"确定现代化、国际化、全球一体化的发展方向，创始人开始远赴日本、海外寻找技术和行业牛人，推动人才结构升级；2004年，创始人让出总经理位置，交给入职4年的应届毕业生，自己抽身聚焦战略和人才；2006年，聘请拥有近30年行业经验的资深专家担任管理核心，展现了超前的用人魄力。

随着企业发展，杰克确定了人才内生成长的总原则，外部招聘的人才易出现水土不服的问题。因此杰克每年大量招聘优秀大学生，如今EMT成员大多从这些大学生中成长而来，通过不同岗位、不同部门的锤炼，结合实战胜仗的历练，形成完善的人才梯队。

曾小军：衡量企业老板是否重视人才，核心指标是其在人才上投入的时间。北斗将日常经营交给经营层，自己将更多时间放在人才、战略、文化上，这是杰克组织活力和人才体系的重要基础。

核心概念澄清：蒙哥马利计划、干部梯队、成长激励

曾小军：开场提到了蒙哥马利计划，邱总也提到了干部梯队、成长激励，想请邱总解释这三个概念的差异。

邱杨友：这三个概念理念本质一致，蒙哥马利计划是华为的人才培养计划，核心是让战场中打过胜仗、立过军功的年轻干部获得火速提拔，杰克的成长机会激励正是借鉴这一逻辑，将干部建设转化为员工的成长激励，通过战场历练形成干部梯队，因此三者是同一理念的不同表述，核心是冲锋导向，让年轻人在战场中磨炼，即便打过败仗但能重新站起来，也是宝贵的历练。

曾小军：我补充一下蒙哥马利计划的由来。蒙哥马利是英国二战元帅，6年时间从少将晋升为元帅，核心原因是立下赫赫战功。华为将干部梯队体系命名为蒙哥马利计划，核心是快速识别能打胜仗、立战功的干部并予以任用。杰克基于这一计划构建了自身干部梯队体系，并将其命名为成长激励，因为杰克认为，干部的成长机会是企业最宝贵、最稀缺的战略激励资源，让员工感受到的是组织的信任与激励，而非单纯的晋升"爬楼梯"。

杰克干部培养有效的核心：员工与企业双向咬合，以战功文化为核

曾小军：90%的企业重视干部管理和梯队建设，但99%的企业做得效果不佳，想请邱总分享杰克把成长激励做好、做有效的核心关键要素。

邱杨友：核心是个人成长与企业成长双向咬合，个人成长助推企业高质量、有序成长，企业成长反哺个人发展，而连接二者的核心是战功文化。

任何岗位的员工，只要做出成就、立下战功，就会被快速提拔，其经验会被快速复制，能力会被快速提升，进而助推公司整体发展。比如杰克2026年提出六大攻坚战，员工完成攻坚任务、打胜仗，既实现个人岗位价值，也推动公司目标达成，企业发展后通过获取分享机制反哺员工，实现个人能力与收入的双丰收。

过去几年，杰克有优秀员工因立下战功实现"一年跳两级"，成为团队楷模，带动更多员工冲锋，这就是战功文化的价值。此外，杰克的经营与考核、年度目标不强相关，鼓励员工自己定高目标、完成高目标，通过"考评结合"驱动员工比拼，再依托组织机制体系支撑，让组织活力持续提升。

曾小军：战功文化是成长激励的内核，缺失这一文化，个人成长与组织增长就无法形成闭环。员工通过战功推动公司增长，公司增长才有更多资源为员工提供晋升和收益，这是核心逻辑。

让员工看到成长希望的两大关键：企业增长+干部能上能下

曾小军：员工的成长和发展机会是核心诉求，想请邱总分享，企业做到哪些方面，能让员工感受到机会和希望。

邱杨友：核心是让员工看到可成长性的空间，这来自两大方面：

第一，企业自身持续增长，并通过战略牵引在新赛道布局，业务增长会带来更多的晋升、涨薪空间，让年轻人看到成长希望，杰克过去几年的增长，正是员工成长空间的核心支撑；

第二，干部能上能下、能左能右，实施末位淘汰，而这一机制的前提是完善的梯队人才建设，比如大学生储备、基层管理干部储备。

举例来说，杰克旗舰产品快反王的项目经理，在产品开发成功后，先被调去做总参、策划，推动产品持续热销，后被提拔为产品线总裁，开发第二个项目成功后，又被调往新业务担任负责人，实现了快速成长。这类案例在杰克大量存在，核心是干部的流动和晋升，让基层员工看到希望，若干部岗位固化，优秀的基层员工便会流失。

曾小军：有一个经验数据，若企业每年的晋升比例能达到30%，员工就会感受到明显的成长机会，而这30%的晋升机会，10%来自末位淘汰，让优秀者接替不合适的干部岗位，20%来自公司增长，新业务、新赛道带来新的岗位需求。

如果企业长期不增长，晋升比例仅为个位数，优秀年轻人会因看不到希望而流失。而公司增长的核心，正是战功文化驱动员工上战场立战功，最终实现干部管理机制与企业发展的深度耦合。

这一逻辑与战国时期秦国的军功爵位制如出一辙：秦国通过20级军功爵位制，打破世袭阶层，以军功为唯一晋升指标，将爵位与土地、税赋、社会地位绑定，激发了军队的战斗力，实现"以战养战"。杰克的战功文化也是如此，员工立战功推动公司增长，公司增长再为员工提供成长资源，形成闭环。

杰克成长激励体系：以终为始，四大计划构建人才梯队

曾小军：理念层面的核心已清晰，接下来请邱总详细介绍杰克成长激励的具体落地做法。

邱杨友：杰克的成长激励体系以终为始，围绕企业战略目标展开，核心是培养CXO、EMT成员、未来董事长等核心管理人才，基于企业未来的规模目标（500亿、1000亿、5000亿），倒推对应的EMT团队画像，为此建立了EMT团队选择的钻石模型（2-3-3-2钻石模型）：

第一个"2"：两大动机，干部需有激情、有梦想。

第一个"3"：具备三大外显的与众不同特质。

1.头狼特质，社会化自驱力强；

2.沟通力/学习力强，能整合资源；

3.创新意识，敢于突破，创造新价值。基于业务布局，核心主战场在海外，需配备国际化、复合型、年轻化的管理干部；

第二个"3"：具有三个标签。

1.高学历，都是研究生甚至博士学历；

2.新老结合，35-60岁，既有正当年华的年轻人又有富有经验的老将；

3.国际化，都有海外一线作战经验。

第二个"2"：两个底座，即必须具有的经验。

1.具有产品、技术或者业务、客户背景；

2.常打胜仗，同时也应当打过败仗，甚至大败仗，但又重新站起来的人（烧不死的鸟才是凤凰，泥坑里爬出来的人才是圣人）。

成长激励体系不仅聚焦高层，更要求各层级管理者做到管一层、看一层、听一层，以此构建完善的人才梯队，具体落地为四大计划，即"四狼计划"：

1.狼啸计划：精英招聘孵化计划，从海内外TOP20高校和海外顶尖商学院中招聘有头狼特质的理工科优秀毕业生、高考状元、学生会主席等稀缺人才，并通过轮岗历练，快速孵化具备全局视野的精英潜力股。

2.战狼计划：针对入职1—7年的中基层员工，让优秀的年轻员工浮现出来，作为基层管理干部的培养对象，解决企业"看不到基层优秀人才"的问题；

3.群狼计划：（商业群狼班）：针对腰部管理人才，培养未来能进入EMT的商业领袖，是中高层干部的核心储备；

4.头狼计划：瞄准培养未来EMT成员，以"钻石模型"为选拔依据，以跨领域历练提升全局思维，锻造引领队伍实现公司战略目标的核心领航者，让这类人才实现火速成长，别人五年的成长路径，头狼计划的人才三年即可完成，实现"超车式"发展。

四大计划的核心支撑仍是战功文化，员工在战场中打胜仗，才能从战狼计划晋升至群狼计划，再向头狼计划迈进。同时，计划落地有两大关键：一是明确的评价标准，筛选符合要求的人才；二是将公司增长目标拆解为不同的战场、战役、战术，匹配给不同计划的人才，让其在实战中历练，再通过持续曝光和评价体系，激发人才活力。

核心结论是，杰克的干部不是课堂培训出来的，而是战场中选出来的，培训仅作为支撑，实战历练和战功是核心选拔标准。

干部培养的核心逻辑：7-2-1原则，以战场历练为核心

曾小军：邱总提到了战场历练，这是杰克干部培养的关键，想请邱总分享战场历练的背后逻辑，以及为何选择通过战场历练培养干部。

邱杨友：杰克的干部培养遵循7-2-1原则，这是战场历练的核心逻辑：

70%：在战场中锻炼、锤炼，核心是实战；

20%：导师帮带，配备双导师（业务导师+思想导师），为员工提供专业和思想层面的指导；

10%：商学院课堂的训战结合，通过课程实现专业能力赋能。

70%的战场历练，核心是将公司的BP、SP计划拆解为战略意图和目标，再分解为不同的战场、战役、战斗，匹配给不同层级的人才：战狼计划的人才匹配小型战斗，历练周期约9-12个月；群狼计划的人才匹配更复杂的战役，历练周期更长、难度更高；头狼计划的人才匹配核心战场，承担关键任务。越优秀的人才，越会被放在更重要的战场，实现人岗匹配，同时检验人才能力。

败仗并不可怕，核心是员工能从败仗中站起来，这类经历会让人才成为更优秀的"将军"，实战中的成败都是宝贵的成长经验。

曾小军：7-2-1原则的核心是，知识和技能可通过培训解决，但一线干部的核心能力，来自实战经验的积累，这也是杰克不将干部培养聚焦在课堂，而是放在市场和战场的核心原因。

邱杨友：70%的战场历练后，会将成功和失败的经验带回10%的课堂，进行复盘、探讨，实现训战结合，让7-2-1原则形成闭环，而非孤立的三个环节。

曾小军：不同梯队的人才匹配不同的战场，想请邱总分享，杰克如何设计这些战场，确保战场历练能推动战略突破和公司业务增长。

邱杨友：战场设计的核心围绕公司战略目标展开，分两步落地：

第一，战场直接来自公司SP、BP的解码，将战略意图、关键任务拆解为山头项目、专项项目，再分解到营销、产品开发、品质等不同业务领域，确保战场历练与公司发展同频；

第二，根据战场的大小、难度，匹配对应层级的人才，避免"大战场压垮人才、小战场埋没人才"，实现人才与战场的有效匹配。

简单来说，就是将公司的战略机会、核心举措、关键任务，交给最优秀、最有意愿、公司最想培养的人才，让其承担核心战场的任务，既实现人才的历练，也推动公司的战略落地。

战狼计划详解：基层干部培养的核心落地

曾小军：四大计划中，战狼计划聚焦基层干部培养，而很多企业往往关注高层、中层，忽略基层干部，这也是干部年轻化的核心卡点，接下来请邱总详细分享杰克战狼计划的具体做法。

邱杨友：战狼计划是杰克成长激励体系的重要组成，核心培养基层管理干部，具体落地有明确的标准和机制：

1.入池标准：针对入职1—7年、30岁以内的年轻员工，核心要求是意愿性强，即有成为管理干部、商业领袖的梦想和激情，绩效、年龄等仅作为辅助评价指标，因为基层很多员工仅想做专业岗，缺乏管理意愿，这类员工并非战狼计划的培养对象；

2.7-2-1原则落地：70%的战场历练为核心，匹配专属的战役任务，历练周期约9个月；20%的双导师帮带，业务导师需比员工高三级以上，且在对应战场打过胜仗，能传递成功经验，要求每1-2周与员工面对面沟通，提供业务指导；思想导师由政委担任，在员工遇到困难、挫折时，提供思想引导和鼓励，发挥"灯塔作用"；10%的训战结合，开设专业和通用能力课程，弥补年轻员工的系统性能力短板；

3.高频曝光机制：战狼计划的员工需每月向EMT高层做15分钟PPT汇报，分享战场历练的业务收获、思想意识和能力提升。这一机制的价值在于：让高层看到中基层优秀人才；验证员工的阶段性业绩和能力提升；让员工获得"战狼"标签，周边员工形成正向认知，同时员工能获得更多资源，成长速度比普通员工快2-3倍；

4.高晋升率导向：战狼计划的员工晋升率达到40%—50%，远高于公司平均晋升率，这种"火速提拔"的导向，让战狼计划成为基层员工的成长标杆。

邱杨友：杰克已开设两期战狼班，共170余人，截至2025年底，30%的员工晋升为基层管理干部，且均为30岁左右的年轻人。这170余人带动了周边上千名员工，形成"10%的人开150码，带动其他人从100码提升到120码"的效应：员工进入战狼计划后，能被高层认识、重视，主动承担岗位外的工作；周边员工因看到战狼的成长速度，产生强烈的参与意愿，最终推动整个组织的活力提升。

组织活力的核心保障：高层带头，能上能下+干部流动

曾小军：战狼计划的落地效果显著，想请邱总分享，杰克的干部梯队和成长激励体系，对组织活力激发、业务增长和战略突破的具体效果。

邱杨友：核心是通过2-7-1末位淘汰和干部流动两大手段，驱动组织活力，且这两大手段均从高层开始落地，这是关键。

1.末位淘汰：高层带头，有进有出

杰克对干部实施强制末位淘汰，2025年淘汰比例达15%，远超原定的10%，且从EMT高层开始执行：建立EMT能进能出的评价体系，若EMT成员连续4个考核周期未拿到A或B+，视为平庸，将逐步退出；同时，优秀人才进入EMT有严格标准，需在过去几个考核周期拿到2个及以上B+，进入候补EMT后，还需连续2个考核周期拿到B+，才能成为正式EMT成员。高层的末位淘汰，为中基层树立了标杆，让整个末位淘汰机制落地更顺畅。

2.干部流动：为培养人才而流动，定向牵引

杰克的干部流动率2025年达10%以上，且与以往有本质区别：以往是"为了流动而流动"，甚至出现部门输出非优秀员工的情况；现在是为了培养人才而流动，基于战功文化，针对高潜、意愿性强的人才进行定向流动，核心原则有三点：

（1）高层以身作则，比如我本人先后分管研发、销售、人力资源，EMT成员的流动带动了全公司的干部流动；

（2）先做人才盘点，仅针对人才池中的高潜人才流动，明确流动路径，核心牵引方向是"技术/产品背景的人才流向市场、营销端"，要求各部门一把手必须具备产品技术或市场客户背景，推动人才的复合型发展；

（3）结合战略扩张，实现"老人干新业务、新人干老业务"，新业务的战略空间为人才提供成长机会，老业务的新人也能快速历练，比如杰克向海外市场攻坚时，将战狼计划的优秀人才派往海外，打胜仗后火速提拔，带动更多人才向海外冲锋，实现"指哪打哪"的战略落地。

干部流动带来了20%的员工成长空间，与公司增长形成的20%空间、末位淘汰形成的10%空间，共同构成了30%的核心晋升机会，让员工持续看到成长希望。

杰克干部梯队建设的成功要素总结

曾小军：结合杰克的实践，想请邱总总结，企业构建干部梯队、用好成长机制的核心成功要素。

邱杨友：总结为六大核心要素：

1.分层分级培养：针对不同层级、不同潜质的人才，匹配不同的培养方式、战场和战役，可根据企业规模灵活设定层级；

2.干部能上能下、能左能右：核心是干部的流动和末位淘汰，打破岗位固化，让人才有更多成长空间；

3.形成增长闭环：战场选择、战功机制均围绕公司战略展开，让个人成长与业务增长深度耦合，所有动作都服务于企业的业务增长；

4.以战场历练为核心：干部是从战场中打出来、选出来的，而非课堂培养出来的，培训仅作为辅助支撑；

5.深耕战功文化：让"打过胜仗火速提拔"成为核心导向，明确"胜仗"的定义，让员工有清晰的奋斗目标，激发员工"嗷嗷叫"的战斗状态；

6.坚持长期主义：人才培养是体系化工程，如同产品开发，不能急于求成，即便遇到行业周期变化，也要持续投入，在行业低谷期做好人才储备，为行业复苏和企业增长奠定基。

问答环节与核心总结：

问题1：邱总作为人力资源负责人有业务背景，是不是人力资源运作成功的核心要素？

邱杨友：业务背景仅能起到推波助澜的作用，核心是从一把手到高层管理干部的共识，以及对人才培养的时间投入。很多企业都喊"人才重要"，但真正将精力放在人才培养上的一把手和高管很少。杰克将人才视为企业第一旗舰产品，像打磨产品一样打磨人才培养体系，这是核心。

为推动共识落地，杰克做了两大动作：一是召开务虚会，统一高层的人才培养思想；二是建立政委体系，杰克人力资源团队仅21人，但政委体系有七八十人，合计近100人，政委与业务深度捆绑，与业务一把手协同，推动人才培养体系在各业务端落地。

此外，杰克要求高管将核心时间投入人才培养，参考龙波总《CEO的五项修炼》一书的E4S模型，高管需将30%的时间放在干部和组织上，杰克的EMT会议有50%的时间讨论组织、干部、薪酬、绩效等人才相关问题，营销体系的AT会议更是以周为单位讨论人才排名和发展，"时间在哪里，成果就在哪里"。

问题2：创始人北斗在成长基地项目中发挥了什么角色？

邱杨友：创始人是成长基地项目的发起者和核心推动者：

1.项目由创始人直接提出，明确要求人力资源板块聚焦"成长机会激励"，核心目标是培养更多CEO、董事长，让创始人能抽身聚焦更长远的战略思考；

2.创始人推动战功文化与成长激励的深度融合，让杰克的人才成长始终围绕实战、战功展开；

3.创始人带头将时间投入人才和组织，推动公司上下形成重视人才的氛围，为成长基地项目落地提供了核心保障。

曾小军：今天邱总的分享内容丰富，我简单总结一下。杰克的成长激励体系虽落地仅一年，但有两大核心点值得所有企业学习和借鉴：

第一，将战功文化作为体系内核，若无战功文化，员工成长与企业增长无法形成闭环，公司不增长，员工的晋升和收益就无法兑现，干部培养机制最终只会流于形式；

第二，干部培养的核心是战场历练，而非课堂培训，让打胜仗、立战功的员工脱颖而出、火速提拔，通过标杆效应带动全体员工冲锋，激发组织的整体战斗力。