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TCL实业 × 乔诺

品牌、产品、渠道升级2.0,
实现有效增长

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乔诺与TCL实业合作全景图

 

20245月,TCL实业控股股份有限公司发布2023年全年业绩。2023年,TCL实业实现营业收入1203.2亿元,同比增长13%;整体毛利率达20.5%,同比提升1个百分点;息税前营业利润达43.2亿元,同比增长51%。

 

TCL实业表示,从经营情况来看,尽管全球经济缓慢复苏,高通胀、消费需求下降乃至贸易摩擦等因素为各国企业带来严峻挑战,但公司坚持“品牌引领价值,全球效率经营,科技驱动,活力至上”的战略方针,在全球化布局成效显著,整体经营质量进一步提升。

 

初识&面临的问题:

合作之初,中国家电行业面临市场转型,由增量市场转向存量市场,产品普及率高,国内市场增长空间变小。技术革新缓慢、产品同质化严重、企业间价格竞争激烈对应的是典型的红海市场,TCL实业需要寻找突围之路。

 

TCL x 乔诺合作初步思路构建

 

2019年起,TCL启动了深层次的组织变革。乔诺作为变革的深度参与方,提供了从战略、IPD、采购、组织活力、IPMS、品牌战略等多维度的培训与咨询服务。

 

2019-2023年,四年以来每一次的合作,乔诺都秉承以客户为中心的专业精神,与客户同进退,痛客户之所痛,急客户之所急,全力协助变革。同时,乔诺也深深感受到了TCL的变革决心,和通过“核心能力成长”带来的显著变化。

 

一、找到降本空间,端到端体系化作战

 

在这样的背景下,TCL实业急需提高管理效率、找到降本增效空间、提高供应链能力。

 

经过近三个月的专家辅导和共创,研发、采购、物流、供应链人员扭在一起形成合力,通过深度的卷积,建立了协同的沟通机制和最佳作战实践,总结、沉淀一套降本机制流程,优化供应链管理,让端到端降本成为一种能力。

 

最后,TCL实业取得了良好的商业结果,并为未来发展奠定了基础。

 

二、从“做出产品”到“做出好产品”

 

产品的同质化加剧了家电企业之间的价格竞争,TCL实业要向内挖潜,在有限的市场空间,同样的武器装备里,寻找突围之路。

 

增长的破局点在用户,亦在产品。经过与乔诺专家团队深度辅导和共创,TCL实业重新定义了产品战略,决心要从“做出产品”到“做出好产品”。

 

因此,TCL实业聚焦资源业务,将产品作为公司战略的关键载体,将产品的价值提升到前所未有的高度。通过旗舰产品的突破,成功占领高端市场,最终实现了规模和利润的双重增长。

 

三、从低端走向高端,用旗舰赢全局

 

如何在成熟行业中突出重围,TCL泛智屏BU改变了经营思路,调整产品结构,聚焦突围中高端,变革两年来成效初显。

 

其中,TCL实业的中高端旗舰产品实现规模性突破,产品结构优化成果显著;同时,研发效率持续提升,运作成本持续降低。

 

成绩是检验真相的最佳标准。2022年TCL实业净利润达到12.4亿,同比2021年增长149.7%;同时,TCL全球销量超越LG坐上亚军宝座,成为名副其实的“全球第二、中国第一”,智屏业务功不可没。

 

如此佳绩,证明了产品战略的正确性,让TCL实业从低端市场走向高端市场,用旗舰产品的胜利,赢得了全局的胜利。

 

项目奖项:

 

2023年,以“合势而上,聚力成峰”为主题的2023TCL实业全球供应链生态大会在无锡举办。乔诺咨询受邀出席并荣获“杰出供应商奖”。此次荣获“杰出供应商奖”,是TCL实业对乔诺咨询作为合作伙伴,提供定制化产品和服务满足客户高标准需求的认可。

 

TCL集团董事长兼CEO 李东生曾表示:“感谢乔诺在TCL新一轮变革转型中给予的专业支持。对于企业变革,我的观点是要借助外部的专业团队。乔诺和TCL的合作,是一个典型案例。”

 

重点项目介绍:

 

DSTE从战略到执行:

通过战略训战,统一思想和语言,将所有部门和员工动员起来,讨论并共识增长机会及路径;通过战略评审和互锁,使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

通过打造事业部及区域增长样板点,打开代表经营单元的增长机会及路径,萃取出战略规划的方法论并在内部复制推广。

通过连续经营分析辅导,帮助经营班子统一经营思想和语言,掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会,将经营目标变成经营结果。

 

项目亮点:统一战略思想和语言,显著提升战略规划及年度经营计划质量,为TCL实业开展IPD、IPMS和IFS等变革打下良好基础。经营分析会辅导直接消除了100多亿的销售缺口,还帮助TCL实业构建起3级作战会议体系。

薪酬绩效:

优化整个TCL集团的绩效与激励机制,导入组织绩效与薪酬包机制,完成集团、产业集团、事业部三层的绩效和激励穿透,实现“力出一孔,利出一孔”。

打破原有的基于“人头数、目标奖金、目标达成”的奖金机制,导入基于业绩贡献的获取分享机制,各经营层级完全基于“收入、毛利、利润”生成奖金包。基于业务所处阶段,设置差异化的战略奖金包或经营奖金包机制。