2026年的零售人，正在变得前所未有的紧张。过去抗周期的行业已感到寒意，连不久前在高增长的新赛道也踩下刹车。最典型的信号就是新能源汽车。过去几年，电车赛道几乎是“增长”的代名词——资本蜂拥、政策补贴、消费尝鲜，三股力量叠加，造就了持续数年的高速扩张。但在渗透率突破45%之后，增量空间收窄，存量厮杀开启。价格战从头部品牌打到新势力，从10万级打到50万级。曾经“不愁卖”的品牌开始为进店量发愁，曾经排队订车的门店开始主动邀约试驾。
当红利消散，竞争回到最本质的地方：终端。谁能把消费者触达的最后一公里做深做透，谁才能在这场存量博弈中活下去。
一. 趋势大于优势，先把方向找对
任何一个行业，发展到一定程度，都会经历三个阶段——萌芽期、成长期、成熟期。相比前两者，成熟期的行业市场不再增长，甚至开始萎缩。大家都在存量市场里抢食，叠加经济周期、竞争加剧、消费者越来越挑剔……就形成今天的“卷”。当内部效率无法配上新时代的要求，企业需要发动一场效率革命。终端门店，是企业所有能力的最终出口。产品好不好、体验好不好、服务好不好、定价合不合理，消费者在进店的那一刻就会全部感知。因此，是效率革命最该发力的地方。
7月22-23日，第92期《店效倍增》于广州开课，近1000位企业家、高管与经销商团队齐聚，从资源型增长迈向能力型增长：
中国豪华汽车领导品牌一汽红旗；中国豪华汽车市场领军品牌一汽奥迪；中国汽车行业龙头企业上汽集团；中国造车新势力领军品牌零跑汽车；中国知名汽车制造企业长安汽车；长安旗下新能源领军品牌深蓝汽车；高端新能源汽车品牌阿维塔科技；东风旗下高端越野领导品牌猛士汽车；东风旗下新能源品牌奕派汽车；非洲手机市场领导品牌传音控股；中国高端厨电龙头企业方太集团；中国家电行业龙头企业格力电器；空气能热泵行业知名品牌芬尼科技；中国速冻食品行业龙头企业思念食品；现代派全品类茶企小罐茶；中国母婴护肤知名品牌袋鼠妈妈；中国净水领域领军品牌安吉尔等...
零跑汽车 高级副总裁兼首席运营官 徐军：
上半年的车圈，面对补贴退坡、经济承压，消费端压力反向传导，各家用新品堆销量，甚至同一天有6款车上市，卷度超过手机行业鼎盛期。大盘在下跌，而我们同比增长近60%，拿下全品牌前十、新能源前三，跑赢了大盘和竞品，跑输了指标，只完成了终极指标的35%。下半年外部环境有所缓和，反内卷政策会生效，价格战趋缓，但仍有供应链涨价、消费信心不足等挑战。下半年就聚焦两件事：门店能不能卖好十款车？团队能不能操盘好十款车？这将极大地考验零售能力。
店效倍增在这个时间点，对零跑有着特殊的意义。今年零跑最核心的战略指标就是——转化率。我们处在产品线快速扩张的时期，考验的不是单一爆品的操盘能力，而是多产品线的稳态运营能力。线索进来，能不能留住？顾客到店，能不能转化？每一款车在生命周期不同阶段，怎么做稳销期的精细化管理？所有问题的交汇点都落到转化率上，而店效倍增聚焦的恰恰就是这件事。
我已经是第四次来《店效倍增》的课堂了。有人问我，为什么花这么多时间反复来？道理很简单——内部讲是“要求”，外部讲是“干法”。我给团队提转化率的要求，他们会听，但不一定信，在他们看来这是“上面压下来的任务”。但陈俊波老师来讲，大家就愿意跟着走。为什么？因为位置变了，陈老师说的是行业共识，他们看到才会相信，这就是“外来的和尚好念经”的价值。每次带团队来，核心目的就是达成“四统”——统一思想、统一方法、统一语言、统一工具，最后才有统一行动。我想让他们看到：不是我一个人在要求这么做，而是今天所有行业、所有优秀企业都在做这件事。过去大家靠信息差竞争，先知先觉就能先跑。今天信息拉平了，大家在同一起跑线上，拼的就是执行力。谁跑得快，谁活下去。
我想传达给团队两件事：第一，我坐在这里，跟大家一起学、一起迭代，温故而知新，更新零售管理思想；第二，零售能力是零跑的核心竞争力之一，这不是一项短期任务，而是战略级的长期投入。更深一层，我不想这件事变成一个压力。给压力是短效的，今天压下去明天反弹；找到源动力才是长效的，才能变成肌肉记忆。希望通过陈老师的视角，团队能将个人成长和公司目标合一，让提升转化率从要求变成方向。把视野放大，世界前五为什么不能有中国品牌？零跑的节奏只有八个字：你打你的，我打我的。最大的敌人从来不是竞品，而是时间本身。我们能做的，就是全力以赴，在时间关门之前到达预定的位置。
阿维塔科技 高级副总裁 王金海：
阿维塔科技是一个年轻的车企，在过去三年多为近30万用户提供了服务。我们在营销模式上做过很多的探索，今天看零售转型迫在眉睫，明确了营销方向：第一，向高线城市发力，提高用户体验，提升品牌形象；第二，在ToB基础上建立ToC能力，提高服务用户能力，做深零售转型。
对店效倍增，我有两点理解：第一，快与慢。陈老师说该快的时候要打“闪电战”，但同时在面向具体点位的时候不能急，不能大火烧湿柴，要打“持久战”。慢即是快，我们要一个店一个店扎扎实实地打，把样板真正做出来；第二，说与做。要做，要现地现物做，所有人员要躬身入局，到一线去，跟销售顾问、交付顾问，服务顾问在一起，看真实问题是什么，因地施治。
二. 零售的本质：取一舍九，做深做精
零售一词，最初由英文Retail翻译而来，原意是“反复切碎售卖”。中文拆解为“零”与“售”，即零散售卖。许多企业由此形成了一种惯性思维：零散售卖意味着覆盖越广越好、品类越多越好、顾客越全越好。于是大规模扩渠道、扩品牌、扩门店，将“多”等同于增长路径。我们习惯于做“1公里宽、1厘米深”的事情，容易执行，但难以沉淀能力。一旦外部红利消退，便将陷入被动。真正可持续的路径是做“1厘米宽、1公里深”的事情——取一舍九，做深做精。少即是多，聚焦聚焦再聚焦。
深蓝汽车营销总监 刘维：
这是我第二次参加《店效倍增》。对于我和我的团队来说，最核心的难点有两点：突破惯性，舍九取一。
第一，厂家管理者关键在于“突破惯性”。管理者大都是从优秀的业务成长起来，很有责任心，也很有担当，我们总是认为自己是对的，产品专家可能对“接待邀约试驾卖车”这些简单的事情都没了解全，就有“拿着自己成功的经验和标准去说教，做不好甚至去考核员工”的冲动，忘了终端门店所有问题，都是总部能力的传导。我们必须管控自己“加戏”的冲动，去启发，不说教；去复盘，去挖掘和鼓励最佳实践，并固化为SOP；只有这样，才能从一个冲锋陷阵的“担当者”变成让组织“长出能力”。
第二，门店团队关键在于“舍九取一”。我们很多门店团队课堂上热血澎湃，回去路上还想想千条路，回到店里执行两天又走回原路；聚焦“舍九取一”，想清楚核心矛盾是什么（如究竟是邀约，还是试驾）。然后，干加迭代，发自内心的对客户好。店效倍增是一场马拉松，一定要坚持，一定要立即行动。因为相信，所以看见，相信你自己，就一定行！
猛士汽车 高管：
我们是第一次参加《店效倍增》，最核心的触动就是一句话：坚定不移地向新零售转型。陈俊波老师说，零售不难，但很苦。我们是传统汽车企业，习惯了在过去增量市场中的营销打法。如今国内汽车行业的竞争激烈有目共睹，非常的卷，真的太需要零售转型。高管要双手沾泥，不是双脚。我的理解是，腰一定要弯下去，手才能沾到泥。真心实意地去帮助那个离顾客最近的人，所有阻碍他服务客户的多余动作，都应该砍掉。
对各位参训的小伙伴、店长、投资人，我想分享：第一，共识。再小的团队也要在这件事上达成共识。共识是前面的那个“1”，没有它，后面再多“0”都没用。第二，聚焦。少就是多，抓住关键矛盾。我们五个门店这次高度一致——死磕“试乘试驾率”。客户试了三次甚至四次还没成交，到底问题在哪？把这件事问明白、改到位，就能翻盘。第三，主观能动性。每个平凡人心里都有一团不服输的火苗，一旦被点燃，谁都不愿意认输。把那个火苗点着，店效就不只是倍增，而是更广阔的增长。93期我们还会再来，希望大家一起加油，相信最高增长的数字将会属于猛士。
芬尼科技董事长 宗毅：
我参加过很多课，从来没有重复过，但这是我第三次来学习《店效倍增》。2月第一次来的时候很震惊，2000人的共识能力场，光是欧普照明的王总就带了700多人来。关于店效，我领悟最深的一点就是：创始人、老板及一把手亲自重视，才做得成。我现在亲自带着一个店，店长发现总部设计的设备负荷偏大，客户投入高、电费也高。他觉得心里不安，找我讨论。我到现场一看，那个店阳光直射不到，正面还有树，立即用数据重新算，负荷降了近一半，客户电费省一半。我们常说的“对客户好”，不是送花、送水果，那是表面动作。真正的对客户好，是愿意牺牲自己的短期利益，让客户长期用得起。负荷降了，我们主机卖少了，但客户将来会轻松。
还有一个关键：找到愿意全力以赴的团队。我们有个小伙子，参加完第二遍培训后主动来找我说要带项目。他说自己掏4万块钱发奖金，谁做得好马上给，不用等公司审批。我当时就想，这事成了要重奖他。第一批我们带了7个店，其中一个在河南，原本连续亏损半年准备关店了。一个月后，这个店增长了400%。我一开始不信，他一条条跟我讲，全员基础变好、怎么成交引流，清清楚楚。我立刻带了100多人参加第二期。所有周会我都参加，一次没落。
在我心目中，店效倍增已经到了“道”的层面。我们平时学的多是“术”，怎么引流、成交。但真正的道，是做人的准则。客户为什么跟你交易？因为他觉得你靠谱，跟你交易不会吃亏。做门店，首先要让客户觉得你的团队是真正以客户为中心的，这个转变是根本性的。所以，对客户好，要找对的人，老板要亲自下场、脚上踩泥。金字塔要倒过来放，才能帮助你的门店成功。
三. 用店效倍增驱动零售转型，用共识深度保障执行速度
当企业把一个宏大的战略命题，翻译成了一个让每个人都能算清楚账的生意命题，一个人人觉得跟自己有关的转型，才能真正推行下去。用店效倍增驱动零售转型，能团结这条链条上包括导购、店长、经销商、区域业务、总部等大部分人的利益。共识的深度，等于店效倍增的速度。共识不是老板开个会就做好了，而是让链条上每一个人，从厂商到经销商到门店，都发自内心地相信同一个方向。只有方向一致、资源集中、动作同频，效率才能起来，最终实现门店业绩倍增。
小罐茶 创始人 杜国楹：
这是我第十次来到《店效倍增》现场。我把同一门课听三次，每次两天一夜，每次都有新收获。关于店效倍增，我只想说两点。
第一，这是一把手工程。老板不来听，信心不坚定，这事一定大打折扣。资源支持、执行力度，全都会打折。“掌舵的人”必须带头干，一旦认定，就要坚定不移地干、持续地干。我们公司第一次真正启动的时候，效果一上来就有增长，但我们做到第五期才达到160%的增长，前几期都没达到倍增。茶行业有它的特殊性，尤其是高端茶叶，礼品属性强，想一个月就见翻倍确实有挑战。
第二，要有信仰。放眼望去，今天消费低迷的时代，还有什么能提供一套系统、一套工具、一套方法论，几乎适用于所有消费行业？我目前认为，店效倍增就是当下最合适的答案。过程中，每家增长的曲线都不一样。遇到问题，求责于己。如果凡事都是浅尝即放弃，那就永远成不了这方向的专家。不断迭代、不断优化，才能在自己行业里保持长期竞争力，取得预想的效果。
袋鼠妈妈 经管会负责人兼CFO 李皋燕：
我们团队许多人已是第二次参加店效倍增，依然奋激情满满。一个课程能让人反复学习，说明它真的接地气。我是第一次来现场，说实话，来之前有过怀疑——毕竟类似的课也参加过不少。但到了现场，拿到材料，就觉得不一样。资料很简洁，但内容很实，路径清晰，逻辑性强，贴近实操，一看就知道能落地。
通过这两天课程，我最大的感受就是：来得值。《店效倍增》教会我们的，是如何打造一个健康的营销模式。企业要实现可持续发展，归根结底是品牌和产品的变现，有了盈利，发展才可持续。而拿到盈利的路径，就是在动销上下功夫，把好产品送到消费者手上，实现多赢，这才是一个健康的发展模型。学完这套方法论，我们要把它带回去，结合袋鼠妈妈的实际，反复念、不断磨，拿出一套属于我们自己的店效倍增路径。相信在乔诺团队的辅导下，袋鼠妈妈一定能在店效倍增上做出成绩，实现增长。
四. 店效倍增不是“大力丸”，是长期的能力建设
店效倍增，不是一场促销战役。促销是百米冲刺，拼的是爆发力，撞线即止。能力建设是万米长跑，拼的是配速、适应性和动作惯性，考验的是你下个月、下季度、下一年还能不能持续达成。店效倍增的本质，是搭建一套让普通员工也能稳定输出业绩的运营底板。认真开好每个晨夕会、启动会、周例会，把每一个基础动作固化为习惯和流程。这套能力的内核，是把最佳实践拆解成普通人可执行的标准化动作——从门店动线设计，到导购接待流程如何高效挖掘需求。配上数据复盘工具和日常训练机制，让80分的业绩不依赖于某个明星员工的状态，而依赖于一套可靠的系统。体系在，人在与不在，结果都在。（以下为部分组团企业学员合照）
五. 真心对客户好，是最确定的增长路径
店效倍增不难，但很苦。所用动作看起来简单，但实际执行中，可能会遇到数不清的问题：面对外部，成千上万的消费者需求参差不齐；面对内部，会议可能组织不起来，团队难以达成共识，业绩陷入泥潭……但量变，终会带来质变。1.01的365次方，等于37.75。每天只比昨天好一点点，一年之后，就是三十七倍的蜕变。店效倍增的底色，是让每一个普通人的努力，都能被照亮、被承认、有所回响。
把商品归位、试吃备好、添加好友、送客到门口、记下老顾客的偏好。每一件小事重复成百上千次，就长成了一个人的基本功，也长成了一家门店的护城河。即便红利退去，依然有一种确定性的增长，叫做对客户好、对员工好。
