来源：乔诺之声

如今，中国的商业环境从增量争夺转向存量厮杀，增长越来越难。困境之下，企业的终端常陷入低价促销、SKU扩张换量等误区，导致成交即绝交，客户进一步流失。

是什么困住了实体门店？

2025中国式增长论坛【零售转型篇】，标杆公司消费者业务中国区零售总裁、乔诺营销首席专家陈俊波直击终端痛点，拆解零售转型成功路径。

------（以下为现场分享内容）------

“消费降级”既是市场的声音，也是我们避不开的现实。

十月份，我在济南与众多家居经销商交流，大家愁眉不展。许多企业九月份大盘下滑30%-40%。随着国补退场，压力加剧，连以往热闹的中秋国庆假期，部分终端门店销量不升反降，经营者的信心备受打击。

当难成为常态，路在何方？

我们遇到的所有问题，都要回到时代大势中思考

趋势大于优势，抓住趋势是成功的基础。一个行业的发展，大抵会经历这三个阶段：

第一阶段，是萌芽期。

比如改革开放初期，市场到处都是未开垦的荒地。人们对一切商品都有着无比饥渴的需求。这个阶段，成功的核心逻辑就一个字——“敢”。敢想、敢干、敢为人先。机会遍地都是，只要胆子够大，敢做就能赢。

第二阶段，是成长期。

需求井喷，玩家涌入，市场一片火热。这时候的关键词变成了——“多”，多做就能赢。

大家拼命地扩渠道、扩门店、扩品类、扩SKU、建更大产能、打造子品牌……这是一个信奉规模效应的时代。谁跑得快，谁能把雪球滚得最大，谁就能活下来，甚至吞并掉跑得慢的对手。

第三阶段，是成熟期。

市场天花板清晰可见，增量难寻，大家只能在存量里搏杀。于是，价格战成为常态，内卷越发严重。你会发现，过去那套“多做”的打法开始失灵了。盲目扩张带来的是臃肿和低效。企业80%的SKU只贡献20%的销量。

进入成熟期，我们该怎么赢？

通过对大量企业的观察与复盘，答案可以聚焦到三个字上：深、精、细。而其中最关键的破局点，是“精”。本质上，这是一场关乎企业生存的“效率革命”。

那么，一个很现实的问题是：这场效率革命，应该从哪儿开始？

我们可以把企业想象成一台精密的机器，它主要由两大核心部分构成：前台，是直接创造价值的六大业务模块：研、产、供、营、销、服；中后台，是支撑前台高效运转的三大保障体系：人、财、物。

这九个模块，就像机器的核心齿轮与传动装置。效率革命，就从审视和优化这整台机器的协同与效能开始。但是，每个模块似乎都有改进空间，环境恶劣，资源、能力都有限，全都做并不现实。怎么办？

彼得·德鲁克曾说：“企业存在的唯一目的，是创造顾客。”

“以客户为中心”，几乎是所有企业家的口头禅。在红利丰沛的年代，这句话的分量或许没那么重。那时，只要产品能造出来、能卖出去，生意就能转起来。若遇到阻力，调价格、给政策、拓渠道，问题也能化解。

但今天，市场在不断教育我们，这句话必须贯穿到企业内部的研、产、供、营、销、服、人、财、物等各个环节，企业才能活下去，才能活得好。

于是，第二现实的问题来了：ToC企业消费者数量既庞大又分散，触不到、抓不住，怎么办？

其实，我们有一个共性抓手：终端门店。

乔布斯曾说，他手中有两个产品：一是硬件，二是门店。华为也曾坦言“苹果是华为的老师”，并提出了相似的观点：终端门店，举头三尺有神明。

为什么这些一流的企业都极其重视终端零售？

因为企业所有内在的能力，最终都会在终端门店被消费者感知。

你的实验室再好、研发再强、技术再领先，消费者看不见、也不关心。但当他们走进你的门店，产品是否顺手好用？导购是否专业贴心？环境是否舒适可信？服务是否及时到位？……这些最直观的感受，直接定义了品牌在他们心中的样子。

企业不仅要心里想着“以消费者为中心”，更要找到一个可落地、可触摸的核心场景来承载。而终端门店，正是那个关键的枢纽。

因此，零售转型并非仅仅是开店或改陈列，它本质上是一场追本溯源的效率革命——让企业回归“创造顾客”的本源，并以此为核心，拉动研发、供应链、组织等全局系统的深刻变革。

知道了路，为什么还会走偏？

许多企业很早就想做零售转型，但真正转成功的却寥寥无几。问题到底出在哪里？在陪伴大量企业实践的过程中，我们发现三个极为普遍的错盲点。

一. 错把渠道当客户。

很多有渠道销售模式的企业，都习惯躲在经销商后面工作。在其内部会议上，大家会自然而然地称经销商为“客户”。

但让我们静下心来，问自己几个最根本的问题：

我们真正服务的消费者是谁？他们在哪里？

我们有多少家触达消费者的终端门店？

我们能否看到这些门店每天的实时动销数据？

消费者的复购率究竟是多少？

......

这些问题，往往很难回答。当我们只与经销商打交道时，本质上仍然是一种To B 的生意模式——挂着“以消费者为中心”的羊头，卖的却还是渠道压货、政策驱动的狗肉。企业与真正的市场隔着一层毛玻璃，看不见、听不清。

二. 解错题。

当业绩下滑时，企业往往容易“自上而下”归因：产品力不足、品牌声量小、销售团队弱、售后跟不上、人力体系不支撑……这些归因永远正确，但也永远无法快速解决。因为，产品迭代、品牌建设需要一定的周期，体系优化更是慢功夫。

于是，公司常常陷入一种“永远在讨论正确问题，却永远无法破局”的恶性循环。有的企业意识到终端的重要性，但一分析店效，就全部归结于“流量问题”，拼命投流、做活动、引客流。

可这真的解对题了吗？

这就像面对一个底部有破洞的水桶，我们只顾着拼命往里加水，却不去修补漏洞。安吉尔也曾困于此，在投入大量资源引流后才发现，真正的瓶颈不在进店人数，而在店内的转化率和客单价。

题目定义错了，所有的努力都是徒劳，并且极易向外归因、相互指责、越解越乱。

三. 组织惯性。

这是最难突破，也最致命的一点。许多企业的转型，只是在旧剧本里加了新台词。

比如，高层虽然喊着“零售转型”，但整个组织的核心战略与考核指标，依然围绕着“开渠道、拓网点、换大商”展开。背后的思维是：市场空白还很多，覆盖了就能增长；品类还没铺全，铺全了就能增长。

当开拓遇阻、增长乏力时，组织的惯性思维不会质疑方向，只会归结为“力度不够”：是不是考核不够狠？激励不够猛？政策不够强？于是便开始层层加码，施加压力、加大激励、强化考核。

这就像驾驶一辆车，明明前方已是断崖，过去一直靠“踩油门”成功，就认定现在只需要“把油门踩得更深”。

结果，一边高喊“以消费者为中心”，一边却继续向渠道压货、博弈政策。转型终究沦为一句口号，业务也在这种惯性中越做越重、越做越难。

这就是组织惯性——用过去的成功方式做延长线思考。

真正的零售转型，不是一个局部调整，而是一场从“看待客户的方式”、到“定义问题的方式”、最终到“组织行为方式”的系统性重塑。

从理念到落地，零售转型究竟该怎么走？

第一步，路径共识

空谈“以客户为中心”或“零售转型”，容易流于口号。而一个清晰具体的目标，如“让我们门店的业绩翻一倍”，却能瞬间凝聚人心。

用店效倍增驱动零售转型，是经过验证的有效路径。因为其直接关系到每个人的切身利益：

店长和店员的收入能增加；

经销商和区域业务能赚到钱；

总部职能部门的工作有了明确的着力点；

公司高管看到了可实现的增长路径。

当大部分人的利益被团结到同一个目标下，愿意干的人就多了。共识，是强大执行力的真正起点。

第二步，遵循“点－线－面”的复制节奏

共识的深度，等于店效倍增的速度。转型共识无法一蹴而就，它需要在胜利中被建立和强化。

因此，最稳妥的打法不是全面铺开，而是先打样，再复制：

点：集中全部资源，先让一家普通的门店成功实现业绩翻倍。

线：将已验证的方法，复制到一个区域的核心门店群，形成小规模胜利。

面：当方法被反复验证、团队信心充足时，再全面推广。

这种看似“慢”的节奏，实则是最稳健、最有效的“快”。

第三步，厘清零售转型与日常业务的关系。

企业不可能停下现有的电商、开店、发货等业务，专门搞“转型”。关键是要找到协同点。

这个协同点就是“店效”。一个简单的逻辑：如果开店不赚钱，无论给多少政策，经销商都不愿开；如果单店盈利能力强，开店就能赚钱，经销商自然愿意追随。

所以，零售转型的设计，必须与正常的开店、下货、数字化等业务节奏协同起来，以“店效倍增”为核心，拉动整个业务系统正向循环。

第四步，集成力量打一场“闪电战”。

将信心转化为战果，最快而有效的方式就是发动一场“闪电战”，核心要求是：极高目标、极简动作、极快速度、极大战果。即在30天内不增资源、不加人员，仅靠调整运营细节，实现销量翻倍。

这场战役的胜利就是一颗火种，不仅能照亮真实的成功路径，更能通过后续的“点-线-面”复制，点燃整个组织的信心与能力。

第五步，优布局、固能力。

所谓“优布局”，不是在开始时就强推终端建设，而是在店效提升过程中，让优质门店、优势位置自然浮现，让布局随增长水到渠成。

所谓“固能力”，即能力不是简单地复制抄作业，而是来自一次次实战中的最佳实践，并从中沉淀为流程、IT与系统。没有业务的胜利，能力建设便是空中楼阁。

上述路径是否真的可行？我们通过两个案例来验证。

案例一：安吉尔——从试点到全域复制

路径共识：安吉尔孔总带领团队先后参访王力、特步等企业，亲眼看到店效倍增的成果，从而坚定转型决心。

融合业务：将店效倍增定位为“头号工程”，暂缓其他分散动作，集中力量打好样板。开商、拓店、IT数字化等工作，皆通过店效提升自然长出来。

闪电破局：去年6月，首个试点店实现单月3倍增长。随后逐步复制：3店、24店、106店……至12月，全国近千家店均实现店效倍增。这正是去年下半年乃至今年持续增长的来源。

优布局、固能力：店效起来后，更大、更好、更多的门店自然拓展。去年12月至今，安吉尔新增近500家店。

同时，在实战中固化流量转化、客单价提升等方法，让能力从实践中生长。团队也由“批发型”选手转向“批发+零售”双强选手。

案例二：妙可蓝多——快消行业的极速复制

路径共识：妙可蓝多柴总在首次交流后便决心推动，并带动核心高管、89家主要经销商共同共识，将店效倍增覆盖至To B、To C及电商全业务。

融合业务：同样将店效倍增定位为“头号工程”，集中力量打好样板。

闪电破局：从4家店起步，一周内实现销量翻倍，验证“极简动作、极快速度”。随即拓展至70店、1800店、3400店。在今年“双11”期间，线下门店11天达成过去一个月的销量，同比增长85%。2025年第三季度整体业绩同比增长超60%，验证“极大战果”。

优布局、固能力：快消行业的“优布局、固能力”体现在高价值门店的导购运营上。导购员是“第一生产力”。通过店效倍增，在高潜力门店打造高POS（单店产出），就能支撑经销商配置导购，进而带动品牌影响与市场份额的循环增长。

妙可蓝多在实战中快速沉淀了门店运营手册，用店效倍增带动动销能力构建，高质量终端覆盖会自然带动下游分销。这时候，销售收入=经销商数×经销商效率。

除上述案例之外，王力、安吉尔、箭牌、大王椰、立白、百亚、林清轩、半亩花田、德佑等参与店效倍增的企业门店，均在短时间内取得可验证的成果。

不是市场没有机会，而是我们过去的能力，尚未匹配上今天的竞争。只要方法得当、决心坚定，我们完全可以做得更好。

最后，希望更多的企业有所启发，找到自己的零售转型增长之路。