来源：乔诺之声

做产品，人人都想做出爆品。

但残酷的现实是：80%的产品SKU，贡献不到20%的销售额。

明明做了市场调研，产品依旧沉底；

各种需求，不做，怕错失机会；做了，怕变成库存；

想进攻高端，现有的渠道能力只能覆盖中低端，根本够不到高端客户；现有技术储备也难以支撑做出差异化竞争力……

我们的目标客户究竟是谁？

在哪打？用什么产品组合打？

如何才能打准客户价值需求？

围绕如上问题，我们访谈了乔诺研发投资管理首席专家 刘原老师。

   为什么产品打不准？

先看一个案例。

美妆品牌A公司的一款身体乳，在整个中低端市场的表现很不错。A公司准备往高端进攻，开发一款新产品，希望能够更有竞争力，定到更高的价格。

于是，A公司基于现有的用户，做了大量的调研，了解这些用户关注最多的问题，包括肤感优化、针对干燥皮肤的修护效果、香味提升等。接着，A公司的新产品基于现有用户调查进行改进，加大了成本投入，甚至在通过用户的测试时，得到了大量用户的正面反馈。

但最终，新产品上市时，市场表现却远不如预期。

这是非常典型的“需求打不准”现象。我们思考一个问题：要使新产品市场表现更好，增长的目标用户群是原有的，还是新的？

从该案例可以看出，当产品试图定位到更高价位段时，基于市场分析，真正的目标用户，实际上是另一个消费能力更高的人群，而原有人群因消费能力受限，无法成为新产品的目标用户。

A公司基于原有人群的反馈，来研发跨到更高段位的新产品，进而需求错位，市场表现自然不佳。

   如何锁定目标人群

在探讨用户需求时，我们首先要明确目标用户是谁，通常有3种常用方法。

1）关注自己原有的用户群。

以A公司为例，如果它认为在原有价位段和人群中，其产品仍具备充分的竞争力，且市场渗透率仍有提升空间，那么它可以在原有客户群基础上，基于他们的需求和反馈继续完善产品。

类似地，某服装公司旗下并购了一个国外运动服装品牌，在进入中国市场初期，通过调查现有用户并基于他们的核心诉求和反馈进行改进，成功让现有用户接受了这个子品牌，从而实现了快速增长。

然而，当原有市场的占有率已经较高，如A公司的身体乳已经占据了中低端市场的主要份额，企业希望切入一个高端的新赛道。这时，需要用到另外两种方法找到新用户群。

2）观察竞争对手的用户群。

企业可以从竞争对手身上学习，找到适合自己的新用户群。例如，A公司在寻找高端市场的新用户群时，发现著名品牌Olay在该领域做得最好，其特点在于主打美白概念，这在中高端人群中是一个关键需求，这时候，就可以先从学习标杆下手。

3）从宏观环境中挖掘一个未被充分关注的用户群。

理想汽车就是一个很好的例子。

在汽车行业整体下滑的背景下，理想汽车发现了“奶爸”这一特殊用户群，他们购车时不仅关注空间、舒适性，还关注智能电动车续航等关键问题。

通过深入理解这一市场，深挖这一用户群存在但未被充分满足的需求，理想汽车创造出了一个全新的细分市场，2023年底便跨越了千亿规模，并在今年经济下行的情况下，上半年仍保持着20.8%快速增长。

综上所述，无论是哪种方法，最重要的是先找到我们想要去满足的目标人群，才能打准他们的需求。

   如何聚焦价值用户的价值需求？

能精准找到自己的用户人群，就能很好地理解客户，找到真正的需求吗？不一定。

这里，我们需要把对“以用户为中心”的理解，深化和升级为“以价值用户的价值需求为中心”，并据此构建具有差异化的产品。

在识别价值用户时，就要用到我们前文说的三种方法：现有用户、竞争对手的用户或新发掘的用户群，逐一评估其能否支撑产品增长。对于用户的多样需求，可以运用KANO模型与“0-1-3”准则，区分并聚焦于核心的期望属性，以构建差异化产品竞争力。

KANO模型与“0-1-3”准则（图中以拆解手机为例）

什么是KANO模型？

KANO模型，是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的工具。根据需求的存在程度和客户对需求的认可程度，将产品功能、需求和服务的特性分为五种属性：必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性、反向属性。

不同类型的需求，在带来用户满意和产品投资回报上的效果是不一样的：

必备属性：如果不满足，客户会非常不满意。对于手机而言，通话功能是最基本的要求。如果一部手机无法正常拨打电话、接听电话，那用户肯定会非常不满意。

期望属性：做得越差，客户就越不满意；反之做得越好，客户满意度就会线性地提升，满意度和需求的满足度成正比。比如，电动汽车的客户，都会期望续航能力这类需求能够得到满足。期望属性是客户购买时一定会去做比较的因素，极大影响客户的购买决策。

魅力属性：客户原来没有期望，没有的话客户也不会有失望，但是如果做了，并且让客户觉得满意，就会带来意外的惊喜。比如，用户在预订酒店时可能主要关注设施、价格、位置等常规因素。但如果一家酒店提供免费的机场接送服务，这就是一个意外之喜。

以上这三类需求产品都要力争做好。另外还有两类需求：

反向属性：做得越多客户越不满意。比如手机的弹出广告。

无差异属性：做得好不好，不会在客户满意度和市场竞争上带来太大的差别。比如说，手机的分辨率在以前可能是个期望属性，随着技术提升变成了无差异属性。

什么是“0-1-3”准则？

0：必备属性和期望属性不能有短板。客户得不到满足就一定不满意。

1：在期望属性上至少有1个长板，期望属性一般代表在一段时间内，这个行业有一个关键焦点客户需求没有被充分满足，而且行业也有能力持续提升，那么谁针对这个客户需求提升得快/好，产品就更有竞争力。期望属性影响品牌、影响定价。对于品牌产品价位段要向上进攻的企业，期望属性一定要足够突出。“0”和“1”是竞争力的基本盘，起决定性作用。

3：做到“0”和“1”后，进一步提升产品的竞争力要再做好 3 个以上的魅力属性，每个人对魅力属性的感知点不一样，需要一定的数量提高命中率。

想要实现“未战先胜”，就要在做产品之前理解客户需求。通过设计KANO模型正反表述问卷，针对目标客群开展调研收集数据，分析确定属性，衡量产品是不是符合“013”准则，这是我们产品成功的一个标准。

   如何从偶然爆品到代代旗舰？

前文分析的目标人群寻找路径和价值需求的分析，从责任与能力建设上，都需要落到组织进行承接。许多企业由于采用传统组织架构，导致产品团队和开发团队缺乏与用户直接接触的机会，更多时间里，只关注产品项目的内部管理。

1）成立产品管理部门，构建从消费者洞察到产品规划的组织能力

为了达成客户需求，企业需要在组织上进行变革，建立从用户需求到产品定义的产品管理部门。这个部门底下，应包含一个专业的资深部门——消费者洞察或用户研究团队。每个企业里的叫法可能不太一样，这个团队可以是企业内部自建的专职团队，也可以与外部咨询公司合作。

需要注意的是，对整个消费、需求、产品需求负责的核心部门是产品管理部门，而非消费者洞察/用户研究部门。

产品管理部门只是在一些专业工具上的使用，需要调用消费者洞察/用户研究团队和咨询公司的能力，部门自身需要为增长负责，清晰地知道“用户是谁” “用户痛点是什么” “哪些痛点来支撑我的产品做好”等一系列关键点，并以此为基础来规划和设计产品，确保从用户需求到产品商业成功的全过程得到有效管理。

很多企业会疑惑，前文提到的消费者洞察的责任和组织，是放在市场或销售体系好，还是放在产品和研发体系里合适？

从我们辅导过的企业里的实践角度看，许多企业一开始倾向于将消费者洞察放在营销部门，尤其是电商部门，因为对于精准的广告推送和营销活动来说，消费者洞察至关重要。然而，企业的逻辑不应仅停留在产品推出后如何推向用户，即传统意义上的营销层面。

消费者洞察在广义上是营销活动中的关键环节，它的重要性不仅在于产品推出后的推广，更在于产品开发前的用户定位引导。

因此，我们建议，消费者洞察部门可以作为一个公共平台部门，进行专业活动。同时，产品部门和营销部门也应具备这种能力。具体来说，营销负责人、专家以及产品企划专家本身应具备消费洞察能力，但在重大或工作量大的专业活动中，可调用专职消费者洞察部门的能力。

然而，目前许多企业的真实情况是，往往只重视营销推广方面的洞察，而在产品企划和规划阶段的洞察则相对薄弱。

华为当初建立产品团队，一开始的重心也是偏向整个项目的管理和交付，在整体战略规划的能力以及抓新的市场机会的能力是存在问题的。2003年起，华为逐渐引进整个前端从消费者洞察到产品定义的一系列方法论，把组织能力逐渐建起来。

2）做好产品路标和立项，倒逼组织能力成长

在产品管理组织建立起来后，首要任务是启动产品立项和产品路标规划，若要选择一个先执行，则优先考虑产品立项。

产品立项，并不是简单地出一个产品方案，而是在这个时候就要去回答清楚：我们面向什么样的用户群？用户群的关键需求是什么？这样的用户群和需求能不能支撑我的产品获得商业成功？进而倒逼整个组织能力的成长。

这里，我们总结一下，在整个“打准客户需求”的目标管理过程中：

首先，企业要成立一个面向消费者，从用户需求到商业成功的一个产品管理团队，并明确其不只是对项目负责，还要对增长负责。相当于它是一个以用户为中心，面向商业成功的一个产品团队，要把这个责任压实。

其次，在责任压实的基础上，要构建团队前端的从消费者洞察到产品规划的组织能力。这需要一个较长的过程。

最后，成功的产品有标准，有路径，想要未战先胜，就要在做产品之前理解客户需求，从“以用户为中心”转向“以价值用户的价值需求为中心”，合理运用方法论工具进行需求的筛选。