观点 | 曾小军，乔诺咨询高级合伙人

责编 | Criss

4月份，各家企业的财报陆续公布。有趣的是，员工们的情绪反应，并不总是与公司业绩成正比。

有的公司营收增长了30%，奖金发下去，却怨声载道；有的公司业绩平平，奖金到手，大家反而觉得“还不错”。为什么？

分钱，表面上看是一道数学题——算清楚多少利润、按什么比例、分给谁。但实际上，它更是一道语文题。“公平”“合理”“值得”这些词，不同的人有不同的理解。

做企业，不仅要能赚到钱，更要能分好钱。

钱分了，为什么没效果？

70%的公司分钱，都分出了同一个问题：奖金跟KPI达成率强相关。

这个设计的初衷其实很好，高目标、高激励，但实际结果往往是，企业没有实现高增长，反而在组织里“鞭打快牛”，目标互相博弈严重，最后导致激励方案失效。

举个例子。

一家公司有四个业务单元，每一年定业绩目标，实际达成决定奖金系数。第一年，大家不太了解游戏规则，都很努力。但到了第二年、第三年，有人发现了规律：

A业务单元，三年业绩增长了80%，但因为目标一直定得很高，奖金只涨了9%；而最下面的D业务单元，特别会跟领导讲困难、讲条件，三年业务没增长，奖金反而涨了。

于是，所有人都看明白了：公司的规则，就是鞭打快牛，会哭的孩子有奶吃。最后，组织失去活力，大家不愿意挑战高目标了。

我们把问题拆开来看，会发现分配问题其实发生在三个层面。

第一层：员工和股东之间

一家百亿规模的汽车零部件D企业，董事长讲述了一个背景：公司过去每三年做一次战略，上一个战略周期从100亿做到了200多亿，实现了三年倍增的目标。

从公司角度来说，收入增长了120%，利润增长了90%，战略目标基本达成。但员工，尤其是那些商业领袖、子公司的总经理，他们的奖金是跟目标挂钩的，三年下来刚好达成目标，所以奖金没什么增长。

更严重的问题是，公司做了一个高管的长期激励，跟三年利润增长100%强挂钩。结果，去年因为欧洲地区把一个过去投资十年的业务做减亏，利润三年累积只增长了90%，长期激励彻底失效。

当他们要开启下一个三年的战略规划，未来要从200亿做到500亿时，老板很有雄心，但是这时候，没有任何一个子公司、任何一个事业部愿意去承接新目标。

为什么？因为在上一个战略周期里面，公司增长了，但商业领袖们、员工们都没有获益。

第二层：部门和部门之间

还是如上D企业，打开其内部的激励结构：销售部门是业绩提成，研发是目标奖金，制造是降本奖金，职能是平均奖金。每个部门都有自己的算法，研发跟销售业绩没关系，制造只要把成本做下去就能拿高奖金。

结果是什么？组织之间各自为战，根本没法协同作战。

2019年，乔诺专家团进入某两轮电动车头部时发现，该企业销售的提成可能是后台奖金的5倍。这会带来什么问题呢？要冲锋的时候，大家说你们销售奖金高，你们往前冲。产品的部门、后台的部门不支持、不响应。你是雷锋，你往前冲。

企业到了一定规模，就是集团军作战，不是靠单一兵种能打赢的。部门之间利益不均衡，力量就不可能出于一孔。

第三层：个人和个人之间

消费电子F公司，绩效评定分为A、B+、B和C四级。同样20万的一个人，打A的人奖金可能是1.5，打C的人可能是0.8。最后你会发现，做得好的人也就是拿22万，做得差的也就19万。

A类员工的贡献跟C类员工的贡献，真的只相差这么一点吗？其实不是。现实中，前者的贡献可能是后者的好几倍，但奖金并没拉开差距。

火车头没有加满油，也就失去继续前进的动力了。

因此，当企业审视自身激励方案的时候，主要就是这三个方面：

第一个，员工和股东、劳资分配是不是合理的？可参考过去几年的劳资分配比。

第二个，部门跟部门之间是不是力出一孔？组织之间的分配一定要管理好，如果不能做到“利出一孔”，就不可能“力出一孔”。

第三个，个人之间的分配问题。怎么给火车头加满油，怎么给商业领袖加满油？

企业在不同的阶段，要去审视自己的激励方案。

A公司，业务增长了30%，但离目标差了一点。董事长认为奖金跟目标挂钩，目标没达成奖金就应该少发。但其他高管认为，企业增长了30%，奖金应该有增长才对。这就造成了核心团队在奖金理念上不一致。

B公司，从200多亿做到400多亿，翻了一倍。但奖金跟销量目标挂钩，目标没达成，奖金额度反而从3个月变成2个月，顿时舆论炸锅了。经过交谈，老板说了一段特别清醒的话：我们创业早期没有利润，用目标奖金制是合理的。但现在有百亿级的利润了，不能让激励跟公司增长脱钩。

C公司，用不到5年时间做到40亿。创始人说，以前两三百人，大家信任他，年底拆盲盒，有效。现在扩张到800人了，大部分员工自己都不认识，他们的奖金靠n-1和n-2评，但这些人领导力不够，员工不信任，盲盒没法拆了，就得建机制。

如上案例，说明了一个道理：激励方案不能天天变、年年变，但要阶段性调整，适配当前的发展阶段。

行业第一，背后是人效第一

人均薪酬反映的是人才竞争力。行业第一的背后一定是人效第一，人效第一才能人均薪酬第一，才能拥有最好的人才。这四个第一是匹配的。

F公司和G公司同属一个行业，F公司是行业第一，规模、人效、薪酬都是最高的。但过了四年，业务不增长，人在增长，人效下降，薪酬和利润出现剪刀差。而G公司，业务增长的同时管住了人效，薪酬和利润良性增长，人均薪酬从落后变成了领先。

再看一个例子。

2012年，中兴人均薪酬2.3万美金，华为4.9万美金。到2018年，中兴3.7万，华为4.6万。华为怎么做到的？

从2012到2019年，华为收入和利润复合增长21%，薪酬包增长19%，人数只增长4%，人均薪酬增长15%。答案很简单：业务增长+控制人数。

再看十几年对比：华为的人效复合增长15%，人均薪酬增长也是15%。中兴人效增长6%，人均薪酬增长也是6%。员工薪酬提升靠的是人效。

人效提升，靠这三条路。

第一条，拧毛巾。即定岗定编，精简流程。某动物饲料头部企业，工厂每个科室配一个文员，专门给总部交报表。把总部各部门拉到现场询问发现，95%的报表没人看，剩下的5%，IT表示能实现自动化。最后，六个文员变成一个，实现短期人效提升。

第二条，优化流程。即从流程、从数字化、从IT、从AI的角度去提升人效。某动物饲料头部企业的营销人员，人效大概是行业的5倍。为什么？不是因为营销人员厉害，而是因为有一套最高效的营销打法。流程先要好，才能支撑最好的人效。

第三条，业务设计。即从业务设计就开始审视人效。华为很多业务不做，比如管理服务不做，甚至很长时间不做软件。因为人效cover不住薪酬。除非能颠覆这个行业，如果改变不了，就不要轻易进入。

获取分享制，激发组织活力的金钥匙

解决了人效，接下来就是工资和奖金。

如何分钱？华为的奖金分为经营性奖金（获取分享），和战略性奖金（悬赏制）。前者，是针对那些自己创造价值、能养活自己的业务单元。后者，主要是针对一些新业务、公司需要战略投入的业务。

- 经营性奖金 -

第一步：公司总包

公司层面的总奖金包，用财务指标直接生成。

比如，华为的运营商业务，收入占40%、利润占50%、回款占10%，每个指标生成一个奖金包，最后加总形成总包。

而其消费者业务，利润占60%、收入占30%、还要考周转天数占10%。为什么？因为手机是海鲜产品，库存大跌价风险大，很多消费品公司不是死在收入和利润上，是死在库存上。

年初定好公式，每个月都能算出奖金包。业绩好多分，业绩不好少分，老板不用纠结年底多拿还是少拿，员工也不用指望股东多分点。

第二步：分到体系

总包定了，怎么分到各个体系？不是各自生成，是按比例分配。

为什么？因为不同体系在价值链里缺一不可，不赛马。年初约定比例，比如销售占50%、研发占30%、供应占20%、职能占10%。这个比例由价值链里哪个环节最重要决定。

运营商业务，最重要的是营销，其次是产品。消费者业务，你买手机主要看产品，产品比营销更重要。根据生意模式拉开差距，销售奖金系数可能是1.5，研发1.3，工艺1.2，职能1.0。核心高管团队讨论后，形成共识。

这里的关键是：体系之间不赛马，强调利益均沾。如果利益严重失衡，反而会影响分工和协作。

第三步：体系往下分

拿研发举例，这是90%的企业都不知道怎么搞的。

研发是利润中心。下面有n个产品线，每个产品线：

第一步，自己生成奖金包（用收入、利润、回款）;

第二步，是兑换，跟整个产研的总奖金包做兑换——产研老大分到的包比如一个亿，每个产品线加起来的奖金包不能超过这个数。

第三步，是调节，两个原因。第一，生成只看财务指标，当期多打粮食，但有些部门长期毁地力，要打折。要给研发老大15%-20%的权限调节。第二，部门之间的差距要管理。销售办事处人均奖金差2到3倍合理，但研发大家都在一起写代码，差太多就不合适。

奖金不是做一道数学题就完事，管理者要会做语文题。

再往下，研发平台的奖金从哪里来？从它服务的产品线来。硬件平台养了1万人，5000人在手机产品线，由手机产品线支付；3000人在电脑产品线，由电脑产品线支付。很多公司研发平台的奖金不来自产品线，导致平台部门不考虑产品线的商业成功。

但现在的做法是，所有平台部门的奖金都来自它服务的作战部门。作战部门不好，平台部门再好也没用。

这就是华为的获取分享概念：任何组织和个人的物质收益，都来自于它直接创造的价值。作战部门来自于直接创造的价值，平台部门来自于它服务的作战部门。这样平台部门就会很好地服务和响应作战部门。

- 战略性奖金 -

战略性奖金最大的特点，是自上而下的悬赏。

第一，独立预算，公司专项，总包的30%或10%刚性投入，跟今年业绩好不好没关系。

第二，悬赏驱动，一事一议立项，鼓励做难事。战略的东西就是董存瑞炸碉堡，要高激励大家才愿意炸。

第三，节约不归己，没达成目标，剩下的公司收走。

比如某家公司的战略叫7+3，七大战役、三大山头。每个战役和山头都约定战略意图、目标、负责人、悬赏金额。零售转型店效倍增，悬赏160万；降本，悬赏800万。只要达到目标就能拿到钱。老板在这里花钱最愿意，因为任何一个战略突破，都意味着增长天花板被击穿了。

当然，这并不意味着所有公司都适用同一套方法。好的激励方案要达到四个效果，如果您的企业激励方案都能实现，就是不错的：

第一个，牵引增长。存量增量，跟目标解耦，增量越多分得越多，上不封顶。

第二个，牵引效率。跟人数解耦，奖金只跟创造的价值挂钩。业务部门很清楚，人多好干活，人少好分钱。

第三个，牵引集体冲锋。体系之间利益均衡，平台部门到作战部门挣奖金。只有利益出于一孔，力量才能出于一孔。

第四个，牵引战略战役突破。每年拿出专项预算，悬赏攻坚克难。

评好功，是分好钱的前提

论功才能行赏。

1.组织绩效，不能只看内部

华为考核销售组织，除了订收回率，还有两个指标：客户关系，和客户商业成功。

为什么要考客户商业成功？

2010年马电事件，马来西亚运营商投诉华为：你们的销售太会做关系，把我们的机房全塞满了，但我们自己日子很难过。客户关系好，但客户不成功。

2012-2015年，华为在中国三大运营商的利润翻了两倍，但三大运营商的利润基本没增长。任正非问：如果运营商不挣钱，哪有钱投你的设备？从那以后，华为考客户商业成功。中国地区部专门成立商业洞察部，帮运营商做商业咨询。

考核不能只有内部视角。每一个组织都要回答：我做什么，能让客户把订单给我？

同时，还要考战略目标。比如，三年后要做100亿，今年要做什么？考核里拿出20%-30%的权重，考长期指标。

2. 个人绩效，三个关键

第一，考评结合。考核只考了员工贡献的一部分，评价时还要看考之外的部分。如果只考不评，员工会把目标定低、避重就轻。

第二，识别两端。而且要分层分级。从高管开始按271识别两端。如果只识别员工不识别干部，那是假的。如果打C和D的都是基层、新员工、主动离职的人，那也是假的。

第三，绩效辅导。一个榜样，三个沟通。上级怎么做绩效面谈，下级就会怎么学。目标沟通、过程沟通、反馈沟通，缺一不可。

激励，是公司最重要的信任体系

一个企业的激励机制，就是公司最重要的信任体系。员工愿不愿意长期奋斗，很大程度上取决于能不能看到升官发财的确定性。

而这个体系的起点，不是方案，是理念共识。理念共识了，工具才有用。

分钱不是数学题，是语文题加数学题。

综上所述，我们讲了绩效激励里五个常见问题：

激励跟目标强关联导致PK博弈。

力不出一孔，部门不协同。

激励方案不适配发展阶段。

不关注人效。

论功有问题。

归根结底就是两个词：信任体系、升官发财的确定性。

好的激励方案要达到四个目的：牵引增长、牵引效率、牵引集体冲锋、牵引战略战役突破。如果这四个都做到了，激励方案就是不错的。如果哪个没做到，我们就要思考是否重新设计。

激励不只是分钱，最重要的是建立信任。信任建好了，组织才有活力，增长才有根基。