来源 | 第116期《增长型经理人》· 深圳专场

观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"

很多管理者经常抱怨："现在的人，就是没执行力。"

会议室里，新的战略刚刚宣贯完毕。问都明白了吗，所有人点头；问有没有困难，所有人摇头；问能不能干，所有人说能。三个月后复盘，战略留在PPT里，业绩原地踏步。

点头是真的，摇头也是真的。点头，点的是"我听懂了"；摇头，摇的是"我不理解为什么要变"。二者之间，横亘着一条认知鸿沟

行业过剩、内卷竞争、AI飞速迭代……企业普遍陷入求变的焦虑之中。然而，真正决定变革成败的，不是行动的速度，而是认知的深度。

行业过剩、内卷竞争、AI飞速迭代……企业普遍陷入求变的焦虑之中。然而，真正决定变革成败的，不是行动的速度，而是认知的深度。

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行业过剩、内卷竞争、AI飞速迭代……企业普遍陷入求变的焦虑之中。然而，真正决定变革成败的，不是行动的速度，而是认知的深度。

战略：我们到底需要共识些什么？

关于战略共识，很多人有一个误解：战略就是做选择题。选A还是选B，定下来，就万事大吉。

可真相是，选择题只是开始。真正的战略，是一场系统工程。如果共识只停留在"选A还是选B"的层面，后面所有的分歧、拉扯、变形一样都少不了。

战略要共识的，是背后的三个核心模块：定位、取舍、配称。

一. 定位：我们在哪条赛道上赢

定位解决的是身份问题：你是谁？为谁创造什么价值？凭什么你能赢？这不是拍脑袋想出来的口号，要经得起三把尺子的丈量。

第一把尺是"时间"。你选的赛道，十年后还有人买单吗？是不是越做越值钱？

第二把尺是"空间"。利润空间够不够厚？能不能支撑你持续投入、持续增长？

第三把尺是"壁垒"。你做的东西，别人三年能不能抄走？如果对手一发力就能追上，那就不是护城河。

定位一旦模糊，后续的所有动作都会走样。

二. 取舍：我们放弃什么才能赢

很多公司不是没机会，是机会太多。今天追风口，明天赶热点，资源越摊越薄，最后什么都没做成。战略取舍，不是简单地说"不"，而是想清楚：凭什么这个事必须是我做？凭什么现在做？

取舍需要考虑四个维度：外部趋势是不是真的来了、内部能力能不能接得住、竞争对手在干什么、自己的长板能不能发挥到极致。

机会越多，诱惑越大，定力越重要。共识取舍，就是让所有人都理解：放弃那些看起来不错的事，是为了把最重要的事做到极致。

三. 配称：我们怎么让所有的力往一处使

最难的不是选方向，是选了之后，全公司能不能拧成一股绳。

配称的意思，就是让产品、营销、组织、人才等全都朝着同一个方向发力。产品设计要呼应定位，营销语言要传递定位，考核激励要支撑定位。

很多公司战略落不了地，根本原因就两个：一是资源错配。钱和人，都投在了产出最低的地方。二是动作变形。销售为了冲业绩，做的承诺和战略方向背道而驰。

共识配称，就是让每一个人都看见，自己的动作怎么对齐战略方向，自己的努力怎么转化成战略结果。

定位、取舍、配称三件事共识了，战略就不是老板一个人的战略，而是"我们的"战略。

3月22-23日，第116期《增长型经理人》于深圳开课，近200位经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：

全球领先的智能科技产业集团TCL；中国服装辅料领军企业伟星股份；国内领先软硬一体智能化产品提供商拓维信息；高端洗护用品企业阿道夫；中国电池百强企业博力威；全球知名电子雾化器品牌斯科尔；高品质光纤激光器品牌锐科激光；高端儿童出行品牌酷骑COOGHI；高端厨余垃圾处理器品牌贝克巴斯；高端食品企业恩乐实业；全球知名烟具品牌BKK等。

TCL实业 亚太泰国分公司总经理 赵晓辉

我是赵晓辉，在TCL实业APBG泰国分公司，负责TCL品牌家电和通讯产品的泰国市场。

这次听完课，最大的感受是——敢定第一的目标，比能不能做到更重要。作为增长型经理人，首先要敢想，然后才是怎么干。过程中要勇于突破自己，学会“抄作业”，对标标杆、复制经验、不断迭代，同时把组织活力和激励方案持续完善。

激励是我踩过最深的“坑”。以前定激励方案，基本只盯着销售团队，职能和后台团队考虑欠佳，比例分配也不够均衡。这次培训让我意识到，激励在团队之间要平衡，团队内部的个人激励也要合理，这是回去要重点改进的地方。

家电行业是红海，以前定增长目标，20%、30%就觉得到顶了。但今天看到别的分公司能做到80%甚至翻倍，我的认知被击穿了。不是市场不行，是我自己不敢想。回去之后，我敢带团队定高目标了，先从细分品类第一开始，一步步做到市占率第一。

乔诺《增长型经理人》组织得很用心，能让人全身心投入。敢想、敢定、敢拼，这是我今天最大的收获。

产品：百年老店的密码，是绝对领先的高品质

互动答疑

北京贝克巴斯科技董事长 刘瑞

七剑老师：

您刚才提到45%的份额很难翻倍，我想探讨一些不同的角度。

第一个角度，我们的视野是不是可以再打开一些？中国市场当然很重要，但全球市场呢？中国GDP大概只占全球的20%左右。如果放眼全球，空间可能远比我们想象的要大。

第二个角度，份额不变的情况下，有没有可能把价值做深？

举个例子，手机行业。如果没有智能手机的出现，我们现在可能还在用诺基亚那个直板机。当时手机的价格从2000多一路降到了100多块，整个产业越做越小。但乔布斯来了之后，把手机的价值重新定义了，价格从2000拉到了3000、4000、5000，iPhone17Pro Max最高拉到近18000元。

所以，不一定只有扩大份额这一条路，把价值做高，同样可以实现翻倍的增长。

昨天在我们的私董会上，安吉尔净水器的朋友也聊到类似的问题。他们说全屋净水在国内占了66%的份额，感觉增长空间不大了。我当时提出了一个思路：与其看份额，不如看渗透率。全中国有多少家庭真正用上了全屋净水？一算，可能连6%都不到。

从这些角度来看，不是没有空间，而是空间可能比我们想象的大得多。

所以很多时候，不是路走到了尽头，而是我们的思路可以再打开一些。这也是为什么我们特别珍惜企业家们在一起交流碰撞的机会，大家互相启发，往往能看到原来没想到的可能性。

组织：活力是战略最重要的配称

TCL实业 商用事业部 总助兼大客户部副总监 张东泽

我是TCL商用负责海外ODM业务的负责人张东泽。

我们主要做海外市场，北美和欧洲为主，客户主要是全球TOP20的大客户，也覆盖一部分SMB中小客户，做渠道类、标品和定制类产品。核心产品是交互显示屏，海外叫IWB，还有数字标牌，以及今年刚拓展的LED业务。

这两天的课听下来，我对增长型经理人的特质有了新的理解：第一，要能带团队打胜仗，有变革的意愿和方法；第二，要懂产品推广，尤其对海外大客户；第三，要能快速决策，找到问题点，迅速带团队突破。

我自己从事TOB业务17年，管团队9年，以前做传统业务免不了靠喝酒吃饭，到TCL以后，才真正转向产品驱动。曾经自己也踩过坑，没有把客户的需求痛点有效反馈到产品竞争力上，跨部门的协同也不够。

同时，我也有一个新的收获是：很多时候不是人不行，是机制没有把合适的人放在合适的位置上。我这两天一直在琢磨，给自己理了一个回去落地的思路：

求贤若渴，准备分三步走。第一步，先把团队做一次人才盘点，把人看清楚，哪些是核心，哪些要调整。第二步，分区训战，在实战中观察，找到那些能打硬仗的苗子——我管他们叫“蒙哥马利”。第三步，边打边找，让真正有潜力的“韩信”浮出水面。

挥金如土，要定好月度作战计划，对标公司每年的关键战役，把奖金系数的梯度拉开，开月度分钱大会。七剑老师讲这点时我感触挺深，钱要提前发、及时发。以前我做业务规划，习惯留点Buffer（缓冲区），现在想明白了，激励不能等。

“杀人如麻”，该调整的就要果断调整，这不是心狠，是对组织负责。

营销：买卖成交不是终点，持续客户经营才是重点

我们进入了一个新的商业周期——4R时代。客户不再只是购买者，他们参与产品测试、反馈建议、甚至帮助传播。每一次交易，不是关系的终结，而是共创的开始。

为什么？因为获客成本越来越高。在各行各业过剩的今天，维护一个老客户的性价比，远高于开发一个新客户。把客户当亲人。亲人不会只在你需要时才出现，你不合格的产品也不会兜售给亲人。

黑马创新 HRD Tara

我来自于小野和子裤袜品牌，刚刚我们把企业的战略重新审视了一遍。

定位上，我们去年把3-5年甚至更长远的战略都理清楚了。从赛道看，服饰是个大盘子，想象空间够大，符合老师说的"长坡"。但在我们选的这个细分定位上，"厚雪"还有待积累，"护城河"也还需要时间慢慢构建，这是我们在定位层面需要持续补强的部分。

取舍上，我们的长板在产品和渠道。外部环境比较激烈，我们不在户外这类大赛道上，属于平稳发展的状态。

七剑老师课上，最触动我的一个词是——配称。

我们过去把大部分资源都倾注在前端，产品做得不错，渠道也铺得开，但后端在组织、供应链上的投入相对不足。七剑老师说，很多企业在配称上都会遇到类似的问题。这也让我意识到，接下来需要更合理地配置资源，前端的优势要稳住，后端的短板也要补上，这样整体才能走得更稳。

经营：人人头上有指标，人人都是经营者

开车要看仪表盘。水温、转速、油量，哪个亮了都得盯。经营同样如此，没有指标，就像发烧到45度还不知道身体在硬扛。

但光有仪表盘还不够，账得算清楚。很多企业只盯着进账，而库存、应收、隐形成本等问题没有清晰了解，利润像破洞的水桶边装边漏。企业必须把所有成本摊在桌面上，让每个人知道自己那本账该怎么管。

如何执行落地呢？三样工具很管用：

看板，把目标贴出来，天天见；点灯，红黄绿红灯一开，哪出问题一眼看见；赛马，同赛道摆在一起跑，谁快谁慢自然分明。

如何提高人效呢？有个简单公式：三个人干五个人的活，拿四个人的钱。员工多拿，公司少花，两边都赚。但值得注意的是，这个模式只适合成熟业务。

仍在成长期、打硬仗的板块，需要完全反过来——敢砸钱，敢浪费，敢饱和攻击。战略制高点，有时候就是拿"浪费"砸出来的。

最后一条，也是最难的：别各扫门前雪。销售不管交付，交付不管售后，售后不管复购，那是过去的做法。今天的经营模式要做到端到端，每个人都像CEO一样看全盘，对全价值链负责。管得清楚，才能挣得踏实。