来源 | 第121期《增长型经理人》· 苏州专场

观点 | 七剑，乔诺千亿之路首席专家、华为"蓝血十杰"

2026年的中国，商业环境巨变，机会驱动失效。过去靠踩红利、抓流量、赶风口就能跑起来的日子，一去不复返。

下一个增长的金矿，藏在哪里？

业绩是认知的变现。你的认知边界，就是企业的增长边界。苹果、亚马逊、谷歌、丰田、优衣库——这些千亿、万亿级的巨无霸，身处的行业无一不是极度红海，为什么仍能屹立不倒，并持续增长？

除了表面的管理方法论，更深层的原因是：他们的组织不一样——有雄心、有活力、有共识。这三件事，看上去朴素，做到了就会构成一个组织增长的底层闭环。

雄心壮志：用"胆大包天"的高目标激发组织

先问一个问题：你公司的增长目标，是怎么定出来的？

大多数老板的做法是——看去年做了多少，今年加10%-20%就差不多了。这往往是增长慢的根因。

有一种思维，叫"穷人思维"——依据手上的资源和当下的能力，来确定目标和要干的事情。手里有1000万，就做1000万的生意。手里有10个销售，就接10个销售的客户。穷人思维，是战略里最大的错盲点。

高手思维是反过来的：先定目标，再找资源。看到机会就抓住，缺什么能力补什么能力，缺什么资源找什么资源。

达到世界顶尖地位的公司，最初都具有和其资源和能力极不相称的雄心壮志，这就是——战略意图。

雄心壮志并不是喊口号，而是对组织每个人承接目标标准的重新定义。很多公司把"做业务"理解成"完成KPI"，这是一个常见的误解。真正的做业务，是达到一个世界顶级的标准，做到这个行业里的标杆。

如何让雄心壮志变为现实？归根到底看一件事：老板和高管愿不愿意为这个目标下重注——重金、重人、重资源。

华为著名的"压强原则"——集中人力、物力、财力，实现重点突破。任正非说："杀鸡必用牛刀。"这不是浪费，而是必要的配称。

6月12-13日，第121期《增长型经理人》于苏州开课，400+经理人及团队共同探索公司持续增长的方法，如：

中国化肥行业龙头企业心连心；全球知名工业连接器提供商高松技术；全球领先的芯片供应商兆易创新；知名商务服务业企业众地阳光；国内知名宠物食品品牌吉家宠物；油气高端工具研发制造企业百勤能源；全国安防门锁首家上市企业王力安防；中国梯媒领导品牌分众传媒；全球领先的涂料品牌立邦；中国乳制品领导品牌蒙牛集团；空压机界的"省电达人"德耐尔；母婴护理领导品牌袋鼠妈妈等...

兆易创新【603986】CEO 胡洪

兆易创新是2005年成立的一家半导体设计公司，总部在北京，由朱一明和舒清明两位清华校友从硅谷回国创办。早期核心研发以清北班底为主。目前是全球排名第二的NOR Flash供应商，国内排名第一的微控制器供应商。2025年营收92亿，市值超过3300亿。

我是从应届生加入兆易创新，明年就20年了。从最基层的工程师，到部门经理、部门总监、事业部负责人，再到2022年底接任CEO。我们一直前进，想看到更广阔的世界，因此来参加《增长型经理人》。

两天一夜的课程，我的最大感受是——失败的公司各有各的失败方法，成功的公司在管理理念和经营思路上都有非常多的共通之处。七剑老师讲的战略、组织、人才，跟我们内部推的东西有许多共鸣。

第一，所有问题向内归因。这也是我们公司内部大力提倡的。这次来最大的收获，是通过外部力量，让高管团队的认知拉齐了。

第二，"组织活力的三把刀"。上任以来，我一直在公司内部推"活水型组织"、"学习型组织"和"活力型组织"。学习型和活力型是行为上的要求，团队在践行；但"活水型"一直没推起来，我们在组织活力上做得还不够。

第三，公司变革最大的卡点，是共识。千人千面，三个人以上就有不同想法，更别说涉及几十人、上百人的大变革。如果没在绝大部分人里形成共识，内耗是无意识的——不是人和人对抗，是大家对事情的理解不一致，方向不一致，南辕北辙。前进两步，退后三步。

战略、组织、人才三块的理论，华为讲、IBM讲、七剑老师讲，底层逻辑都一致。过去我们觉得理论和实际有差距，IPD做深做浅都有问题。这次回去，我们打算按七剑老师给的具体方法，一步一步在公司内部推行。如果短期能见到成效，后面的管理举措就会更好推。慢就是快。增长治百病，共识治内耗。

众地阳光董事长 王文正

这次两天一夜的课程，让我最欣慰的不是我的收获，是团队的变化。七剑老师打开了他们的"牛人开关"。两天下来，团队清楚地抓住了关键点，也看到了自己未来广阔的发展空间。这种"被打开"的状态，比任何具体方法论都珍贵。

有了一个良好的开端，接下来我们就知道怎么走了。

第一步：学习全球零售标杆的经验。比如，日本市场的零售能赢得全球声誉，是30年沉淀的结果。我们公司主营业务为时尚家居、健康美食和现代零售，抄好作业，是最高效的进步方式，踏踏实实学、认认真真抄，把别人的优势转化为自己的优势。

第二步：把"质量第一"作为第一战略。这是我们这次课程最深的体会之一。所有的增长，最终都要靠产品和服务质量来承接。没有质量做底盘，规模越大越危险。

第三步：保持开放，多和同学交流。这次来增长型经理人，认识了很多朋友、听到了很多实战案例。"闭门造车"永远比不过"群策群力"。

既要开更多的店，还要把每一家

组织活力：让企业永远年轻，永远热血沸腾

外行看战略，内行看组织。企业发展最关键的是：组织要有"狼性"，充满活力。如何才能做到？

一、末位淘汰：商场如战场，攻不下山头，选错了人不换，是对整个团队的不负责。企业不同阶段需要不同的干部，创业时的功臣，可能正是守业时的"天花板"。这就是著名的"彼得原理"——人总会升到自己不胜任的岗位。

末位淘汰的本质不是残忍，而是激发潜能，让剩下的人全速奔跑。这既是对企业负责，也是对肯努力的员工负责。

二、升官发财的确定性：员工为什么肯跟着你干？要么能发财，要么能升官，最好两者都有。如果只给钱没发展，人才留不住；只画饼不给钱，就是耍流氓。

标杆公司华为，保证每年30%的晋升比例，高增长加末位淘汰，腾出位置给新人。用确定性对抗不确定性，让大家知道，只要干得好，回报是看得见、够得着的。

三、科学的绩效激励：很多公司的激励都有病：过分关注短期目标，鞭打快牛，能干的累死；忽视人效，人越多越好；激励方案五年不变，业务都转型了还在用老指标。正确的做法是：薪酬增长必须源于人效提升，人数增长不能超过经营增长的一半。成熟业务要"饥饿配置"，省下钱去猛攻战略高地。要短期、中期、长期结合，牵引增长、效率和关键战役。

四、管好干部、选对人：干部有三大痛点：不冲锋、不专业、不创新。怎么应对？核心三条：抄作业、分解大法、降维打击。对手武器是步枪，你直接上机关枪。先致敬经典，再成为经典，小米创始人雷军就是高手。选人方面，别只用自己喜欢的"老好人"，要用能打胜仗的"狠人"。华为的标准很简单：只要能持续打胜仗，就是好干部。歪瓜裂枣也很甜。求贤若渴不只是挖高手，更是把应届生培养成高管。培养人才分三步：先打通"任督二脉"，建立思考框架；再练"降龙十八掌"，做出岗位王牌手册；最后"知行合一"，在岗实战三年，高手带徒弟。

组织活力，就是不断新陈代谢，让优秀的人上来，平庸的人下去，让目标和激励清晰可见，让学习和复制成为习惯。

心连心【HK01866】化肥分公司 广西基地总经理 张伟

心连心起步在河南新乡县小冀镇，一个镇里面的化工企业。今天，我们做到化肥全国销量第一，我们坐在苏州，跟全国最优秀的企业家一起学习——这本身，就是增长最好的副产品。

心连心的战略，是七剑老师几年前帮我们做的。当时的战略设计打开了我们的思路，从此公司上下都有了一个共同的信念："永争第一"。

奋斗9年，我们做到了什么？尿素，全国第一；复合肥，全国第一梯队；公司从河南小乡镇，走到全国、走到港股上市。未来5年，我们的目标是化肥总产能国内遥遥领先。

看到这个高目标，第一反应是什么？看着很难、很遥远。但带来的东西是实实在在的，压力大了，资源投入多了，成长空间也大了。中高层有股份、有期权，老板愿意把公司做大，所有人跟着吃肉。

我们刘总（心连心董事长刘兴旭）讲过一句话："战略上蔑视，战术上重视。"战略上蔑视——增长看着是一座山，走过去就是一条路，回头看都是风景。战术上重视——用心用劲，把每一件事做扎实。

具体怎么做？把客户放在心中，把规律攥在手上，把责任扛在肩上，把困难踩在脚下。做到了这四点，任何增长、任何困难，在我们面前都不是困难。

所有的增长，都不是老板一个人的事，是每个参与者的事。心连心今天的成绩，是心连心人共同干出来的！谢谢大家！

宣城凯欧新材料 总经理 张传有

宣城凯欧新材料主要从事非洲面料生意，专注涤纶仿蜡布，产品面向非洲民族服饰，深耕一带一路市场，对非洲文化了解深入，集设计、生产、销售于一体，拥有自主品牌，是行业领先企业。

参加完增长型经理人课程，我一晚上没睡好。脑子里反复回放的是七剑老师讲的"10倍增长"案例。越想越觉得，过去做企业，最大的敌人不是市场，是我们自己。

首先，是我们用错了方法论。增长的方法论很简单——定位、取舍、配称。要增长，必须画清三张地图：市场地图（容量多大）、渠道地图（覆盖多深）、产品地图（布局多全）。三张图没画清，我们凭什么说不能增长？

但更根本的，是思维方式的限制。听完课程后，我有两个新的认知：

第一，借力思维。我们做制造业出身，习惯用"我有什么资源就做多大的事"来思考增长。所以过去觉得一年增长10%-30%已经很厉害，增长50%是天方夜谭。但这次听完才意识到——没有金刚钻，也可以揽瓷器活。金刚钻没有，可以借；借了用了还，给使用成本、分一些利润给对方。真正的高手，是用全世界的资源做自己的事。这个思维一旦打开，企业增长的天花板就消失了。

第二，以打造旗舰产品的方式打造人才。增长型经理人的核心命题，是以干部的倍速增长推动企业的持续增长。企业要发展，最终要靠干部来落地。我准备在人才的"选育用留"上做大幅改革。"组织活力三把刀"听起来狠，做起来难，但必须做。

回去后，我打算分三步走：

第一步：自己先复盘、转训给团队。我每天都写学习日志，这两天的内容会整理成内部材料，不光分享，还要讲课——把方法论一项项讲透。

第二步：带更多同事来《增长型经理人》。有些课听一次是不够的，得反复听、反复悟，才能真正变成自己的能力。比如这次让我印象深刻的"成本分解大法"，回去也要在团队里推。

第三步：和同学交流。这次认识了兆易创新等上千亿规模企业的企业家和高管。和高手同场，思想碰撞的密度是不一样的。任正非说"一杯咖啡吸收宇宙能量"，这话是真的。

最后讲一点我对"增长"的理解。行业竞争一定会从"充分竞争"走向"寡头竞争"。不增长就是下降，优秀的企业不会停下来等你，你想守住现在的位置，进攻是最好的防守。我们要做的，是成为下一代行业的领导者，才能基业长青。

我们要做的，是成为下一代行业的领导者，才能基业长青。知行合一，事上练，干中学、学中干。只要想做到，能坚持，就一定可以实现目标。

王力安防【605268】营销军团长 王李霞

王力安防所在的行业，绝大多数企业还停留在"普通防盗门 + 外挂式智能锁"的组合。我们做出了差异化，直接取消外挂式智能锁，做成真正一体化的智能门——人走到门框前，门就自动开。不用刷脸、不用按指纹、不用挥手、不用弯腰。对老人、小孩、抱着快递回家的女主人特别友好。

我们靠什么做到这一步？——创新研发。每年8000多万的研发投入，在大企业不值得一提，但在我们这个行业是绝无仅有的。这就是我们的护城河。

效果是明显的。过去5年，王力从行业第5名开外，逆袭到行业第一。营收上，我们持续与2-5名拉开非常大的差距。

但有两个瓶颈一直困扰着我们。

第一个瓶颈是营销。好产品做出来了，但"让大家知道、理解、相信"这一步没做到位。昨天中午我调研了一下，认识智能门的人寥寥无几。

第二个瓶颈是人才。我们和乔诺一起做过旗舰产品、店效倍增，打法都具备了，但最终卡在人才的短缺上。

年初，我们和乔诺合作引入了"蒙哥马利计划"。本质上，这是一个组织活力项目。才两个月，团队的感受已经非常深。我是营销军团的零售军团长，团队有300多人。这个计划倒逼我去和每个人建联、面聊，从中选出36个高潜人才。老师又帮我再审一遍，发现有7-8个特别好，给3-5个月的战场就能立马重用。

更重要的是，这个计划给管培生看到了希望——到公司半年可以提拔，一年可以当领导。战功文化一旦建立好，"敢打仗、打胜仗"的人自然会冒出来。

过去我们用干部，常踩的坑是"用上了发现不行"。蒙哥马利计划通过里程碑式战场，把检验环节前置了，用错人的概率大大降低。

研发投入是慢功夫，但一旦形成护城河，别人追不上；人才不是选出来的，是打出来的。好的机制，是让打胜仗的人冒出来。

深度共识：战斗力源于思维同频，统一语言是最强武器

真正能打硬仗的队伍，靠的不是墙上挂的流程、桌上摆的考核表，而是一套共同的语言。大家说的词一样，脑子里的逻辑才能一样；脑子里的逻辑一样，手脚的配合才能一样。

如果自己已经突破，如何让组织中的每个人都跟自己一样想，一样提高能力，一样嗷嗷叫？

华为1998年写出了著名的《华为基本法》，一共103条。它不是口号集，而是企业内部的"宪法"，规定了遇到各类问题该怎么思考、按什么原则拍板。团队花了三年时间反复讨论，最终变成所有人的共同信仰。

从那以后，华为在发展方向上很少出现大的分歧，因为大家有了同一套话语体系、同一套思维模板、同一套行动准则。

"增长型经理人"的实战演练环节中，入场时每个团队都自带业务目标。大家摒弃各自为战，转而集中校准、逐层拆解——先从公司总目标入手，再下沉到各个部门，接着细化到每条产品线，直至落到每一个关键岗位上。

层层拆解后，每个团队站上舞台，公开呈现成果，与不同企业团队交流，碰撞思想火花。依托这一高频次的集体校准场，成员们不断拉齐认知、反复对表，最终在行动路线、资源调配方式以及评价规则上，形成深度共识。

当一群人的思维和行动都在同一频道上，团队就拥有了不可阻挡的战斗力。

来伊份【603777】轮值CEO 李建钢

来伊份2016年中国A股上市，是中国最早的休闲零食上市公司，也是中国休闲食品连锁商业模式的缔造者、践行者、引领者。1999年开出第一家店，目前全国2800多家门店，1000多个自有SKU，累计服务了8.7亿人次的消费者。

二十多年来，我们一直秉承"全球好品质，健康好生活"的理念，坚持做好一件事——把"休闲零食连锁"模式做透。

这次参加《增长型经理人》，对我冲击最大的是对"增长"这两个字的理解。以前，我们觉得10%的增长就挺好，一倍、两倍的增长已经算优秀。但放眼全世界优秀的公司，10倍的增长才算基础。这个认知一旦打开，回头看我们过去定的目标，会觉得太保守了。

课程分三个部分——战略、组织人才、产品。三块不是分开的，是一整套方法论。从战略层面的解读，到组织人才的培养，再到产品的落地，是一套咬合的体系。这不是简单的培训，是理论加实践的结合。

我特别认同七剑老师的一个观点：战略共识比战略本身更重要。公司从董事长、CEO到核心高管，战略要先把"同一张图"画出来。有了共识，目标才能一致；目标一致，资源才能配衬；资源配衬，战略才能承接。否则再好的战略，到了执行层就变形。

因此，这次我专门带了我们最大业务——连锁业务的核心负责人一起来，我们坐在同一间教室，听同一套课，用同一套词思考问题。两天下来，效果是明显的。以前大家讨论业务用的是各自的话术，现在用同一套词汇、同一套框架——关于人才的重要性，关于组织的重要性，大家可以在一个维度上对话了。

来参加课程，本身带给我一种"放空"的感觉。平时大家被日常事务缠身，反而没时间抬头看路。带着空杯心态来，反而能真正接住课程的内容。

"增长治百病，不增百病生"这句话我太有共鸣。来伊份走到第27年，我比谁都清楚：慢增长比不增长更危险。

回到企业，我打算分两部分做落地。

第一，自己先消化，再影响团队。课程的内容不是听一遍就完的，要二次转化，跟核心团队达成共识后，再带动更广范围的学习。这是个持续迭代的过程。

第二，重新设定目标，并做好组织配称。对标行业标杆，定一个"够得着但必须踮脚"的目标。然后基于这个目标，把组织、产品、资源一项项配齐，全力以赴聚焦目标。

上海佳奥 创始人 欧阳晓玲

上海佳奥主要是做三椎养护类产品——颈椎、腰椎、护尾椎。产品包含枕头、护腰椅、美臀坐垫，核心是抓住用户"健康+美"的需求，让生活更美好。

参加完《增长型经理人》，我最大的收获可以分三个维度。

第一个维度：用户视角。课程里讲的产品，让我看到了共鸣点，也看到了我过去的盲点。共鸣点能强化信心，盲点能打开思路，这正是学习的价值。

第二个维度：学生视角。七剑老师是实战派，我本人也是产品经理出身。听他讲，让我感受到人是非常伟大、非常有意思的物种。他从语文、数学、物理、化学、美学各个学科，把经营织成了一张网。道、法、术，是一个科学的闭环。

第三个维度：企业家视角。看了那些经典创业者的故事——苹果的800多项质量手册、华为的IPD、宝马的双胞胎战略……我看到的是使命感和责任感。企业的伟大背后，是企业家多年的坚持和笃定。

这次对我冲击最大的认知，是"产品和品牌"的关系。我以前一直觉得我们的产品还可以，就是品牌营销没做好。这次才意识到——品牌没做好，就是产品不够好。我用的是内部视角，用户用的是用户视角。两个视角看到的"好"，完全是两回事。

另一个冲击是关于标杆苹果的案例。我用了20多年苹果手机，从大学到现在每年换新机。但我从来没有深入研究过它。七剑老师说，苹果手机的质量参数有几千项。我以为自己做得还可以，实际上可能连1%都还没做到，要补的功课还非常多。

回去之后，对团队我有两个期待。

第一个期待：每日复盘、复制亮点。公司里其实有很多做得好的点，散落在不同人手里。没有复盘机制，好经验就只是好经验，不会变成组织的资产。

第二个期待：学标杆。我们这个行业常觉得"没什么可学的"。但凡是客户接受、做得好的产品，就是标杆。抄作业这件事，过去我心里有点抵触，现在反而觉得是最高效的进步方式。

至于组织活力，我的方法很简单，做好两件事。

第一件：雄心壮志。要让大家看到市场是汪洋大海、是浩瀚星空，要有"造火箭"般的雄心壮志。兴致吊不起来，靠拉是拉不动的，得让他们自己敢去想、敢去干。

第二件：亲自带着干。用户调研我自己去聊，渠道拓展我自己跑，每天总结我自己写，然后把第一手素材分享给团队。看到确定性，大家才敢动。两件事一起推，把组织的底盘练扎实。