来源: 乔诺咨询

很多企业热衷推行IPD变革，但变革成功的企业非常少，在推行变革中普遍的情况是：

开始IPD变革时，信心满满；

推行变革的过程中，各种问题频出；

最后等不到变革效果，就不了了之。

变革是组织能力提升的重要方式，但有数据统计，企业在变革发展中，只有8%能达到预期。

IPD变革为什么难成功？

IPD变革到底难在哪里？

如何提升变革成功率？

这也是我们过往被问到的高频问题。带着这些问题，我们访谈了华为“蓝血十杰”获得者、乔诺研发投资管理首席专家 金老师，内容如下。

  开始时豪情万丈，最后不了了之

从做贸易到做产品，从低端代工到高端研发，企业要想做大做强，产品力是基础，也因此，IPD变革推行在很多企业都是热门话题。

但IPD变革成功率低，也是不可否认的事实，很多企业对IPD变革的态度是虎头蛇尾，可以总结为：开始时豪情万丈，中途苦不堪言，最后不了了之。

我们来看两个案例。

某设备公司董事长接触到IPD体系后，很有信心，认为找到了让公司创新和研发管理水平得到提升的金钥匙。

他找到华为IPD体系资料认真研读，认为“流程不复杂，可以快速在公司引入”。

于是号召公司所有管理层一起学习，根据学习结果改造公司产品开发流程。很快，全套流程制度出炉了，随后在公司7个产品线、60多个项目组同时推行。

然而半年后，与董事长当初构想的完全相反，各产品线的项目完全陷入混乱。

还有一家公司，已经参照标杆实践设计了IPD流程，也任命了包括IPMT（集成产品管理团队）和PDT（产品开发团队）在内的重量级团队，开展了试点和小范围推行。

但公司高层领导去拜访客户的时候，客户抱怨产品研发响应周期并没有实质性的改善。

公司内开始有质疑的声音，IPD变革是不是不适合我们公司？

为什么IPD变革失败率这么高，到底难在哪？如何提升变革成功率？

  IPD变革为什么这么难？

一、IPD变革是重型变革项目

有的变革可能是一种工具或方法的导入，不会涉及组织权力运作模式的重构。

IPD属于重型变革项目，如果还是维持以前的功能型组织，是不能顺应变革需求的，组织必须进行相应的调整。

例如，IPD变革会引入一个横向的项目团队，也就是成立重量级项目团队。这个项目团队被赋予了很多权力，所以就能从整个项目的角度、产品角度去做一些决策，打通销售、产品采购等部门。

也就意味着，原来职能部门的一部分权力，要让渡给横向的项目团队。

例如，原来职能部门下属的绩效评价、奖金评议，是职能部门主管来评议。现在引入了重量级团队，这个团队的项目经理也要参与评议，这就意味着职能部门的权力有一部分让渡出去了。

除此之外，IPD变革中还要对组织的责、权、利规则，及激励机制进行重构。

二、多头管理，带来管理上的复杂度

前面提到IPD变革引入了重量级团队，而这个团队中成员是从职能部门选拔过来的。这就意味着，他们既要听职能部门主管的，又要听横向团队领导的。多头管理，会让管理变得复杂

例如，我是研发部工程师，以前我只听研发主管的。

现在不一样了，现在我既要做部门的常规工作，还要参与项目工作。职能主管可能会安排一些常规工作，同时还要释放一部分时间去处理项目相关工作，就会带来管理上的复杂度。

三、“双线”作战，短时间难适应

另外，IPD变革初期，一般只在一两个项目上实施，公司大部分原先项目还是维持之前的工作方式。

对很多功能部门领导来说，既要用新学习的工作方式来进行IPD试点项目，又需要用旧工作方式保持之前项目的进度、质量和成本。工作思路要经常转换，所以就会产生不适应和抵触情绪。

四、IPD要求一次性把事情做对，短时间难适应

IPD的特点是结构化流程，在产品开发过程中，要求各个功能部门的开发工作不是常规的串行式，而是并行式。

串行式协作，一般是市场部和产品部把需求定下来，然后交给研发部，研发部把产品做出来，交给制造部，制造部再交给销售部。

过程中可能会有信息遗漏，需求不清楚等情况，导致不停打补丁。

IPD要求在产品生命周期一开始，各个部门就要参与到需求分析。

原来做需求分析，可能是产品部和市场部交流分析。但现在不一样了，可能需要产品经理牵头，然后市场部，研发部，测试部，制造部，采购部，服务部等等部门都参与进来，需要跨部门协同。

要求大家一次性把事情做对，这对功能部门之间分工、协同、合作提出了更高的要求，需要团队花时间理解和适应。

  如何提高变革成功率？

一、IPD变革是一把手工程

华为当年有一句话，不换思想就换人。

而且在华为所有的变革项目中，任总只参加了IPD的开工、过程决策，其他项目都是委托其他高管参加。

很多导入IPD变革的公司，普遍存在一个现象：刚开始导入IPD的时候，团队成员很热情、也很笃定。

但在推行过程中，一旦遇到问题就退缩了。

一个明显的例子是，会有大量的会议，不仅要讨论业务，还要讨论运作，讨论分工等等。大家就会感觉节奏变慢了，开发周期变长了。这时候可能就会往后退，觉得IPD变革没有带来收益。

任何变革的过渡期，都会遇到阻碍和困难。越是这种时候，越需要一把手的坚持。

华为在IPD变革时，也遇到了很多阻碍。很多主管、甚至高管都产生了动摇。

但任总非常笃定。而这也是华为公司整体的气质，一旦认准要做一件事，就持之以恒往前走，哪怕过程中有很多困难。

导入IPD花了6年时间，导入IFS花了7年时间，导入ISC花了3年时间。

任总说：“华为就像是一只巨大的乌龟，在过去的二十多年里，它一直在缓慢地爬行，并没有过多关注路旁的鲜花美景，也没有受到各种时髦潮流的影响，而是一直坚定地沿着自己的道路前行。”

二、变革过程：变革中要因地制宜

变革中很重要的一点是要因地制宜。所有先进的思想和方法论，只有融入到企业具体的使用场景，才能真正发挥价值。

华为当时引入IPD的时候，很多人都有一个疑问：西方IBM的东西拿到中国来，能够有效落地吗？

由于东西方文化差异大，华为当时跟IBM顾问交流是很痛苦的事情，大家都是哑巴英语，开不了口，每个顾问都得配一个翻译，翻译还不懂业务，沟通效率非常低。

IBM本身和华为也存在很大差异。虽然都是做电子领域的，但是华为的交换机都是做农村几十户的小交换机。IBM是1911年成立的，当时已经是家巨无霸的老牌帝国主义企业。

最重要的是，当时IBM打造IPD的时候，面临业务的问题和华为的问题完全相反。

IBM 在1981年就推出世界上第一台个人电脑，但从1990年到1993年，连续亏损额达到168亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。

所以IBM引入IPD，是想解决没有以市场为导向，而去开发技术和产品的问题。

但是对当时的华为来讲并不缺市场，只要是产品做好，就不愁卖。1994年自主开发出数字交换机，短短5年，从8亿走到了89亿。对于华为来说，那时是高速增长的黄金时期。

但华为同样面临巨大的经营问题，毛利率下降，当时有四大电信设备商：巨龙，大唐，中兴，华为。华为在推出数字交换机之后，竞争对手也很快推出。

华为和现在的很多企业一样，随着产品同质化，从蓝海市场变成红海市场，收入依旧增加，但利润在急剧下降。

另一个问题是，市场快速拓展，后端跟不上的问题逐渐凸显。当时研发交付问题巨大，出现了诸多产品的问题。

所以，虽然是同一套体系，但两家公司从文化到具体解决的问题全都不一样。

华为的做法是，理解IPD底层理念的基础上，面对中国市场的特殊性和自身的实际情况，对IPD进行本土化的改造，使其更加适应公司的实际运营需要。

三、顾问选择：打过胜仗的将军

IPD变革失败，还有一个原因是，咨询顾问安排的专家缺乏实战经验，不是“打过胜仗的将军”。

真正打过胜仗的将军，才更有业务手感。对IPD的思想、理念，以及精神理解更到位，对IPD导入节奏更熟悉。因为有亲身体验，知道怎么去做，知道如何和公司的目标适配，以及怎么样在公司目标下一步步推进，以什么样的方式、以及什么样的节奏更合适。

而这是保证IPD成功很重要的一点。例如，IBM当年服务HW，是派了资深的业务干部做专业顾问，形成了咨询顾问+业务干部的组合。

如果对IPD的核心理念理解不到位，在做适配的时候，可能就会基于过去的工作经验照抄作业。对于IPD当时是怎么导入的，导入路径、节奏是什么，把握不准，导致动作变形。

  IPD变革的意义

很多人很好奇，IPD变革初期，任总的工资才5000多元，IBM每个小时顾问费就是680美金，到底是什么打动了任老板坚定的引入IPD呢？

主要原因是IBM用IPD扭转了劣势。

IBM当时有个人电脑的先进技术，但找不到客户在哪，通过IPD他们真正建立了客户导向，以流程为主导的决策机制。

运行IPD流程后很快就产生了效果，1994年IBM就扭亏为盈，一旦大船掉过头来，又将开辟一个新时代。

在我们的普遍的认知里，小公司动作敏捷，反应迅速，而大公司动作缓慢，反应迟钝，官僚气息浓重。

一个管理体系的生命力不是看小的时候能否成功，更关键的是看船大能够掉头，大象能够跳舞。

变革的意义在于，让大象能够跳舞，拥有大公司的实力，同时反应灵敏。