关于乔诺
7分钟看懂乔诺

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从管理成熟度的维度,企业大致可以分成三种:

  • 第一种:平庸的公司

他们只是踩到了机会上,没有什么独特竞争力,此类企业不胜枚举;

  • 第二种:局部卓越的公司

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他们可能在应对第一轮竞争的过程中已经胜出,亦或是产品领先,亦或是品牌、渠道领先,亦或是员工比同行更为奋斗,他们总有几个能力是行业尤为突出的,比如某米曾在互联网营销上的卓越表现,又比如某品牌100万家终端零售店,某智能设备公司第一代产品领先等。

  • 第三种:全局领先的公司

    我们称之为行业领导者,他们已经在自己的主航道上成为了世界第一,并且拥有强大的管理体系,他们无论是在管理的哪个方面都已经是先进的代表,具备了用规则的确定性应对结果的不确定性、从一个胜利走向另一个胜利的能力。比如华为、丰田、三星、微软等跨国公司。


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平庸的公司只能在没有充分竞争的市场中偷偷活着,而今天低增长下的中国,大多数行业都进入了充分竞争状态。


在中美贸易战等外部环境压力下,加剧了各行业的“马太效应”——管理越好的企业发展越好,管理越差的企业衰败越快。


也因此,带给了第二种企业全新的反思,留给他们的时间也不多了,行业领导者也在进一步扩充自己下一步增长的空间,进一步挤压第二种企业的空间,是衍生,也是跨界。


比如华为手机、电脑、电视都在其可复制的管理体系之下实现逆势增长;比如苹果公司进入手表领域,也迅速挤压了其他手表品牌公司的的市场,可谓“掠夺式进攻”。


因此正好验证了任正非先生的那句话:企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。


因此,不管现在企业处在哪一种,只要企业家是有追求成为行业领导者的,他们都要学习从局部优秀走向全局优秀。


从过去10年乔诺服务过的上千家中国的主流企业,结合我们服务的丰富经验,以及对于企业运营的深度研究,包括华为过去的高增长之路,以及中国本土其他企业成功转型之路,实际上是在背后打造5大核心能力,让组织能力的成长,匹配公司业务的增长;


这5大核心能力构成了企业从1.0管理模式转向2.0管理模式的解决方案:


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1.战略力

战略力,好比飞机飞行的航道,有了航道,大家就能方向一致,而不是东奔西跑。战略力解决的是:如何创造客户、获取订单;在哪里增长,如何实现增长;如何将所有部门、所有人员动员起来朝着一个城墙缺口连续冲锋。

战略力回答的是未来的战争怎么打,这场战争直接决定了武器怎么造(IPD)、营销流程如何设计(LTC/GTM)、组织阵型怎么摆、需要什么技术牛人或管理干部、考核激励方案如何设计、资源如何配置......

可惜对于大部分企业来说,这场战争怎么打,难共识、难解码、难落地。所以,我们通过以下四步破解这三大战略管理难题:

  • 战略规划

公司内部要统一从战略规划到执行的思想、语言、流程、方法论、工具和模板;然后上下对齐、左右拉通战略目标及路径,实现力出一孔。

  • 战略解码

未被解码的战略无法落地执行,故战略规划要被解码为年度商业计划(瞄准多打粮食)、年度重点工作(瞄准增加土地肥力)、组织KPI及核心岗位PBC(考核要求)。

  • 年度商业计划编制

明年要多打粮食,有哪些机会点?收入多少?经营策略及行动计划是什么?是否对准战略和机会配置资源?

  • 战略执行监控

一分规划、九分执行,高效的执行需要借助有效的监控机制,如何将经营目标变成经营结果?如何将年度重点工作变成组织能力?如何将组织KPI变成组织活力?

 

2.动员力

动员力,是飞机的尾翼,事实上是一个“控制系统”。有了它,飞机就可以按着规律往上飞;没有它,飞机甚至无法正常落地……

 

风是温柔的东西,我们常说微风拂面,但是如果把风用拉法尔喷管喷出来,其产生的力量之大,足以把火箭给送上天;水同样是温柔的,然而集中力量让水高速通过水枪,其锋利程度足以切割钢板!

 

所以,温柔的东西,通过集中力量,也能实现无法想象的结果。同样,一个企业的成功,并不在于招到了多少能人,而在于即便手里只有一群普通人,通过合理的方法把这些人聚在一起,力出一孔,同样可以实现伟大的目标,这就是企业的动员力。

 

激发组织的活力,需要以下4个要素:

  • 企业家精神

我们看到的企业家精神在哪里?在文化。我们也称它为第一个活力引擎。

根据以往的经验判断,这个能力有一点先天性自带的属性,另外,也取决于企业家的心灵觉醒。

  • 始终对准业务增长

通过以往的案例,我们发现,没有哪一家公司的能力是跟得上业务发展的,从来没有哪家公司说我是不缺人才的,然后他们就得出:因为我人才不够,所以我不增长。这是一个错误的逻辑,不增长是因为企业没有关注增长,要先制定增长战略,再制定人力资源战略,因为增长会带来人员能力的变化。

  • 组织队形

一个收敛的组织结构,是不可能发育出新的人才的。管理企业,不能只着眼于少数的精英,在组织内部想让人才一批一批涌现出来,必须让他们肩负一定的信任与压力。

  • 合理的分配机制

管理者要把业务讲清楚、把战略讲清楚,才能把组织活力讲清楚,才能讲好如何分钱的话题。因此,组织活力不单单是人力的事情,现在大部分企业对人力资源的利用率低于20%,这里有很大的提升空间。

 

 

3.产品力

产品力(IPD),是飞机发动的一个引擎,只有这个“引擎”足够好,飞机才可以做到长期的飞行。

 

产品力的背后,是能够做出产品竞争力的一整套流程化的管理体系,只有卓越的产品竞争力,才能真正打赢现代化战争。无论在营销上如何发力,如果客户在购买之后没有再次购买,终将会给组织带来巨大的管理成本,企业也将会没有出路。唯有构建真正的、优于一代的产品竞争力,才是比较有效的进攻方式。

 

而这种竞争力的本质,是能够做出领先产品的一套流程化的管理体系;这套管理体系的内核,是一套协同管理机制,是集成化的协同机制;所谓集成,就是集成先进的洞察、先进的技术、先进的人才,以快的速度,制造出市场上需要的产品,以上就是产品力的内核。

 

因此,这个协同环节包括:对客户需求真正的理解,导向商业成功的重量级团队运作,始终坚持打造领先一代的产品路标,真正保障高质量交付的、向IPD的结构化流程体系,以及整个产品的上市结构和技术创新管理体系。直到确保公司有一个端到端的拉通组织,而不是由研发来跑完构建领先一代的产品竞争力的全流程,实现产品的商业成功。

 

 

4.市场力

市场力,则是飞机的另外一个引擎,是让公司始终保持正向现金流的引擎。企业商业成功的最后一公里,是通过营销4P在客户/消费者界面的有效协同,提升企业面向市场的核心竞争力。

 

面向企业业务(to B)的时候,真正打造构建战略型客户关系的竞争力,而面对客户业务(to C)的时候,打造的则是以拉动消费者为核心的品牌竞争力,构建以场景化体验为核心的零售能力。

 

基于企业战略诉求,层层解码,纵向提升品牌、渠道、零售、服务、客户关系管理、项目运作及管理能力;横向完善作业流程,提升各项能力,增强在向同一个城墙缺口冲锋时的有效协同、持续作战能力。通过持续的横向、纵向能力建设,逐步形成企业强大的市场洞察力、市场响应力、市场运作力,以确定性的能力建设应对市场的不确定性。

 

5.供应力


研发的创新和市场的开拓都需要供应力来实现价值变现。怎样判断一家公司的供应力是否成功呢?飞机的每一个零件都很重要,如果你平时感受不到它的存在,如空气一样随手可得,就成功了,供应力就是这样稳定地支撑企业的启动、生存、加速和减速。

 

企业的供应力通过供应链战略承载公司战略,与市场研发协同一致,有效聚合内外部资源,不但帮助企业实现及时、高质、低成本的交付,还可以帮助企业回避发展过程中的各种风险。

 

企业的供应力包含以下4个因素:

  • 集成计划

集成计划作为供应链的指挥中枢,贯穿公司内部的研发、销售、财务、采购、制造、物流等多个业务系统,对接企业外部的客户和供应商,是端到端交付的纽带和控制中心。销售预测与运作计划是一体的,因此将两者集成起来才能更好地运营。集成的表现是销售、生产、采购一起协同把供需和供货能力之间的差距找出来,拿出措施弥补差距,进而满足客户需求。

  • 战略采购

作为企业和供应商之间的桥梁,不仅仅是简单地买原材料,保障安全、及时、高效的供应,更要构建健康的生态环境,为企业寻找技术断裂点和产业链卡位,获取市场竞争优势。因此采购要会花钱、会合理花钱,更要会前瞻性地花钱。

  • 新产品导入

产品设计出来是不是真正的“1”,还需要看后面能带动多少个“0”。要想做到产品上市即上量,就要在研发阶段构建产品的可供应性/可制造性设计基因及供应链设计,支撑产品优质、及时、合理成本地规模供应。

  • 供应网络与物流

产品交付到客户手中才能真正实现价值。如何用低成本、短时间、安全的方式将产品交付给客户,需要科学合理地规划、设计、建设节点布局,设计运输线路,配置容量等,解决产品交付的“最后一公里”。

 

这5个力被称为一个企业的真正内功。脱离这5力,一个企业是难以真正地走向下一个伟大时代的。