【战略管理咨询】谁会是这个时代的穿越者?

来源:乔诺之声 时间:2022-04-26


▪ 作者:龙波,乔诺创始人
▪ 编辑:迪拉拉&高江

今天疫情下的中国和两年前是不是一样?相信大家能够清醒地认识到,现在的压力是史无前例的。 


首先,贸易冲突进一步加强,被列入实体清单里面的名字越来越多;

其次,此时的奥密克戎防疫非常困难。1月的西安、当下的上海都让我们付出了巨大的代价。
似乎艰难抗疫将会在今年相对常态化;

最后,俄乌战争表面上是一场仗,实际上是一个去全球化的过程。
每一个区域,都在建设更加完整的产业链,实现所谓的双循环。 


 这三重压力叠加在一起,中国企业到底该何去何从? 

一、危机下著名的穿越
 
为了能够有效地应对这场危机,我们回顾了近100年以来,大危机下那些著名的穿越。

第一次世界大战、第二次世界大战、1957年世界经济危机、1973-1975年中东战争引发的石油危机、1987年股灾、1997年东南亚金融危机、2003年的非典和2008年的全球金融危机,以及时有发生的地震、海啸、火灾等,都有足够强的摧毁力。 

在每一个至暗时刻,仍有一些卓越的企业,能够有序地穿越经济周期 


1937年,丰田刚刚成立,就遇上了“席卷资本主义的世界经济危机”,公司到了山穷水尽的地步。
恰逢二战爆发,战争对车辆的需求量非常大,丰田便抓住了时代的缰绳,成为主要的军用车辆生产商,转危为机;

1945年,二战结束前夕,美国向日本广岛、长崎投放了两颗原子弹,致使两大城市顷刻间化为废墟。
工业生产设施几乎毁坏殆尽,丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。
战后,日元一路狂贬,严重的通货膨胀下,老百姓连吃饭都是问题,谁还能买得起车呢?

1950年,朝鲜战争爆发,美军对军用卡车需求量激增,因此决定在日本生产卡车。正好丰田公司在这之前生产过卡车,而且质量还挺好。
在朝鲜战争军事需求的拉动下,丰田又一次崛起,在废墟上建立了工厂,通过建立工厂拉动了日本整条产业链。

后来的石油危机,更是催生了丰田家用车的迅猛发展。



这样的故事不胜枚举,《基业长青》深度研究了几十家优秀的百年企业,十分值得我们再去读一读他们的故事。


1973年石油危机,比尔盖茨仅仅读大一,他选择相信偶像洛克菲勒的那句格言“在经济大萧条的时候,是创业与创造的最好时期”。


在大萧条之下,创建了至今称霸全球的微软公司,真正建设了另一个“石油世界”。



这些分享,一方面是想给中国企业打打气,另一方面是想表达一个观点:此时正是二次创业的好机会
 
再来看我们身边的标杆企业——华为。 


1998年,华为在创业十年后选择了二次创业,引入了现代化管理体系,向着职业化前进。

这才有了后来的卓越成就,成功穿越2008年全球经济危机,并逆转了全球地位。

2019年,在中美贸易战的重击过程中,它甚至选择了进行三次创业。


今天,对于中国企业也是一次至暗时刻,甚至还有更大的困难在后面。

但十年后,一定会有卓越的企业成功穿越了,这些穿越的企业注定会有更强大的生命力  
丘吉尔是英国人民心中的英雄,也是第二次世界大战胜利的伟大领袖。

他一生都是不服输的代表,在一战和二战中都用其绝对的领导力获得了伟大的胜利。

今天,对于有追求的企业来讲,他的这句格言依旧奏效——“不要浪费一场危机。
 
二、中国企业当下面临的普遍困境
 
作为全球格局下的中国企业,正在面临着什么?
 
因为我本人在咨询行业工作了十几年,日程中占比最大的部分就是拜访企业家。
所以,在2019年之前,我们就已经发现: 


第一,人口红利正在消失。在全球经济一路上涨的过程中,人口也是在同步上涨的。因此,市场空间随着人口红利的消失,正在进入低增长;

第二,如果同质化的产品没有伟大创新,那么竞争对手和跨界大玩家入局,就会抢走你的份额;

第三,客户需求变化频繁,场景越来越多,应接不暇。


早在市场环境恶化前,这些是绝大多数企业就已经面临的常态。
 
但在我们所走进的很多企业中,往往会听到这样的声音: 


战略说:“老板挥挥手,说干1000亿,但下面的员工不信,也不清楚路径”;

研发说:“产品造出来没多久,logo一抹掉,我也分辨不出这是谁的产品了,行业抄袭太快了”;

营销说:“卖爆一款产品是偶然,下一款产品如何卖爆,能否卖爆,心里没底”;

供应链说:“研发总说供应链供货不及时,但我们一直在忙着救火”。


上述问题是不是外部环境导致的,答案早已了然于胸。

无奈的是,可能我们已经看到了这些问题,但每一个部门,每一个业务单元的人,都觉得自己无能为力。 
如何解决此类现象,美国走在我们前面,答案就是——跨部门协同。
 
在研读三十几本经典的管理学书籍后,我发现,管理从来都是在研究协同的问题

可惜在IBM出现之前,大多数管理都在研究上下协同,如员工如何听老板的话、管理者如何管理下属等,很少谈及跨部门协同

郭仕纳作为外行空降到IBM后,创造了一个伟大的奇迹:  


通过重建领导班子重整产品流程(PACE,现称为IPD)、重整品牌与营销流程的三大铁腕变革,把业绩下滑、骄傲自满、各自为政的企业,变成了一个整体的IBM,做到“One Voice One Company”。



但我们的邻居,日本索尼,就没有这么好的运气了。

2010-2015年,索尼公司连续五年亏损。2012年,虽然从内部提拔了一位救世高手——平井一夫,提出了“ONE SONY”,但是很可惜,直到2019年,索尼才创造出一款出色的产品。 

全世界拍照好的手机产品,如苹果、华为,用的都是索尼的技术,但索尼因为内部利益分配问题,所以七年时间改革才拿出来一款像样的产品。

但总体而言,索尼最后的改革还是成功的。

扪心自问,我们的企业是否也要花七年时间变革,是否经受得起五年的长期亏损呢?

中国企业发展至今,能够做到像索尼一样有底子的,不在多数。 

三、花费40亿学费的“好学生”
 
1993年,IBM在穿越经济周期之后,就做了业务流程重整,真正地把各自为战变成了集成作战,用IPD流程让公司真正回归以客户为中心。

1997年,任正非再次去了美国,之后写了一篇文章《赴美考察散记》。这篇文章脍炙人口,依旧值得我们今天再学习。

那时他有一个发现:西方十几万员工的科技企业,被管理得井井有条,而自己只有几千人的公司就让他身疲力竭,还问题频发。

为什么?美国个体比我们优秀吗?似乎并不是。

深入研究后,任正非终于发现,西方公司的伟大之处,是让一群平凡的人,在一套机制下集体奋斗,干出不平凡的事情

于是他在文章中写了一句经典名言 “企业之间的竞争,说到底是管理竞争”。
 
那一次美国之行,让任正非打开了眼界,也让他找到了追赶西方的抓手——管理改革。于是就开始了华为著名的变革之路。 
 
华为第一个引进的管理变革,是IPD集成产品开发,第二个是ISC集成供应链,随后是IFS集成财务转型、LTC从线索到回款、ITR集成问题到解决、IPMS集成产品与营销服务,包括2015年启动的ISC+供应链。

这些变革有个共同规律,都由同一个字母“I”开头,“I”是指什么呢?Integrated——集成。 


变革的最终目的,是为了实现通过“集成作战的管理体系”来满足客户需求,来应对外部环境的不确定性。



因此,这不只是简单的变革,更是现代化管理体系的象征,它可以更高效地让各个部门、各个能力协同起来。

比如IPD可以创造出更加具备竞争力的产品,IPMS能够将产品更大面积地卖给消费者。

每一个管理体系背后,都是100多年智慧的结晶。华为是一个“好学生”,谦逊地把这些能力都变成了自己的能力。
 
对于这一系列变革,华为的一位高管如此评价:“尽管对IBM来说这只是一个商业咨询,但对华为来说却意味着脱胎换骨。 
华为做了这么多变革,花了40亿美元巨资,到底值不值?
 
任正非先生多次在公开场合感谢IBM,感谢这些西方公司。因为他们建造了一个确定性的规则,来应对不确定性

用任正非的评价来说,就是“子在川上曰,逝者如斯夫”。他只用站在岸边,就可以看到,每一个业务基本都能确定性地走向成功。


只要坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三句话,华为其他的业务都可以交给流程,交给管理体系。

所以无论是2B还是2C业务,无论是云业务还是数字能源业务,华为都可以走到世界前列。


我相信,无论是否受到美国制裁,在未来,华为依旧会把更多新业务送向全球前列,这就是集成作战的“大坝”(也叫做集成作战的管理体系)所蕴含的巨大能量。

1997年,任正非先生总结道“企业之间的竞争是管理竞争”,变革17年后,他是否有后悔?

2014年,在华为内部“蓝血十杰”颁奖典礼上,任正非提到:
“西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。” 

过去110年管理的发展,一直在着手解决一个问题——协同。西方管理是有沉淀的,我们每一代新的方法论,都在上一代的方法论上面迭代、进步。

从110年前开始,到1993年期间,所有的管理方法论,都在解决公司上下同欲的问题。

1993年后,IBM致力于解决,除了专业能力和上下协同的问题外,跨部门协同的问题。集成作战的时代正式到来,并席卷了美国80%的企业。

但在中国,才刚刚开始。
 
当然还有很多很先进的方式,比如IPMS的玩法,在通讯与手机这一极其惨烈的行业中,如苹果、三星、华为等企业,已经成为现代化作战方式了。能够用更少的人、更少的资金,打出更好的业绩结果和品牌效应。 

四、集成作战的先行者 

举两个身边的例子,雅迪和方太。 


2020年之前,几乎所有人购买电动车的方式,都是走到电动车一条街的店里面去挑选。


但是从2020年开始,已经有很多的消费者,像买品牌手机一样(到门店直接说我要买iPhone13/华为mate保时捷),到雅迪门店说——


“我要一台冠能系列电动车。”


雅迪是怎么做到的呢?

原来在2019年,雅迪就开始了变革之路,并集公司之力打造了冠能系列。通过打造最好的产品,提供更好的服务,更好的营销,实现集成作战。

三年时间,雅迪的财务数据从99亿增长到269.7亿。在行业并没有大增长的背景下,增长率远超行业水准。 
  
方太,作为行业头部企业代表,一样是在行业整体下滑,或是微增长的背景下,仍以极快的速度在增长。


作为典型的集成作战企业,方太集公司之力在过去几年,把研发、营销、服务、供应等等集成在一起,集公司之力打造了一款旗舰产品,两年时间从0做到了30亿。



其他很多做集成产品的公司,干了十几年,也只能达到这个规模。

方太并没有用更大的力量,并没有用更复杂的体系,就是用了IPD和IPMS联合作战,重新制定了厨房吸油烟的方案。

(IPD和IPMS以及其他协同的内涵,将会在接下来的新增长论坛分享中提供详细方法论解读)
新增长论坛《不管多么困难,2022依旧向市场要增长》