方太迈向千亿级伟大企业的变革之路

来源:方太变革项目组 时间:2022-04-21

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▪ 来源:方太变革项目组

▪ 编辑佐伊


2021年,坐落在杭州湾新区的中国厨电行业领导者——方太集团迎来了又一轮的发展,在行业增长8%的大势下,方太以29%的增幅远超行业大盘,达到了155亿的收入规模。


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是什么驱动了一家百亿企业的持续高速增长?让我们一起走进方太,揭秘这背后的故事。


如何从百亿迈向千亿之路?




 01 

 逆势翻盘 

 源于三轮中西合璧的管理变革 


回首二十多年的发展历程,方太董事长兼总裁茅忠群认为,是持续的三轮管理变革帮助方太走到了今天。



第一轮的变革可以称之为“西学优术”,发生在2001年到2007年的这场管理改进,帮助方太从一个初创企业做到了10亿规模。


通过学习、沟通、优化,方太不仅推行了“25条管理原则”,推动了“空降兵”与方太的有效融合,还导入了卓越绩效模式,以战略为导向、顾客为驱动,进行管理创新和技术创新。


在这一阶段,方太专注于国外流行的现代管理方法或专业管理体系,如绩效考核、流程管理、全面质量管理、领导力、工艺流程、设计理念等,在学习引进的时候掌握其精神实质,领会其先进管理理念,形成大量行之有效、极为宝贵的管理经验和方法,实现“西学优术”,为后面“中西合璧”管理模式的西方管理上面打下了扎实的基础。


随后的2008年到2017年,展开第二轮变革的“中学明道与模式初成”。

在这10年中,方太边学习边导入中华优秀文化,逐步地萌发了一个想法:要建成一套适应性广、中西合璧的企业文化体系。


“十年磨一剑”,2017年“方太文化”模式初步形成,并首次超过了100亿规模


然而,之前所建立的管理体系已经无法承载一家百亿企业的持续发展,2017年迈入100亿俱乐部之后,方太的业务发展陷入了连续两年的停滞期。


如何重新走上增长之路?


茅总带领他的团队在2019年7月,开启了第三轮“西学优术”的变革,用他的话来说:


“这一次,我们相当于为方太重装了一套500亿乃至1000亿的管理系统,牵引方太的业务又重新走上了高增长之路”。


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 2019年6月9日方太与乔诺双方创始人见面


过去的两次管理变革,让方太分别攀上了10亿和100亿两座高峰,这次的1000亿目标,方太究竟如何通过打响四场必赢之战、走上集成作战的新增长之路?




 02 

 力出一孔 

 牵引业务高增长的规划战 


2019年,对于方太来说是不同寻常的一年。


外部,地产行业进入低增长、竞争对手饱和夹击、消费年轻化碎片化;

内部,2018年升级了全新使命“为了亿万家庭的幸福”,立志要奔向伟大的企业。


无论是面对外部环境和压力的冲击,还是自我成长和蜕变的内生动力,方太上下都在呼唤一场新的变化。


但问题是,变化从哪里开始、变化的方向是什么?


方太联席执行总裁兼运营副总裁何东辉介绍到,战略变革的项目就在这样的背景下应运而生了。


因为
战略的价值,就是定位方向、凝聚共识,牵引整个公司朝着力出一孔的方向前行,并且帮助整个组织把资源聚焦在主航道上,最终保证目标的实现和新使命的达成。


方太导入战略的DSTE流程和BLM方法论的时候,这套方法已经在华为大放异彩,然而,要真正把这套系统落地成企业自身的能力,非常不容易。



前后3年多的时间,所有的高管和业务骨干都被深度卷入进来,甚至一线的每一个门店都开始制定自己的业务战略。




3年的规划战,给方太带来的远远不止是当期报表上155亿营收的数字,更重要的3个价值和影响是长久而深远的:

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一、整个公司上下拥有了一套共同的战略方法和战略思想,统一的方法论、统一的语言体系、统一的思维模式,大家更容易达成方向共识和业务共识。用更科学的同一方法去洞察机会、把握未来,组织能力和组织效率就得到了极大的提升;


二、干部队伍得到了有效锻炼,战略思维和战略能力实现了飞跃。一个组织的能力,既要沉淀在流程中,也要落在人这个最活跃的要素身上,当每个人的智慧和战略思想都被有效集成起来,决策质量的提升是显而易见的。


三、以战略为龙头去驱动组织能力的系统性增强,一方面以机会为牵引、捕捉并抓住最重要的市场趋势,另一方面以问题为导向、拉动各项业务能力的变革和提升,组织进入了良性发展的正循环。




 03 

 利出一孔 

 驱动集体奋斗的动员战 


战略确定之后,组织、干部和激励就是关键要素。


在与方太人文体系副总裁蔡江南的谈话中,我们了解到了整个组织活力变革项目的始末。


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方太启动了一系列的业务变革,但是组织和管理的支撑上还存在较大差距:



如何牵引组织既在短期多打粮食、又关注长期能力建设,同时让干部在变革中勇于担当、主动去实现业务的变化以及文化的要求,就成为了这场动员战的关键所在。


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一、考核体系变革:


方太形成了一套“仗怎么打就怎么考”的指挥系统。


流程上先基于战略、基于业务的判断,清楚的牵引干部和关键岗位的员工应该去抓哪些重要的事情,关键事件考核体系中被清晰的界定。


干部除了要去完成短期的任务目标之外,还必须要去做长期视角下的增加土地肥力、构建组织能力,并通过一套闭环管理的工具来实现。


使战略执行力大大改善,关键战役(如零售渠道变革、集成烹饪中心的业务增长、成本竞争力提升等)取得显著突破。


二、激励体系变革:


导入了工资包、奖金包和长期激励。


变革之后,能明显的感觉到组织中保持了一种高度的热情和协同的氛围,同时做到了打粮食和增肥力的平衡。


各部门开始自动自发的精兵简政、提人效,各业务线打开天花板减少目标PK、努力做增量,研发、营销、职能平台开始协同作战。


三、干部管理变革:


首先基于整体业务诉求规划干部管理全景,用科学的体系和清晰的蓝图去指引干部能力的建设。


抓速赢的项目试点再逐步覆盖:如以零售业务体系的继任计划为试点,并推广到工程、零售、电商和产研体系;如基于业务挑战提出“开创性经验,攻坚克难经验、多渠道管理经验”等清晰的干部标准要求,为人才识别提供了标准和明确导向。


干部梯队未雨绸缪,大量年轻、有冲劲的高潜干部被曝光和启用,从过去觉得无人可用到人才布局清晰可见;过去板结的干部,逐步有计划的流动,加速了商业领袖的培养。


整场动员战打下来,让方太的组织活力得到了前所未有的释放,让火车头干部的动力和责任都有了更扎实的落地,继任队伍的建设让方太实现了“人才倍出”的局面。

 



 04 

 精准研发 

 打造极致竞争力的产品战  


方太在产品上一直坚持高端、专业和独特的理念,以“因爱伟大”为品牌主张,致力于为人们提供高品质的产品和生活方式。


既然已是行业的领导者,无论是产品创新、品质、还是工业美学设计,都在行业属于领先者,为何还会催生打响产品战的动力呢?



谈到启动IPD变革的背景时,产品&研发副总裁诸永定给出了三大原因:



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经过三年变革,产研体系在产品经营上更加自主,逐步实现重量级团队的自组织运作。


随着IPD的推进,与职能领域的业务运作集成性越来越强,决策效率不断提高。


实现了面向商业成功的产品线组织、对专业能力负责的职能组织并行发展,逐步实现产品和职能的两翼齐飞,具体表现在:

一、目标更加明确、责任更加清晰。重量级团队的跨部门运作,把公司高层的责任化解到了产品线,质量责任、创新责任、经营责任、增长责任以及顾客满意的责任,各个明确清晰到人。


二、人员的职业化专业化程度有了明显提升。大家碰到问题都不再泛泛而谈,而是把问题一个个分类打开、数据量化,整个组织做事变得有目标、有流程、有章法。


三、习得并拥有了开阔的外部视野。全国各个专业领域的最好方法、全球最好的方法、其他行业的优秀做法,开始有专门的组织和团队持续关注和学习,对行业和竞争有了完全不一样的理解。




 05 

 整体操盘 

 让产品首销即畅销的营销战 


曾经的渠道为王时代,方太打出了漂亮的营销战,但随着房地产精装修比例在不断升级,渠道流量的碎片化,都在呼唤企业构建更强的“以顾客为中心”的2C能力,提供更好的体验式服务和营销。



同时,随着内部产品线的丰富,



一系列的问题,对整个综合管理能力提出了严峻的考验。原来通过5个大区直接管理100多家分公司的模式已经无法适应产品推广与销售。


对于以上问题,由方太销售&服务体系副总裁陈浩领导了零售变革,


一、设计了18个大区的组织方,并新成立了产品GTM


二、用关键流程、一店一策、优化ATST机制、引入SMR机制等举措,把三级组织的有效协同实现了落地。


三、在零售变革成功之后,又打造了面向一线作战的IPMS集成管理体系:零售集成化流程的架构设计、零售作战地图、建设零售总部司令部、构建知识管理体系。


这一整套的作战体系把产品、企业文化、组织能量更好的通过三级组织传递到了最前端。


变革之后,基于市场、基于消费者及厨电行业特性的2C能力在组织中得到了明显强化,把DSTE变革贯穿到了最小的作战单元——门店,每个区域、各个门店都有了作战地图、并实现了一店一策,在整个行业中实现了领先。




 06 

 三轮变革成功的三大法宝 


26年来,为了亿万家庭的幸福,茅总带领他的团队一直在探索,如何通过创新与变革来实现企业的持续有效增长。


当我们问茅总,如果用三句话来总结方太的管理变革经验,它会是什么?


第一我们鼓励大家利用咨询公司的力量。

第二知道如何用好咨询公司的力量。

第三在公司团队当中要广泛的达成共识,因为相信所以看见。


变革的事情,不能交给咨询公司就万事大吉了,我们要非常清醒,变革的主人一定是我们自己。


只有让内部团队学会并理解这些管理思想和管理流程,变革才能真正落地生根,产生强大反应。


沿着旧地图找不到新大陆,本次直播学习将会结合疫情、战争、贸易冲突新常态,深度剖析,期待参与学习的企业都能找到属于自己的新增长之路。


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