吵起来了,战略就妥了

来源:乔诺之声 时间:2021-08-03

新的一年已经开启,很多人在公司新的战略中完善着自己的年度业务计划。


战略确实很重要,它决定了企业的方向和未来的发展。


但很多人没有意识到,比战略目标更重要的,是规划出战略目标的过程。

  

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一、吵出来的战略,才会有能量


战略是面向未来的,谁也不一定绝对正确。


很多时候,我们不理解彼此的业务,所以认为自己对,对方是错。很多时候,只是我们不理解,不愿意听而已。


一吵架,彼此一听,大家就能互相站在对方的角度去理解全局。


战略规划的过程,其实是把局部利益引到全局利益,从布朗运动变成有序运动的过程


通过战略规划的流程和机制,让高管都参与进去,平等的讨论,有不同的观点,能够在讨论中把你不同的观点表达出来,也就是通过PK和吵架,亮出观点,在PK的过程中,就理解了,原来我的业务影响到别人了。

 

很少人是特别坏、特别自私的,只是不理解而已,通过“吵架”,有了全局视野,认知地图打开了。懂了以后,自然就会站在更高的层次上管理业务了。


全局观往往是个能力问题,不是心态问题,我们通过战略规划中的PK,帮助大家建立这个思维能力。一起PK、共享、研讨,最后达成一致,形成全局的妥协,这是战略规划的本质。

 

战略应该是吵出来的,吵出来的战略,才会有能量。

  


二、分出优先级,是吵架的根源


在企业这个效率为先的组织中,任务永远会有优先级的问题谁是战略的优先项,谁是非优先项,这是吵架的根源。


如果关键的任务有十几个,说明没有战略。都是重点,就是没有重点。公司要往前发展,要赢清楚什么是主要矛盾,什么是次要矛盾。战略是什么?战略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是战略了。


如果列一个战略任务清单:产品做好、供应链做好、渠道做好、服务做好、品牌做好……方方面面全做一遍,公司肯定不堪重负。平摊资源是市场竞争中的大忌。所以说要看公司最初面临的主要矛盾是什么。



三、企业最初的优先项,是产品竞争力


公司最初面临的主要矛盾是什么?其实是产品竞争力不足。


因为如果产品竞争力做不上去,其他的做得再好也没有用。比如品牌营销做得再好,产品竞争力不行,你用了一次再也不想买它了,有什么用?


所以在初期,其他方面的竞争力弱,可以先放一放,先做关键任务,就是提升产品竞争力。


华为手机开始做大的时候,品牌部想要钱做广告,一分不给,只能借。任正非说口碑营销,不让做广告,这才使得资源能够聚焦到产品竞争力上去。


产品竞争力初步解决了以后,下一个核心战略问题就是渠道。华为的专卖店,在一年之内星罗云布,镇级店也比比皆是。大量投入决心要把零售店建立起来,这就是战略。


再下一步,核心战略转为服务。当产品销量足够大时,再完美的体系也无法避免少量瑕疵品的产生。这时就需要重点建设服务体系、人员知识体系,就不要吝惜让主管到店服务客户,让他们也接电话、修机器,把服务体系做到最好。



关键任务意味着公司所有的战略资源都投放到关键业务单元,但每个部门都会有局部利益,整个组织在争论和局部冲突中,就形成了战略协同。


战略聚焦意味着忍受不完美,局部的不完美,带来组织整体战斗力的最强。


通过吵架,组织局部就能接纳不完美了,有点像“带病生存”,但整个组织进化了。

 

华为公司的常态是,好像每年的问题都好大,每年都要濒临倒闭的感觉,很担心,但是每年都在增长。然后对手死了,华为自己高速发展了。我们觉得对手挺好的,怎么不禁打就倒了,也不知道它怎么倒的。