战略究竟在回答什么?
编者按
这个时间节点,对大部分企业来说,战略规划已经做好,应该谈战略落地执行了。
春节之前,一位规模近千亿的客户高管给我打了一通电话,希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行;一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。
我告诉他,你们的问题不在战略解码和落地执行上,问题在战略规划质量不高。如战略规划质量不高,谈战略解码和落地执行没有价值。
因此,战略的有效落地执行要从高质量的规划开始。
但我们发现,战略规划出来之后,企业内部一般会有两个担心:
上面担心下面理解不到位,执行有偏差,不能达成既定的战略目标;
下面担心上面没有想清楚,经常变来变去,枪声一响,规划就不算了。
那么,到底什么样的战略规划才算是想清楚了,才算是高质量的?
什么样的战略规划才容易解码,容易落地执行?
回答这个问题之前,我们先回答另外一个问题,我们做战略规划的目的是什么?
其实,战略规划的目的有两个:
第一个目的是活下去;
另外一个目的就是持续有效的增长。
企业如果能持续有效的增长,活下去就不是问题了。
所以,战略规划的核心目的是持续有效的增长,战略规划本质上解决的是增长问题。
如果把增长问题打开,其实是3个问题:
第一个问题,增长多少?
第二个问题,在哪增长?
第三个问题,怎么增长?
所以,衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了:
第一个标准,差距有没有分析透?
第二个标准,增长的机会清不清晰?
第三个标准,增长的路径明确吗?
对照高质量战略规划的3个标准,大部分企业的战略规划,在这3个方面几乎是通病。
战略规划的第1个通病:差距分析不透
去年第四季度,西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导,他们已有议程。我们把议程拿到手上一看,两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢?复盘总结过去20多年的成功的经验,整个议程说白了,就是吹牛和自嗨。
我们去年辅导一个医疗设备企业,第一次业务战略评审,有6个经营单元过来汇报,没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗?当然不是,但差距都没暴露,当然就没有分析。
如上两个案例,反映出来的企业真实的情况是什么呢?
上面怕伤士气避免谈差距
而下面怕丢面子把差距藏起来。
战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的,因为差距背后都藏着组织能力的短板和业务设计的短板。
这句话理解起来会有难度,接下来我们打开来讲。
差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。
怎么将差距暴露出来?有如下建议给大家:
上一个战略规划单元或者上一个经营单元,实际业绩要跟什么比?
首先,要去跟年度经营目标比。
第二,跟同期比。很有可能年度经营目标完成,但是同期未必在增长。如果目标和同期都在增长,都完成了,还要怎么比?
第三,去跟行业大盘比,有没有跑赢大盘。
最后,还要去跟标杆对手比,有没有跑赢标杆对手。
根据我们过去的经验,只要拿着实际业绩去跟这4个方面比,就一定会有差距。
就算完成了年度经营目标,只要把所有的区域打开,把所有的客户群打开,把所有的产品打开,我们就会发现有些区域做得不好,有些客户群做得不好,有些产品做得不好,然后再去分析。
这是差距分析的第一个方面,我们把它叫做业绩差距分析。
除了业绩差距分析,还有一个叫机会差距分析。
机会差距是要我们干什么呢?不是盯10%,是盯着没有拿到的90%。然后问一个问题,为什么90%的蛋糕和机会明明在这里,我们没有拿到?是我们没有看到?我们的业务设计抓不住这些机会?还是其他什么原因?
如上,叫机会差距分析。
而把这两个差距暴露出来之后,还要找到根因。
什么叫根因?根因就等于解决方案。
根因可能出现的三个方面: