您现在的位置：战略究竟在回答什么？
编者按
这个时间节点，对大部分企业来说，战略规划已经做好，应该谈战略落地执行了。
春节之前，一位规模近千亿的客户高管给我打了一通电话，希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行；一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。
我告诉他，你们的问题不在战略解码和落地执行上，问题在战略规划质量不高。如战略规划质量不高，谈战略解码和落地执行没有价值。
因此，战略的有效落地执行要从高质量的规划开始。
但我们发现，战略规划出来之后，企业内部一般会有两个担心：
上面担心下面理解不到位，执行有偏差，不能达成既定的战略目标；
下面担心上面没有想清楚，经常变来变去，枪声一响，规划就不算了。
那么，到底什么样的战略规划才算是想清楚了，才算是高质量的？
什么样的战略规划才容易解码，容易落地执行？
回答这个问题之前，我们先回答另外一个问题，我们做战略规划的目的是什么？
其实，战略规划的目的有两个：
第一个目的是活下去；
另外一个目的就是持续有效的增长。
企业如果能持续有效的增长，活下去就不是问题了。
所以，战略规划的核心目的是持续有效的增长，战略规划本质上解决的是增长问题。
如果把增长问题打开，其实是3个问题：
第一个问题，增长多少？
第二个问题，在哪增长？
第三个问题，怎么增长？
所以，衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了：
第一个标准，差距有没有分析透？
第二个标准，增长的机会清不清晰？
第三个标准，增长的路径明确吗？
对照高质量战略规划的3个标准，大部分企业的战略规划，在这3个方面几乎是通病。
战略规划的第1个通病：差距分析不透
去年第四季度，西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导，他们已有议程。我们把议程拿到手上一看，两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢？复盘总结过去20多年的成功的经验，整个议程说白了，就是吹牛和自嗨。
我们去年辅导一个医疗设备企业，第一次业务战略评审，有6个经营单元过来汇报，没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗？当然不是，但差距都没暴露，当然就没有分析。
如上两个案例，反映出来的企业真实的情况是什么呢？
上面怕伤士气避免谈差距
而下面怕丢面子把差距藏起来。
战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的，因为差距背后都藏着组织能力的短板和业务设计的短板。
这句话理解起来会有难度，接下来我们打开来讲。
差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。
怎么将差距暴露出来？有如下建议给大家：
上一个战略规划单元或者上一个经营单元，实际业绩要跟什么比？
首先，要去跟年度经营目标比。
第二，跟同期比。很有可能年度经营目标完成，但是同期未必在增长。如果目标和同期都在增长，都完成了，还要怎么比？
第三，去跟行业大盘比，有没有跑赢大盘。
最后，还要去跟标杆对手比，有没有跑赢标杆对手。
根据我们过去的经验，只要拿着实际业绩去跟这4个方面比，就一定会有差距。
就算完成了年度经营目标，只要把所有的区域打开，把所有的客户群打开，把所有的产品打开，我们就会发现有些区域做得不好，有些客户群做得不好，有些产品做得不好，然后再去分析。
这是差距分析的第一个方面，我们把它叫做业绩差距分析。
除了业绩差距分析，还有一个叫机会差距分析。
机会差距是要我们干什么呢？不是盯10%，是盯着没有拿到的90%。然后问一个问题，为什么90%的蛋糕和机会明明在这里，我们没有拿到？是我们没有看到？我们的业务设计抓不住这些机会？还是其他什么原因？
如上，叫机会差距分析。
而把这两个差距暴露出来之后，还要找到根因。
什么叫根因？根因就等于解决方案。
根因可能出现的三个方面：
