第一讲:战略有效落地执行要从高质量的规划开始

来源:乔诺 时间:2021-10-09

战略究竟在回答什么?

编者按


2月19日,乔诺《开年十讲:让“打胜仗”成为一种信仰》第一讲:“战略有效落地执行要从高质量的规划开始——通过解剖麻雀提升战略规划的质量”正式在线上开播。
 
周雷老师,作为乔诺合伙人、战略产品线总裁,带领我们学习如何解决当今中国主流企业面临的十大矛盾之一——缺乏高质量的战略规划,让公司各单元处在并不清晰的作战目标之下。并给出了战略规划通病的一剂良药,希望帮助企业做好高质量的战略规划,让战略有效落地执行,也为广大企业在2021年新一轮的跑道上,实现持续有效增长提供启示。

以下为正文:


这个时间节点,对大部分企业来说,战略规划已经做好,应该谈战略落地执行了。


春节之前,一位规模近千亿的客户高管给我打了一通电话,希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行;一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。


我告诉他,你们的问题不在战略解码和落地执行上,问题在战略规划质量不高。如战略规划质量不高,谈战略解码和落地执行没有价值。


因此,战略的有效落地执行要从高质量的规划开始。


但我们发现,战略规划出来之后,企业内部一般会有两个担心:

上面担心下面理解不到位,执行有偏差,不能达成既定的战略目标;

下面担心上面没有想清楚,经常变来变去,枪声一响,规划就不算了。



那么,到底什么样的战略规划才算是想清楚了,才算是高质量的?

什么样的战略规划才容易解码,容易落地执行?


回答这个问题之前,我们先回答另外一个问题,我们做战略规划的目的是什么?

其实,战略规划的目的有两个:

第一个目的是活下去;

另外一个目的就是持续有效的增长。

企业如果能持续有效的增长,活下去就不是问题了。

所以,战略规划的核心目的是持续有效的增长,战略规划本质上解决的是增长问题。


如果把增长问题打开,其实是3个问题:

第一个问题,增长多少?

第二个问题,在哪增长?

第三个问题,怎么增长?


所以,衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了:

第一个标准,差距有没有分析透?

第二个标准,增长的机会清不清晰?

第三个标准,增长的路径明确吗?




对照高质量战略规划的3个标准,大部分企业的战略规划,在这3个方面几乎是通病。



战略规划的第1个通病:差距分析不透



案例1:

去年第四季度,西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导,他们已有议程。我们把议程拿到手上一看,两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢?复盘总结过去20多年的成功的经验,整个议程说白了,就是吹牛和自嗨。




案例2:

我们去年辅导一个医疗设备企业,第一次业务战略评审,有6个经营单元过来汇报,没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗?当然不是,但差距都没暴露,当然就没有分析。



如上两个案例,反映出来的企业真实的情况是什么呢?

上面怕伤士气避免谈差距

而下面怕丢面子把差距藏起来。




战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的,因为差距背后都藏着组织能力的短板和业务设计的短板。


这句话理解起来会有难度,接下来我们打开来讲。


差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。


怎么将差距暴露出来?有如下建议给大家:

上一个战略规划单元或者上一个经营单元,实际业绩要跟什么比?

首先,要去跟年度经营目标比。

第二,跟同期比。很有可能年度经营目标完成,但是同期未必在增长。如果目标和同期都在增长,都完成了,还要怎么比?

第三,去跟行业大盘比,有没有跑赢大盘。

最后,还要去跟标杆对手比,有没有跑赢标杆对手。

根据我们过去的经验,只要拿着实际业绩去跟这4个方面比,就一定会有差距。


就算完成了年度经营目标,只要把所有的区域打开,把所有的客户群打开,把所有的产品打开,我们就会发现有些区域做得不好,有些客户群做得不好,有些产品做得不好,然后再去分析。


这是差距分析的第一个方面,我们把它叫做业绩差距分析。




除了业绩差距分析,还有一个叫机会差距分析。



案例3:

如果我们所在的市场空间是100个单位,我们的市场份额是10%;如果我们眼睛牢牢盯着这10%、我们切下来的蛋糕,我们会很满足;你看我已经拿了10%了。



机会差距是要我们干什么呢?不是盯10%,是盯着没有拿到的90%。然后问一个问题,为什么90%的蛋糕和机会明明在这里,我们没有拿到?是我们没有看到?我们的业务设计抓不住这些机会?还是其他什么原因?

如上,叫机会差距分析。


而把这两个差距暴露出来之后,还要找到根因。


什么叫根因?根因就等于解决方案。


根因可能出现的三个方面: