观点/ 龙波,乔诺咨询创始人
最近,经常有人问我:“今年的形势怎么样?”
不知不觉,今年已经过了快五个月了,我们服务的很多企业,都公布了他们2022年的财报。其中——
雅迪科技营收310.59亿,同比增长约15.2%,冠能系列总销量破1500万台,连续六年全国销量第一;
方太集团达到162.43亿,在疫情三年且整体厨电市场下行的大环境下,呈现出逆势增长的良好发展态势,累计增长48%;
理想汽车实现452.9亿,同比增长67.7%,全年交付汽车13.32万辆,同比增长47.2%,营收和交付量均创历史新高;
特步营收129.30亿,同比增长29.1%,收入冲破历史高位,国产运动鞋服类企业全年增速第一;
TCL实业营收1060.9亿,净利润达30.6亿,TCL智屏市占率全球第二;
他们都在各自的增长之路上,获得了非常大的收获,这些企业的背后,企业家究竟做对了什么?是怎么做的?
基于我本人的见解,在此与大家分享一二。
龙波 乔诺咨询创始人
01
一个关键字:卷
我经常在各行业里兜兜转转,不断地交流和洞察,有一个很明显的感受:今年大家的心更加落下来了,但是,也更卷了。
我们甚至可以理解为,卷得一塌糊涂。
为什么这么说?
因为所有的企业,比以往任何时候都要更加奋斗,更加努力,更想讨好客户。这个时候,他们对咨询公司首当其冲的要求就是:快速解决企业真实的业务问题。
什么意思呢?
很多企业已经不再简单地满足于对基础逻辑认知度的提升,他们更愿意解决真实的业务问题,比如——
能不能马上把企业的销量搞上去?
能不能马上把企业的成本降下来?
能不能迅速识别企业的主要矛盾是什么?
跑赢对手,才能活下来。所有企业,都想比对手先一步实现快速的增长。
这个时候,我们去打开他们行业内的冠、亚、季军之间的竞争,只能用“惨烈”来形容。
不管你愿不愿意,价格战已经成为了很重要的一环;
不管你愿不愿意,企业都需要快速地复制,快速地学习,快速地效仿;
不管你愿不愿意,大家都在利用更多的政策、更灵活的机制讨好客户。
这是四个月以来,我最深的一个体会。
然而,我们作为咨询公司,非常希望的是:企业要学会逃离这种“卷”。
02
越卷的时候,企业家越要清醒
要脱离无尽的内卷,最直接的方法就是,企业有一骑绝尘的能力。
什么意思呢?
当一个企业在行业中,有绝对压倒性的综合竞争优势,或者在某一项领域里不可或缺,别人是卷不动你的。
我们拿刚结束的上海车展作为例子,特斯拉会跟着去卷吗?并不会。
特斯拉有着自己的战略节奏,有着自己的核心竞争力作为牵引。
公路上的特斯拉(图片源于网络)
所以,在这么卷的时候,我们要思考的核心问题应该是:我们在未来的竞争当中,如何避免陷入这种极度的红海市场?
实际上,真正卓越的公司已经提前做好了准备。
为什么呢?
因为总有那么一批企业更懂战略,更懂如何做出好的旗舰产品,更懂集成操盘的力量,更懂成本管理的重要性。
肯为时代命题苦练内功的企业,将会在各自的赛道上,快速地胜出。
其实,这种内卷的趋势,对于头部企业,或者有一定积累的企业,是一个很大的利好。
因为徘徊在末位的企业更难了,他们几乎在以加倍的速度,离开曾经热爱的战场,也就是我们所说的“头部效应”。
那么,如何应对这种内卷呢?
静下心来,好好去弥补这个时代最需要的核心能力。
我们不要再去迷茫,不要再去东边找一找,西边找一找。企业不妨试着耐心地去识别一下,自身存在的问题,它的根因到底是什么,再针对这些问题,带着高管团队一起,安静地去找到解决方案。
谋定而后动,知止而有得,永远是最正确的。
03
三个思考,帮助企业调整再出发
我在咨询行业待了15年时间,乔诺也创办了10年。在这期间,我自己熟读了很多科学管理类书籍,包括研究中国企业这几十年的变化,我总是觉得,很多中国企业都蛮可惜的。
为什么这么说呢?
很多企业一直在重蹈覆辙,一直在为自己的成长负责。
我们总能看到,一个新的行业起来了,带来了一股暖流,很多新兴企业迅速做到了百亿,甚至有的到达了千亿,但是你会看到,他们没有沉淀太多的东西,他们没有系统的方法论支撑,没有成熟的体系支撑。
当我们回过头看,有些企业只是昙花一现。
我们无法改变环境,但可以改变自己的认知。
停下思考,是为了更好地出发。在这里,我给出自己的三个建议——
一、多些思考,沉淀方法
很多企业的发展道路上,往往是换一帮人,就换一套新的打法,很少认认真真地去阅读过彼得·德鲁克、迈克尔·波特等大师级的战略思想书籍,很少有时间认认真真地去看过什么是流程型组织,把类似于IPD(集成产品开发)这样的伟大方法论践行在组织里面。
现代管理学之父——彼得·德鲁克
我们习惯于对一个新的东西快速地感兴趣,又快速地失去兴趣。
因此,我们看到一轮又一轮的周期,有的人起来了,有的人倒下去了,很少有伟大的公司在国内成长起来。
所以,华为这个公司,我们要客观地看待它,他不只是这个时代的一个经典案例。
跟之前很多的明星企业不一样,华为不仅是这个时代的明星企业,不仅是有任正非这样伟大的思想家,华为是真的有一套属于自己的科学管理体系沉淀在组织里,作为一个超大的底盘基础,让他在这个时代拥有强大的稳健。
我们常说的“以客户为中心”,华为是有体系保障的,包括他的经验传承。
所以,华为每进入到一个新的领域,或一个新的产品线,都很容易获得巨大的成功。
每一个时代,都有新的机会。
我们会看到,时代的变迁创造了很多新的东西,每一个时代都有伟大的思想家,但是有多少企业,真的有这种沉淀呢?
二、开阔眼界,保持谦逊
时至今日,我们要清醒地认识到,我们对管理这两个字,也许还不那么熟悉。
以前,很多企业觉得,自己跟别人不一样,自己很特殊。但实际上,并不一定是对的。
很多企业做到了100多亿,就认为自己规模很大,但当我们跳出来看全局,无论在哪个行业,100亿都只是冰山一角。
举个例子,咨询行业里,也有营收达600亿美元,市值1803亿美元的“巨无霸”——埃森哲。
当我们完成一个伟大的目标后,应该花更多的心思去研究一下,我们做到了多好,还能不能做得更好。
有些企业跑赢了竞争,跑赢了时代,各方面都没被打败,但是他并不知道,自己还没有进入到最主要的赛道,我们也可以称之为“决赛圈”。
在最主要的赛道里,面对诸多像华为这样的顶级企业跟自己一同竞争,试问自己,我们的胜算还有多少?
时代在发展,中国的国际地位和影响力已经到了新的高度。我们必须清楚地意识到,企业今天要面对的,不仅仅是国内的竞争对手,还要到国际市场,跟不同国家的对手竞争。
对此,我们真的准备好了吗?
所以,站在更高的高度上,更客观地看待自己的定位和未来,这是很多企业要去思考的一个核心命题。
三、以客户为中心,企业“一号位”需要觉醒
今天企业陷入困境的时候,很大部分是源自企业“一号位”的认知存在局限。
举个例子,很多企业的“一号位”认为自己很舍得分钱,但分了那么多钱后,为什么组织还是没有活力?团队还是没有充满干劲?
分钱多≈组织活力,是一个很典型的认知盲区。
组织活力真正的源头是什么?
以乔诺过去的大量洞察来看,组织活力的源头是:以客户为中心。
什么意思呢?当整个组织都觉得自己是在为客户创造价值的时候,大家会很有成就感。美国趋势专家丹尼尔·平克的《驱动力》一书,也在佐证这件事情,组织活力并不等同于简单地把钱分出去,把钱分好了,分对了才是艺术。
丹尼尔·平克的《驱动力》
我们再举一个例子。
我曾深度拜访过一些非常着名的企业,规模也不小,当我们问他以及他的客户“为什么选择这件产品”的时候,同一个问题,客户真实的声音和企业家所回答的声音几乎是完全不同的,这就很令人意外了。
我们这么多掌舵人,这么多曾经的勇士,这么多敢于创业,敢于投资,把公司做到今天规模的人,或许真的要快速让自己的认知完全觉醒了。
所以,我作为乔诺咨询的创始人,在参加私董会的时候,有一个很大的触动:我们对“以客户为中心”这几个字的理解还很遥远;我们对“以奋斗者为本”这几个字的理解也非常的遥远。
我们需要花足够多的时间去倾听客户,思考到底该如何激发团队活力。
企业家千万不能陷入“有时间去应对各种事务和挑战,而没有时间去照着镜子复盘总结”的误区。
很多人会认为,私董会只是一个圈子,但我认为它不是,而是一个企业家拓展认知的良好平台。我们希望用这样的一个平台,给更多的中国企业带来认知提升,在天花板撕开一个口子,让大家迈进更大的台阶。