在进入主题前,我们先简单聊聊DSTE(从战略规划到执行)体系。
DSTE对各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,它也是组织的绩效管理流程。
DSTE流程框架分四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
针对这套流程,华为在经过多年的沉淀、迭代,形成了2套方法论:在SP环节,华为采用BLM模型;到了BP环节,华为则通过BEM模型进行战略解码。
其中,BEM模型的核心,是通过对战略逐层解码,导出可衡量和管理的战略KPI,以及可执行的重点工作和改进项目,并采用系统有效的运营管理方法,来确保战略目标达成。
BEM模型,分为以下六个步骤。
01
明确战略方向及其运营定义
企业的战略方向,是对“未来的仗要怎么打”问题的解答,是一种基于对未来的判断。
它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略,也是对产品和市场的综合选择。
企业在明确战略方向时,应该采用含义明确的短语进行描述。
比如,“高效增长”。
如今,企业增长的概念被重新定义,很多企业不再追求简单粗暴的增长,取而代之的是“有质量”增长,因此,“高效增长”也被推至史无前例的地位。
再比如,“成为第一”。
商战是一场各种认知之间的较量,只有“成为第一”,才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。因此,许多企业的战略方向是“成为第一”,即使做不了全行业第一,也要做细分领域的第一。
企业用这类含义明确的短语进行描述,有利于组织内部所有员工达成共识,进行一致理解和便捷的沟通。
而战略运营定义,是对战略的具体化、可衡量的描述。
其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义,以避免对战略的理解偏差。
对于战略运营定义可从战略意图(参考文章:《为什么华为一直强调战略意图?》)和业务设计(参考文章:《战略如何从虚到实,这是关键》)归纳,要求战略描述之间不重复、不遗漏。
主要的描述方法有:
一,从CEO视角,对战略及其目标进行明确定义;
二,以具体行动措施与中长期目标为主描述,概括核心内容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。
BLM模型,主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。
SWOT分析的结果,通常有四种类型的战略:
SO战略:依靠内部优势,利用外部机会,这是企业理想的最佳状态;
ST战略:利用内部优势,规避外部威胁;
WO战略:利用外部机会,弥补内部劣势;
WT战略:减少内部劣势,规避外部威胁。
结合SO战略、ST战略、WO战略、WT战略这四种备选战略,导出公司的战略方向。
02
导出关键成功因素(CSF)
什么是关键成功因素(CSF)?
关键成功因素,是指为了达成企业愿景和战略目标,需要组织重点管理的,以确保竞争优势的差异化核心要素。
通常,我们说的关键成功因素(CSF)主要来源于内部和外部。
内部型CSF:针对组织内部的各项举措,如提高产品质量、提升成本优势等;
外部型CSF:与组织的对外活动有关,如处于产业链集群地区带来的优势,因洞察外部环境变化而改善产品组合等。
不同产业因产业自身特质及结构不同,不同的企业因所处竞争环境不同,因此存在着不同的关键成功因素。
而这些因素决定着企业的经营成功与否,因此,每一个组织都必须导出这些因素。
那如何导出关键成功要素呢?
华为内部使用的是IPOOC方法,从input、process、output、outcome四个维度对CSF展开:
Input:组织内各类资源信息,如人/财/物等;
Process:从战略的视角看,影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么;
Output:是基于流程视角看流程的直接输出,例如一个产品或一个制度等;
Outcome:是基于内外部客户视角看收益,例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值,组织激励等。
在某种程度上,关键成功因素(CSF)也可以理解为战略举措,其核心是支撑公司战略意图的实现。
03
导出战略衡量指标(战略KPI)
管理大师彼得·德鲁克曾说过:“如果不能衡量,就无法管理。”
同理,华为也有这么一句话:我们不认可“茶壶里的饺子”,一切结果用你的军功章来换,一切用结果来说话。
但现在很多企业在运营管理中,或多或少会存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等诸多问题。
可见,现在企业的战略制定和战略解码,不再仅仅是提一些行动口号,如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等,还需要制定具体的行动计划和明确的衡量指标。
因此,我们需要从关键成功因素(CSF)中,导出对应的战略衡量指标,即战略KPI。
战略KPI,是衡量战略是否达成的KPI指标,可作为组织考核KPI的补充和优化,并选取部分纳入考核。
在操作层面,可以采用平衡积分卡的四方面进行着手,去识别能够支撑公司中长期战略达成的关键要素。具体考虑四方面因素:
财务层面要做什么?
客户层面要做什么?
内部运营层面要做什么?
学习与成长层面要做什么?
战略解码的核心输出成果之一,是设计和输出组织KPI池子(KPI Pool,即KPI的集合),就是针对整个组织所有的考核指标集。
针对不同的组织、不同的部门,设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作。
每年的业务计划制定出来之后,先对每个组织的KPI指标结构定义,具体的数值不谈,先把牵引和考核结构确定下来。
等到考核指标结构确定,评审通过之后,再去明确具体的目标值。
战略KPI筛选评价标准,同样围绕四点:
战略相关性,KPI围绕战略目标制定;
可测量性,数据导向,只做数学题,不做语文题,有利于内部量化数据做差距分析;
可控性,保障指标始终在可控范围内,KPI指标会因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素,进行刷新和调整;
可激发性,指标最终要落实到组织和个人,因此需要完善的激励制度驱动,激发组织活力。
04
目标导出
我们要导出一个年度目标,需要有三个方面输入:
首先,中长期战略规划目标的分解,即SP的分解,基于战略举措、战略KPI,进行现状与差距分析。
其次,客户投诉声音或者管理声音。一方面,收集公司管理层的要求与期望;另一方面,收集客户的声音(如:满意度报告),识别当年需要重点解决的问题,对齐目标导出核心诉求。
最后,企业的价值创造流程。
对于企业来说,绩效的主体不仅包括组织和个人,还包括流程。
企业价值流程贯穿各个部门,只有人与流程的充分结合,才会创造出最大的价值。
本质上所有的业务流程只有一个核心目的,就是盈利。那么打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。
业务流一定会贯穿很多的职能部门,要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同,实现部门间的KPI互锁,这个过程也是设置战略KPI的核心输入之一。
05
目标分解
第五步,我们就需要针对这些公司层面的目标,自上而下地做分解,确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。
对于目标分解,常用的方法有:
1、按时间顺序分解,即定出目标实施进度,以便于实施中的检查和控制,这种分解形式构成了目标的时间体系。
2、按空间关系分解,其中又包括以下两种——
(1)按管理层次的纵向分解,即将目标逐级分解到每一个管理层次,有些目标需要分解到个人。
举个例子,某工程的目标管理中,公司级定了5项目标、30项目标值,纵向分解到各科室、车间后,形成了60项目标、100项目标值,再分解到班组、个人,全公司共形成了两千多个目标值。
(2)按各职能部门的横向分解,即将目标项目分解到各个相关职能部门,这种分解方式构成了目标的空间体系。
比如,某企业的年度降本目标是10%,那么将这个目标进行分解:
分解到销售部,提高单款产品的销量,通过扩大规模,提高供应商议价能力,有效降低生产制造的费用,以及供应链的费用;
分解到研发部,或者产品开发组织,他们则需要提高爆品命中率,从而降低产品开发中的试错成本。
一个管理组织的目标,如能按时间关系和空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅能使各级管理人员对目标的整体一目了然,也能明确各部门或个人在目标系统中的定位,有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。
06
年度重点工作导出
年度重点工作,是指当年优先级最高的工作任务以及措施,具体包括行动、阶段性模板、责任部门等方面。
基于年度业务行动计划和目标,拉通整合形成重点工作,并用一句话总结提炼,设定工作目标及负责人。
重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标(一般是结果性指标)、组织KPI指标,从上至下结构化分解,确定各层级衡量指标及其目标值。
BEM模型,其实是一套华为化的PDCA闭环。
在这个环节中,有几个非常重要的工作需要落实和注意,包括:财务核算、经营复盘、组织能力。
财务核算,在商言商,一切活动都围绕成本和支出,最后也需要用财务数据衡量成绩。
经营复盘,结合有节奏的经营分析会、复盘会,不断地总结复盘,及时洞察外部环境的动向、竞争对手的举动、客户需求的变化,然后不断调整对应的举措。
组织能力,通过业务流的方式,让组织有序地协作起来,让组织高效运转。特别是华为这样的庞大企业,格外重视流程化建设。
管理,是实现熵减的过程,是一种由无序走向有序的过程。
使用BEM模型,是让战略解码从无序变有序的过程。也正因如此,BEM模型才能成为华为实现超强执行力的秘密武器之一。
要掌握战略解码的艺术,前提是内部有统一的战略思想语言,以及正确的方法论指导。
乔诺将于2月24-25日在上海开展《战略训战班》,与企业一起洞察逆境中的增长机会,找准当下战略支点与突围之路,重塑必胜信心。