我们常说:企业想要持续高增长,必须具备穿越周期的能力。
从房地产“三条红线”、互联网反垄断,再到让教育行业“窒息”的政策调整,加之碳达峰、碳中和等一系列大背景下,市场的不确定性越来越强,企业似乎快被压到喘不过气,更有甚者曾经风光,却忽然倒在了黎明前的黑夜。
如何才能构筑持续领先的竞争优势,避免昙花一现?
我们从战略制定之业务设计的活动范围、战略控制与风险管理三个方面切入,探索一二。
01
活动范围:是不是所有的事都需要自己做?
当企业经过市场洞察,确认进入的细分市场以后,是不是就可以“撸起袖子立即干”了呢?并不是。
我们需要先思考:哪些事企业一定要自己做,而哪些事企业不需要自己做。
很多企业往往会觉得,自己做成本低、可控、有优势。
那是不是所有的事情都自己做,才能构建竞争优势?并不一定。
当我们跳出来看整体,会发现我们很多认为常识性的东西,不一定是正确的。
什么意思呢?我们来看一个案例。
大家都知道,高通是很牛的移动通信芯片供应商。最初的时候,高通是做设备的,但是他做设备的时候,没什么优势,也不是最好的供应商。
后来,高通重新审视自己的能力范围后,进行了活动范围再设计,从独特、尖端的无线通信产品到芯片设计、专利授权、软件许可。
这一步,放到今天来看,无疑是一步“正确的棋”,正是如此,高通对产业链的掌控变强了。
高通5G展厅(图片源自网络)
因此,在产业链上,企业需要有所选择,到底哪块业务或哪项能力是一定要掌握的,掌握了以后,能构筑起对整个产业链的掌控,真正成为自身的竞争优势,这是企业要思考的。
不一定所有的事情都是自己做,效果才是最好的。
我们再来看一个例子。
在早些时候的电脑时代,苹果进行过一次垂直整合。当时,苹果觉得整个产业链,全部要自己做。
为什么呢?
因为苹果判断,自己是这个产业的开创者,最能理解客户,做的也最好。当然,苹果产品的用户体验一直是做得很好的。
但是,当年微软 Windows 操作系统和英特尔(Intel)处理器之间组成了一个合作关系,被称为“温特尔”(Wintel)联盟。这个联盟出现以后,让第三方OEM厂商大规模涌现,底下的硬件都是兼容机,各个品牌的各种各样的设计,所有的应用都基于Windows系统,逐渐变成了一种生态竞争。
这场竞争的结果就是,苹果除了很专业的领域仍保持优势,剩下的无论是成本,还是应用的丰富度,都已经没有办法去抗衡整个联盟。
最后,变成了苹果一个人对抗整个产业,失去了对产业链的掌控。
所以到了做IPhone的时候,苹果的吸取了教训,他想得很明白:只做最核心的东西。
比如,苹果自己只做产品的设计、掌握最核心的芯片、构建IOS系统、运营APP Store的商业模式,剩下的空间,把整个应用全部开放合作,曾经的问题,就解决掉了。
现在谁想超越苹果,首先就要超越苹果的生态,这无疑非常困难。
我们可以看到,当他把产业链上非关键环节让出去之后,反而获得了最强的产业链掌控权。
正如前面所说,企业对自身处在的产业链里面,要有清晰的判断与定位,是掌控整个产业链,还是要加入某一个阵营。
我们可以从这两个方面,思考这件事:
1、我们自己想干什么?
我们在跟用户做生意的时候,企业交付的是什么?一个方案?一个产品?还是一个部件?这件事情,要明确企业的价值定位,支撑起产品的亮点,有价值定位才能识别出,自身需要什么关键技术和关键能力。
2、只有这个够不够?
比如企业的技术有亮点,但是交付客户的时候,客户可能需要一套完整的方案或者产品,剩下的东西如何交付给客户?这个时候,企业就需要考虑是否寻求合作。
02
战略控制点:构建持续领先的差异化优势
企业在确认活动范围的时候,需要识别自己的核心能力,这就涉及到战略控制点。
战略控制点,是要持续的构建领先差异化的优势,是能支撑价值定位和实现长期可持续发展的关键要素。
其作用是保持企业的持续盈利能力,在长期的市场竞争中保持优势地位。比如,让企业自身的产品具备领先优势,或者是一个商业模式能够一直持续的存在。
我们需要有一个概念:战略控制点是分层的。
斯莱沃斯在《发现利润区》一书中,把战略控制点分为无、低、中、高四层维度(每个维度的不同战略控制点最高指数为10个)。
(战略控制系数表)
我们可以看到,分级越往上走,它的战略控制力越强。
比如,如果一个企业只是产品技术领先,可能竞争对手发现一个高价值的场景,定义出一个价值特性后,就要反超了;但如果企业有了品牌,可能相对就稳定一点;若有了整个成熟的生态,就如同铜墙铁壁,成为了一个阵营打另一个阵营,对手便很难再进攻。
好的战略控制点,可以——
让业务设计的盈利具有可持续性;
保护利润来源,避免受强大的客户和竞争者模仿的影响;
减少产业政策或贸易政策的打压影响。
每一个好的业务设计,都至少包含一个战略控制点,如果在业务设计中,能有两个或者更多战略控制点,则为最佳。
举个例子,作为标杆企业的华为,把手机芯片作为了战略控制点,其鸿蒙HMS产业生态和多终端协同(1+8+n),形成一个稳定的生态圈;而在功能上,把单反相机的能力转移到了手机上,又打造了另一个战略控制点,重新定义了规则,做到行业的引领。
华为鸿蒙LOGO(图片源于网络)
华为在选拔商业领袖的时候,就有相关方面的考核。比如,某一任总裁干了5年,增长很好,利润也很好,但最后没有去做未来的投入,没有构建这个产业的控制点,那就是不合格。
要做真正好的战略控制点,对企业来说并非一件容易的事,需要企业反复的思考并在实战中不断复盘评估,让自身的战略控制点变得有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。
03
风险管理:忧患意识+未雨绸缪
成熟的企业深知危机是常态,所有的战略投资都是带风险的,关键是对风险的态度。
作为行业标杆的华为,也经历过5次著名的大危机,每一次,华为都展现了其应对风险及危机之道——
一、1989年,断供危机
1989年,华为遭遇了第一次“断供”,是整套产品的断供。这时华为决定,研发自己的技术和产品,从源头上解决缺货的问题。同时,高薪聘请人才,大胆使用年轻干部,给予股权激励。
为了鼓舞士气,任正非先生喊出了后来广为流传的著名口号:“兄弟们好好干,未来的电信市场,华为三分天下必有其一。”
二、2002年,冬天危机
2002年,华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。任正非先生《华为的冬天》一文,也出自这年。
从1987年至今,华为的业绩都处于上升趋势中,而因为战略性的失误,2002年出现了史无前例的负增长。彼时,员工情绪出现强烈的波动,有要求退股,有要求离职,全公司上下毫无斗志。
此时,华为反思出两点:
第一点,领先半步是先驱,领先一步是先烈。华为研发不能太保守,要战略聚焦,要激进一些,要瞄准未来技术做研发。
第二点,华为只有高管,没有高层。于是,成立经营委员会(EMT),对所有决策进行论证表决,避免“一言堂”。同时,轮值CEO,干部强调海外经验,激励倾斜海外艰苦地区。
三、2008年,文化危机
2008-2009年,新《劳动法》的出台,在媒体炒作的误导下,华为一度被置入到政策的对立面。
为了捍卫奋斗文化,华为采取了一系列措施,成立行政管理团队(AT),HR组织变革,著名的“以客户为中心”16字方针也是这个时候出台,让干部重新对自己的角色进行认知,诸如经典的“深淘滩,低作堰”、“力出一孔,利出一孔”等就是此时诞生。
四、2013年,行业危机
2013年,互联网的对各行业的冲击,不亚于今日ChatGPT带来的不安,各行业都觉得过两天自己就要被淘汰,传统企业仿佛摇摇欲坠,危机四伏。
此时,华为内部许多员工认为,华为的商业模式已经过时,想去做互联网,企业再次人心惶惶。
华为通过干部大会统一认知,向干部输送新业务经验,直至华为的行业价值定位,互联网的价值在于如何被行业运用,而华为是这项技术的良好载体。
同时,引入TUP(虚拟股)激励方案,进行薪酬包和奖金包的管理变革,再次平稳度过危机。
五、2019年,美国制裁危机
从孟晚舟事件开始,这一次,华为面临的是超级大国国家力量的合围,一个企业是很难对抗国家的力量,作为中国企业的代表,华为深知自己是“靶子中的靶子”。
然而我们现在所看到的是,华为没有因为制裁而停下脚步,做好了危机公关,展现其风险管控的强大,后续的强硬回击,也为中美贸易战扳回一城。
从标杆做法中,我们可以总结两点应对风险的思维:
第一个,红线思维。遵守当地法律,不能改变地缘政治,只能适应,要用规则的确定性应对营商环境的不确定性。
第二个,底线思维。人、财、物等方面要有风险意识,做好极限压力测试,识别最重要的风险,避免无路可退。
如今,面对VUCA时代的来临,企业在选择是否进入一个机会市场的时候,或许可以先思考3个问题:
在所处的产业链上,企业的定位和角色是什么?
企业自身的战略控制点,能抵挡住多强大的对手?
企业的风险管理能力,是否能帮助自身穿越漫长的黎明前夜?
除了拥有良好的战略意识外,我们更要有一套科学的方法,历练团队,度过危机。
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