华为销售铁军，为什么不用提成制？

2024/10/29

很多企业在经营大客户中，普遍面临一些问题。

销售只在老市场扎根，不愿意去开拓新市场，不去发展新的客户关系。

有提成就高高兴兴，没有提成，拎包走人，甚至还带走客户，组织能力建设不起来。

这些问题都有一个共同点，在激励考核上，都是用的提成制。

为什么提成制干不好大客户经营？

如何通过利出一孔，牵引销售组织实现力出一孔，激发战斗力？

01 提成制与大客户经营

再谈“提成制干不好大客户经营”这个问题前，我们首先来了解下提成制和大客户经营，各自有什么特点。

先来看，什么是提成制？

提成制，是很多企业使用的激励机制，指公司把员工为企业销售产品产生的收益，按照一定的比例分配给员工的激励方式。

也可以理解成是计件制的升级，它提倡的是“多劳多得”。

比如，卖出一件产品，给多少的提成。卖得越多，提成越多，提成越多，越有动力。

对于一些创业初期的企业，产品比较单一的时候，用提成制能起到一定的激励作用。

但随着公司的发展，从单一产品到多产品，从单兵作战，到需要团队协同作战，提成制慢慢就会成为公司发展的障碍。

而大客户经营，有什么特点呢？

首先，大客户的单价金额比较大，动辄成百上千万。

例如，买一套华为的交换机设备，一个基站就是几百万，一个单子可能就是上亿。

其次，决策难度大，决策时间长。

因为大客户项目复杂度很高，做决定要慎之又慎，这就导致了决策难度大，决策时间长。

就算公司有需求，甚至需求度很高，但上千万的金额，大家都会非常谨慎，决策时间也会被无限拉长。

在做出购买决策前，要花很长的一段时间，洞察需求，共识问题，走审批，走流程，开会立项，在供应链名单中找到几家供应商，招投标。

中间可能还会牵涉技术决策人，商务负责人。采购完之后，还要交付，系统怎么安装，人员怎么培训。

假如出了问题，还有售后，每一步都不容易。

所以，大客户经营是一场马拉松运动，是集体的战役，不是靠销售精英单打独斗就能做好的。要进行大客户全生命周期的经营，包括前期的开拓，客户

需求的洞察，客户关系的维护等等。

02 为什么提成制经营不好大客户

而提成制的考核方式，其实没有办法牵引组织实现力出一孔。

企业发展到一定规模的时候，就不只是卖单产品了，是需要提供系统化的解决方案，多业务组合，以及复杂的产品，攻克更有价值的客户。

这时候提成制的弊端就出来了。

因为提成制的考核目标，和企业发展的方向是不一致的。

提成制下，员工只关注销量，忽视公司长期经营。

一般来说，公司考核什么，员工就关注什么。

如果只考核销量，那销售可能会为了提高销量，忽视掉产品结构、利润、客户开发，客户关系的经营等等。

但大客户经营，每个环节都很重要，没有前期客户关系的经营，没有真正洞察客户问题，就没法真正为客户创造价值，也就没法攻克大客户。

比如，员工只愿“摘果子”，不愿种树。

对公司来说，“吃着碗里的，看着锅里的，瞄着田里的”，才能维持公司的可持续发展。

“碗里的”，是指一个完全成熟的业务，“锅里的”是指当下虽然还没有完全成熟，但是市场已经显露出不断增长的需求的业务。

但是呢，因为提成制只考核结果，销售们的收入只跟业绩强相关，卖出去的多，提成就多。

所以大家更愿意把老产品卖给老客户，只在老市场扎根，不愿意去开拓新市场。因为开拓新市场需要时间，花大量时间开拓，短期内看不到效果。

导致的结果是，人人都想“摘果子”，却没有人种树。

比如，团队不稳定，人员流动大。

大客户复杂度更高，更需要花时间经营。

但提成制考核维度非常单一，只有把产品卖出去，才有提成。

如果卖不出去，即使做了很多努力，业绩也不达标。

导致的结果是，有提成就高高兴兴，没有提成，随时拎包走人，甚至还带走客户，组织能力建设不起来。

在提成制考核之下，成就的其实是销售精英，是个人英雄，本质上还是游击队，很难形成正规军的打法。

但公司要做大，必须协同作战，从游击队走向正规军。另外只重视结果，不以客户为中心，有什么卖什么，销售没有理由去驱动公司的产品和解决方案

进步，公司也很难进步。

03 仗怎么打，就怎么考

我们经常听一句话：仗怎么打，就怎么考。

要打赢大客户这场仗，帮助客户实现商业成功，就需要与之匹配的激励机制。

不光要奖励“摘果子”的人，更要奖励那些在盐碱地上开荒“种树”的人。

我们来看两个案例。

第一个案例是一家新能源产业链的设备公司，2022年底输出了清晰的战略规划，其中的一个核心战场是要突破某国家事业单位的设备供应，为此，公司

组建了多支大客户山头项目组。

但一个季度后，项目迟迟没有进展，原因之一是内部协同出现了问题，协同公司内部，真的比搞定大客户还难。

项目好不容易有点进展，想请高层去拜访交流，但高层都很忙，抽不出时间。客户提出需求，根据友商已经提出的参数，希望我司开设实验局，或者做专

门的技术澄清。

研发部门反馈是：先填写需求管理表，走PDT团队决策，才能答复，时间预计1到2周，时间被拉长，项目就推进不下去。

好不容易约到了客户时间，邀请决策链关键人员来公司参观，平台服务人员表示需求提出太临时了，没有经过签批，接待资源有限......

总之，不是这里卡住了，就是那里推进不下去，协同成了公司最大的“拦路虎”。明明目标已经确定了，为什么内部协同起来这么难？

其实这些协同问题背后，是大客户团队的考核和激励出现了问题。销售考核的是订货，回款和客户满意度，一线销售只关注考核的指标，不去经营大客户，

不关注客户开发，不关注产品结构，不关注利润。

大客户项目涉及多产品线，但是各产品线只关注自己的销量与利润，不关注其他产品线结构与利润。

在考核与激励制度的设计上，没有区分大客户业务处在什么阶段，没有提出个人、各部门、公司平台之间的力量协同要求和利益分配逻辑。

我们接触过很多用提成制考核的企业，虽然短期有效果，但却阻碍了公司中长期的发展。

当企业需要发展新业务的时候，需要做业务组合的时候，需要转型解决方案的时候，因为周期长，复杂度高，还需要团队作战。

用提成制就没法协同大家的利益，导致项目迟迟没法推进。

我们在给一家高新技术产业公司做辅导的时候，也遇到了提成制没法适应公司发展的问题。

这家公司以前有一些单一的拳头产品，卖得非常好，但这些产品都属于成熟的老产品。

竞争对手也在开始做相关的产品，所以竞争压力很大，利润也在下滑。

这家企业呢，就想开拓新产品和解决方案，他们也开拓了一些项目，相当于多个产品组合在一起、集成化、系统化地来销售。

但是他们发现，开拓新市场难度非常大，销售都不愿意卖新产品，大家还是聚焦在一些老产品上。

因为开拓新市场和新客户，前期要花很长的时间去经营，短时间内可能看不到效果，拿不到提成。

另外，大客户项目难度大，需要多个角色配合，团队协同作战。但提成制成就的是个人英雄，无法牵引大家协同作战。

导致的结果是，新业务开拓困难，公司业绩增长缓慢，利润开始下滑。

后来，这家公司就决定把一些老产品，简单的产品拿去给渠道销售，同时鼓励公司内部销售去做公司主推的新产品和解决方案。

但是销售普遍没什么动力，因为提成制只考核“摘果子”，不管“种树”的问题。花时间经营客户，却没有成交，就拿不到提成，所以大家都不愿意去做

这种费力不讨好的事情。

这家企业意识到了问题，就决定来改变这个事情，改变激励方式，引入获取分享制。

获取分享制的原则是，任何组织与个人的物质回报，都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供

服务分享利益。

能拿到多少奖金，是由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。不只是考核你摘了多少果子，这个单一结果。

获取分享制，既关注今年的经营目标，也关注公司三年甚至五年后的发展。“摘果子”的人有奖励，同样也奖励那些种树、培育小树苗的员工。

这样，面对复杂的客户需求，销售搞不定的时候，就可以去呼唤炮火，寻求解决方案的支持。

在攻克大客户的时候，公司也会倾注资源，包括去拜访客户，客户经理、解决方案经理一起去拜访。

之前用提成制的时候，销售去呼唤炮火，可能就没人理。

现在开始协同作战了，解决方案专家会配合销售去见客户，见客户的时候可能还会发现新的机会点。

比如，客户的技术部门，可能更关心A业务，但听了解决方案专家的分析，也开始关注另一块业务。

当项目复杂程度提升的时候，客户需要更深入的了解的时候，能拉动公司高层做专门的拜访，慢慢和客户建立了信任，业务慢慢就铺开了。

销售团队呢，看到项目有突破了，后面有更大的项目，他能更好地发展下去，也开始有积极性了。

否则只卖老产品，没有新产品，跟客户也没法进一步深入交流。

所以，当企业发展到一定规模的时候，为了满足更复杂的客户需求，就会关注一些复杂的解决方案，多产品组合，就需要投入资源，获得团队的配合。

这时候，获取分享制的优势就出来了。

这家企业目前通过改变激励制度，牵引销售、解决方案和产品相关的人员实现力出一孔，逐渐形成了一套打法套路，慢慢地大家愿意主动卖新产品了，触

摸到的项目颗粒度就大一些了。

经营和突破大客户是一个长期的过程，更要匹配合适的激励机制。不光要奖励“摘果子”的人，更要奖励那些在盐碱地上开荒“种树”的人。

通过利出一孔，牵引销售组织实现力出一孔，激发战斗力。

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