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2024,企业的增长逻辑变了

2024,企业的增长逻辑变了

2024/08/22


这几年,你有没有遇到过类这样似的场景:


你在日常出行的路上,各式各样的广告充斥着公交站、地铁站、电梯里。突然,一个陌生的品牌跃然眼前,伴随着“XX细分行业第一”的响亮广告...


你被吸引了注意,却开始疑惑:“这个品牌我从没听说过,它怎么就突然成了第一呢?”


或许,这就是当下商业环境的一个缩影:企业间的竞争不再限于大众市场的厮杀,而是扭头转向细分领域,力求找到一片蓝海,占得一席之地。


为什么?原因有很多,产品同质化太多了、价格战卷太狠了、消费者越发理智了......


但归根结底还是:2024,增长太难了。


为什么企业增长越来越难?


为什么有的企业仍在增长,有的只能被淘汰?


究竟如何破局增长困境,如何赢,怎么赢?


近日,乔诺《增长模式2.0》的论坛中,乔诺战略首席、华为“蓝血十杰” 七剑老师与现场近300位企业家和高管,共同探讨了这些难题,一些精彩观点,

与您分享。


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乔诺战略首席七剑老师 现场授课



01 未来十年:不在餐桌旁,就在菜单上


许多人预测,未来中国经济会不太好,3~5%的增长会维持很多年。但展望全球,或许我们不用那么悲观。


过去30年,日本几乎没有增长;欧洲除了德国等少数几个国家之外,增长的也不多;美国增长好一点,但个人工资一直赶不上通货膨胀的速度...


这意味着什么呢?——洗牌


2000多年前的春秋时期,中国有140多个诸侯国,经过200多年的战争,到战国时只剩下7个,俗称“战国七雄”。从140多个到7个,清掉了95%


战国七雄之后,只剩下大秦帝国一统江山,是因为秦始皇厉害吗?更深层次的原因,在于秦孝公时期的“商鞅变法”,为秦国构建了一套领先于时代的科

学管理体系,奠定其称霸天下的基石。


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未来十年,中国的各行各业,也要经历“从春秋到战国”般的洗牌阶段。


以两轮电动车行业为例,短短六年间,市场从1400余家企业骤减至140余家,淘汰率高达90%。而在四轮智能电动车行业,从一开始的300多个品牌,如

今能被人记住的寥寥无几,曾经的新势力“蔚小理”,也在进一步厮杀。


企业的增长逻辑,变了。


如今,强者恒强。各行业的头部崛起,份额越来越大。其实,我们所说的“行业不好”,并不代表所有人都不好。许多行业头部仍在增长。


因此,中国各行业突围的关键,就在于谁能率先升级管理体系,打出一场“专业打业余”的不对称战争。



02 我们的客户在哪里?


做生意,绝大部分时间要找到客户,问客户“要什么”。那么,我们的客户在哪里?又该怎么问呢?


解决复杂问题的底层逻辑,就是把一个复杂的大问题,变成一个个相对简单的小问题。所以,我们先要洞察客户,这里要注意三大重点:细分人群、细分

场景、NPS。


第一,细分人群。


假设,你负责打造一个两轮电动车的品牌,哪些人群是你的客户呢?


首先,可以从宏观层面出发,将目标市场初步划分为几个核心群体:学生族、上班族、宝妈族、外卖骑手、老年代步者等。


接着,我们需要进一步细分他们的生活场景,洞察出不同群体的基本需求差异。


比如,心理需求。


学生族追求个性,更渴望产品能与他们热爱的游戏、IP联动;上班族中的女性用户,颜值要成为首要考量,设计需紧跟国际潮流,以彰显个性与品味。


比如,具体使用场景。


外卖骑手,可能一天十个小时都在电动车上,首要关心的不是颜值,而是车辆的质量、速度、续航、维护便捷性......每一项都直接关系到工作效率与成本;

而宝妈群体,则更多考虑孩子的安全与舒适,因此在设计中要注意安全防护功能。


两轮电动车不同的具体使用场景


理想汽车正是抓住了这一点,针对有二孩中产奶爸设计汽车,很多细节考虑得特别周到,最终逆袭增长。


在细分市场中,还应注意到一些反向或特殊的需求偏好。


比如,老年用户群体往往较为保守,眼花缭乱的智能功能反而成为他们使用的负担,简单直观的操作界面才是加分项。


如果我们不打开这些人群的细分,是很难有机会的。当然,这只是很粗略的一级细分。实际操作中,我们还要往下继续细分。


在过程中,我们要思考:哪些人不喜欢我们的产品。你可能做对了一部分人的喜好,但往往不喜欢你的产品的人群会占大多数。


比如,国内某头部电子品牌国内市占率超30%,虽然做到行业第一,但还没有做到完美。另外70%的人为什么没选他?这些人喜欢什么?怎么去覆盖他们,

是再做一个系列覆盖,还是另外再推一个品牌?这些都是一直要去思考的问题,把这些人群彻底打开,就是机会。


第二,细分场景。


细分人群之后,就是细分场景。同一个人群使用同一产品,在不同场景下,对用户的价值体现不同。比如,手机在拍照、导航、游戏的不同场景中,对产

品性能的要求截然不同。


同质化内卷下,产品想突围,就看谁能充分打开多样化的使用场景和用户需求。


比如,国内领先的某跑鞋品牌,洞察出了中考体育测试(800/1000米)这一未被充分发现的机会,针对中考生群体,他们推出能提升跑步成绩的产品,满

足了学生和家长的需求,从而开拓了每年超1500万中考生的新市场。


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再看一看,大家熟知的茅台。


茅台品牌力、产品力、渠道力在行业里处于绝对优势,线上线下已有近4000万用户基础。但这样一个品牌,面对经济环境挑战,也有增长之痛。茅台的上

半年业绩不错,但已经开始担忧下半年,或者更远的十年,还能否持续两位数的增长。


因此,茅台的应对策略也是寻找新市场与人群。


一方面,茅台通过精准定位与清单式管理


特别是那些能消费中档茅台(如1499元价位)的新兴产业及专精特新的企业,思考拓展这些潜力客户群;


另一方面,茅台也持续地拓宽产品系列,


比如,与瑞幸联名的酱香拿铁、茅台冰淇淋等。同时,从单一卖产品转向提供生活解决方案,以满足不同消费群体的多元化需求。


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值得注意的是,在细分人群和场景的时候,要赢在细节,正中痛点,才能变为机会。


举个例子,非洲卖得最好的手机,不是苹果、三星,也不是华为,而是传音。


传音对黑人使用手机的场景做了多个维度的极致细分。比如:


“智能美黑技术”,解决了黑人晚上自拍的场景;


外放音响特别大,适配了黑人喜爱唱歌跳舞的场景;


耐腐蚀材料做得特别好,适应了非洲高温环境;


四卡四待,解决了非洲运营商多的问题....


正是这些细分场景的深入研究,2015年,非洲40多个国家,45%的智能机份额里,传音占了48%;55%的功能机里,传音占了78%。2023年,传音的市

场份额达50%,是当之无愧的非洲王者。


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这笔生意有个巨大的好处,就是牢牢掌握了“定价权”。


朋友们,为什么国内现在很多企业都卷得很痛苦?就是因为没有定价权。不是在行业里份额第一就有价值,而是你凭份额,可以做整个行业价格走向的“话

事人”,才是有意义的第一。


三.NPS。


企业为什么不增长了?其中的原因可能是:说你坏话的人数,比说你好话的人数更多。


在企业管理中,有一个至关重要的概念需反复强调:NPS(净推荐值)。一个公司的考核可能涉及多个KPI,但很大一部分企业没把NPS提到战略高度。


来看一个案例。国内某知名餐饮企业,曾历经多次KPI调整。起初管理水平有限时,采用如“翻台率”等直观指标,但后面发现,过分追求翻台率,会直接

导致顾客体验受损,客户满意度、复购率及推荐率急剧下滑。


每个KPI背后,都有一个“复仇女神”。任何一个考核指标都有它的副作用。


如果企业只考核利润、收入,而不聚焦NPS,就会陷入一种“成交即绝交”的困境。但注意,千万不要为了NPS好看而用“自欺欺人”的计算方式,客户

复购,才是根本



03 我们的对手是谁?


竞争中最可怕的,是比对手更了解对手。我们要打一场必赢的“不对称战争”,就必须对我们的竞争对手了如指掌:我们的对手是谁?打不打得过?为什

么打得过?


如何判断?一个工具介绍给你——竞争力雷达图。


竞争雷达图是现状诊断图,更是未来竞争力提升、创新焦点、重点工作的导航图。就像下军旗,彻底看明白对手,知己知彼百战百胜。


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注意一个问题:如果我们和行业标杆做对比,可能标杆每一项基本都是满分,因为他们在这个市场上什么都能做得好,这样划分的结果就是,雷达图围成

了一个圈,我们自己被包围其中,找不到任何突破口。


怎么办?从不同视角去切入对比。


比如,用竞争雷达图分析手机市场,可以拉出“渠道能力、外观设计能力、销售能力,设备研发水平等”技术竞争力视角,也可以拉出“充电速度、安全

性、续航、流畅度、拍摄水平”等客户视角的感知维度。


在客户视角下,标杆对手也不一定是满分。其中,一定有某一项,所有厂商的分数都相对较低。这,也许就是突破口。


比如,早期的国产手机就是从“充电”“续航”方面的突破,实现对苹果的逆袭。


如果我们和几乎同等水平的竞争对手相比,拉出的雷达图都类似,怎么办?用分解大法,继续细分。


一级雷达图只是看清一个大的方向,如果你决定突破了一个点,可以依此做出二级雷达图,或继续分解到三级雷达图。基本上到三级的时候,企业里大多

数的问题都会暴露出来,问题的答案就有了。


比如,同一行业里,A企业与B企业雷达图类似,但“成本”这点有突破口。于是根据成本这一点,再做一个二级雷达图,包含设计、采购、物流、仓储

各方面,看看哪里有突围的可能。


如果还不够明显,再细分第三级雷达图。拿“采购”举例,采购清单里的每一项材料都要列出来,对比优劣势,直到找到能支撑成本致胜的点。


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当然,没有永远的对手,有一种关系叫“竞合关系”。什么时候该竞争,什么时候该合作,取决于双方处在的市场、江湖地位,以及未来的发展态势。


比如,某两轮电动车Y品牌的份额主要集中于2000-5000元的中低端市场,这时候冒出来一个新的电动车N品牌,主打7000-9000元的高端市场。此时,最

好不要贸然进攻。因为双方的市场不一样,而且新品牌能拉高行业的单价,对Y品牌以后拓宽市场有好处。


所谓知己知彼,在洞察了竞争对手之后,我们还需要“解剖”自己。



04 我们真的了解自己吗?


有一句话是这么说的:干掉你的,从来不是你不知道的,而是你以为你知道的。


有时候,我们可能会陷入“致命的自负”,但往往我们的品牌力,可能没有自己想象中的那么大。


一家百亿消费品头部企业,做到行业第一的时候,有12000个门店,看上去很多了,比所有竞争对手都多。看上去够,但实际远远不够。


我们分析了该消费品的购买行为,是以乡镇街道为主。中国有38773个乡镇街道,连1万人的小乡镇都有不少的销量,没占据的零售阵地,客户就被别人领

走了。


为了证实这个判断,我们做了一个调研。在长沙的一个6万人的乡镇,一位老人花4000块买了一个杂牌产品。我们问他,您为什么不买这家百亿企业的产

品,他们是中国第一品牌。


他告诉我们,没有听说过这个品牌,镇上的老板说卖给他的杂牌,就是中国第一品牌。


这个案例告诉我们一个残酷的事实:虽然这家企业多年遥遥领先,但实际上,国内起码有10亿人还不知道这个品牌。那么这个行业目前的阶段,就不是品

牌制胜,而是渠道为王。


如果我们不具备茅台这样的品牌力,或许得认真思考,我们的渠道,是否都有效触达了我们的目标人群?


因此,当我们洞察自己的时候,特别重要的一点就是:把数学题做通。


2019年,上述百亿企业花一个月调研江苏中北部,市场占有率有2%的,也有32%的,他们渠道平均市场占有率14%,但不同渠道表现差异很大。


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从这个数据里面能洞察出的结论是:


远超平均2倍的门店不止一个,公司当时有能力把份额做到30%;


渠道还有大量的潜力可挖。


怎么挖呢?——“知识管理”。简单地说,就是让团队里面所有人跟最厉害的人一样优秀


把三个标杆城市干到30%的经验复制给所有的城市,将这三个城市把经验提取出来,把它合并到一起,形成一本王牌门店手册。即使产品不做改变,就凭

渠道里面的学标杆、抄作业、这一招,都可以让收入翻倍增长。


分析数据后,我们去现场看一下该公司的门店情况:


做得好的门店:店大,装修好、陈列好、卫生好;导购年轻,活力四射。


做得差的门店:大白天,店里乌漆墨黑,导购面容憔悴,这样的店,再大的地盘也是一种资源浪费。


出现这种情况,说明我们门店零售的知识管理没有做好:没有高水准的王牌门店手册给大家抄作业;或者有手册,但没有考试、没有检查、没有落地。


在此,送给大家知识管理的两把宝剑:对外学习标杆,对内总结复制。把内部和外部最优秀的经验提炼出来,让所有的人都和最优秀的人一样优秀,业绩

翻倍不是难事。


你可能会疑惑,明明打开数据就能发现自身的问题,但平时为什么看不出来呢?


2016年,贝恩咨询做过一个全球400个品牌的调研,得出的结果是:80%以上的CEO,都认为自己的产品让客户很满意;但调研的真实数据是,只有8%

的客户是真的满意。老板们看到这个数据都崩溃了...


这就是我们常听到的一个名词,叫“CEO的信息茧房”。


因此,回到开头的问题,为什么增长越来越难了?或许我们可以思考:


我们的产品和服务有没有问题?


我们自身的渠道和零售有没有问题?


我们真的把产品质量和客户满意度提到了战略高度了吗?...


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总结一下,以上其实包含了我们常讲的市场洞察五看,即看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己。


值得一提的是,作为企业业务单元做洞察,最核心的可能不是看宏观和行业,而是后面的“3C”:客户(Customer)、竞争(Compete)、自己(Cor

poration)。看明白了,就找到了增长的机会。


当然,“想”都是问题,“干”才有方法。战略的原则就是,当你面前有两条路时,选最难的那条路,不要绕着走,不舒服的时候,就是成长的时候。


祝您,找到增长之路,登上自己的珠峰。



成就下一个行业领导者


乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验,联合多名跨国企业经营实战专家和前高管,推出《突破性增长·DSTE训战营》,旨在助力企业把战略变为现实,让

高管在同一顶层设计下作战。


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