下半年，如何攥紧“口袋里的钱”？

2024/08/22

编者按：

7月29日-31日，连续三天19:30-21:00，乔诺咨询推出 2024《成本三讲》，助力更多有追求的企业打赢下半年极致成本攻坚战。

以下为第二讲直播干货，与您分享。

在成本第一讲中，我们强调成本要提升到公司的战略层面，要做长期的管理，而不是运动式的降本。那有了成本战略，成本管理就一劳永逸了吗？

显然不是。

F企业年初就制定了符合企业自身情况的521成本战略，但是在上半年复盘的时候发现，营收下滑了3%，净利润同比下滑了将近10%，跟整个管理团队复

盘，团队上上下下都表示了客观情况，确实是困难重重。

一方面，他们是多品种小批量生产模式，受制于这种模式，无法聚量，因此也难以取得降低成本的收益。

另一方面，外部环境变化频繁，黑天鹅频发，使得成本压力不断攀升。包括原材料占比超过85%大宗商品持续走高， 人工制费攀升，因地缘冲突导致的海

外事业部物流成本的增加等等。

F企业的情况并非个例，相信许多企业也面临和他们一样的困境。

下半年如何才能保住利润呢？

本讲内容，将通过八大方法论工具的运用，助力企业对准下半年盈利目标，在成本管理上实现快速落地。

01 成本管控的3大误区

误区1: 眼睛盯着指标而不是目标

在成本管理中，我们常常会遇到这种现象：眼睛只盯着指标，而不是目标。

2023年，某企业制定了5%全年降本指标，但由于上半年经营不善，H1成本降幅仅0.5%，于是这家企业就把成本目标从原来5%，下调至3%，这就导致团

队继续躺平，成本始终比对手高10%。

需要强调的是，成本管理瞄准的是经营利润，而不只是过程的考核指标。

在实际工作过程中，还会出现一种情况，有些人搞不定指标，他就想办法去搞定定指标的人。比如，上半年成本指标完不成，干脆把产品指标调低一点，

那年度绩效会好一点。一旦形成这种风气，想构筑成本优势就会难上加难。

误区2：成本管理“一学就会”，成本管控处于放羊状态

一听成本管理，有些人可能也学了teardown、长城法、采购招标等各种方法论工具，觉得这些东西很简单，自己“一学就会”，难免会出现以下几种情况

或者声音：

“望文生义”，友商分析不就是成本拆解么？我也来拆。

采购降价谁不会？来来来，召集供应商，咱们明天就招标。

研发人员能力很强，只要把成本任务布置下去就行了。

我们以结果为导向，不需要过程管理，年底直接要结果…

以上情况就容易让整个成本管理处于一种放羊状态，各部门做布朗运动，缺乏系统的管理流程和机制。

误区3：个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜

还有一个误区，就是各部门各管一段，大家都在做降成本的动作，但因为没有考虑综合成本最优，经常出现“按下葫芦浮起瓢”情况。

下面分享一个标杆公司真实发生的案例：

当时在非洲做基站，由于基站交付成本太高了，动员各个部门降成本。采购领域积极响应，不仅做了招标动作，也联合研发做了归一化的动作，把所有螺丝

规格都换成小尺寸的，成本确实有了15%的降幅。

但在安装的时候，这种小尺寸的螺丝不易安装，容易掉，一掉基本上就找不着了，导致窝工、耗时，服务成本增加了18%。

综合来看的话，成本是不降反升的。

这是企业非常容易遇到的现象，因为我们现在很多企业组织设置都是烟囱式的，按照功能和职能来设置的，各个领域“自扫门前雪”，虽然某一环节的成本

下降了，但从全链条来看的话，整体成本实际上是上升了。

当我们规避了以上这些常见误区后，要想达成我们所谓快赢的效果，还需要有具体可落地的方法论及工具支撑。

02 下半年破局之道：急用先行的八大工具

1. 月度：快，但不能乱

工具一：品类管理分层分级四象限，采购快赢的第一步

月度可以快速见效的就是通过采购招标。

这里可以做一个“品类管理分层分级管理四象限”，纵轴表示对财务的影响度，也就是从采购金额的角度评估，横轴表示获取的难易度。再结合当前入选供

应商情况，包括入选供应商数量以及供应商的绩效评估，选择合适的方法，如招标、比价、谈判等。

我们在招标的时候，容易眉毛胡子一把抓，把所有的品类、所有供应商聚集一起，为了竞争而竞争，通过电子招标其他招标方式，价低者得。

这种招标可能会在短期快速有降价效果，但也会引发一系列后遗症，例如供应商偷工减料，导致质量问题频发；或者因为低成本实在超出供应商能力了，供

应商交付不了，影响上市最佳窗口。

品类管理分层分级管理四象限，就是避免以上情况，结合不同品类，采购采取不同的方式降价。

以苹果公司为例，它把成本核算做到极致，能够把自己所有采购件的成本核算到具体的元器件、物料上，它能基于物料的材质、重量、加工工艺等，并给予

供应商合适的利润，测算出一个合适的价格，然后用这种核算价格，去和供应商沟通谈判拿到最优的价格。当企业有了这种价格基线，谈判就有底气。

特别是对于独家物料，对于战略品类而言，因为涉及到未来的长治久安，如果识别到品类属于这一种，那就建议用谈判方式。

招标的方法则适用于供应商竞争充分，而供应商的绩效也不错，我们就采取这种方式来竞标。

像一般品类，所有供应商的供应条件都差不多，那么就通过比价的方式来筛选，价格为唯一考量标准。

需要提醒的是，对于每一种不同的品类，不管制定哪种策略，都要以快取胜，但过程中要有序进行，不能自乱阵脚。

工具二：引入鲶鱼，在成本上让供应商比你还着急

在供应商招标过程中，我们一定要想办法引入“鲶鱼”，加大竞争，活化供应商资源池。

举一个例子，A公司的B物料原来是独家供应。今年为实现旗舰产品的目标成本，达成盈利目标，这个物料必须降本。于是，他们采购及高层和独家供应商

进行多轮谈判后，同意降价3%，之后拒绝再降。

他们通过品类四象限分析，属于一般品类，A公司导二供，引入新供应商。结果，当新供应商第一轮参与招标就降了8%。经过这种多轮的协商谈判之后，

降幅超过了30%，仅一个物料，每年降了总金额200多万。

当某供应商是你的唯一供应商时，你想降成本，就是你比他着急。当他不是你的唯一供应商时，且引入了鲶鱼来促进竞争时，该供应商就比你着急了，如

果他比你着急，那么降成本就是水到渠成的事情。

2. 季度见效：吨位决定地位

工具三：成本模型管理，标准化成本基线

对于通用的外构件而言，比如芯片或者标准件，我们可以基于过去的商务基线，也可以参考从各种渠道获得的价格信息、市场信息，价格相对透明，购买

回来价格可能不会有太多水分。

但对于定制件，尤其像汽车的各个品类，因为每个定制件的特殊性，当采购向供应商询价的时候，其实心理是没底的，因为采购并不知道多少报价是合理

的，过去的成本就不能作为参考了。

那报价单是否合理？原材料价格是否真实？设计成本到底能占多少？为什么采用这种包装？包装的费用又是多少？针对这个物料，制造分摊的工时费用又

是多少？

这时候，企业就要想办法搭建自己的成本基线。

成本基线的作用在于：把定制件的不确定性，变成定制键的确定性。

例如，某汽车零配件企业，参考市面上能够下单购买的价格费用，搭建某些材料价格基线，材料单价降低20%。按照标准费用计算，该企业还搭建了压铸

机台分摊费基线，实现机台分摊费降本约10%。有了这些基线，再去询价的时候，心里就有谱了。

工具四：多品类资源看板，生命周期持续落地降本

品类资源看板是一个工具，展示了品类零件关键技术需求和现有供应商对应各项技术能力等级，使品类零件技术需求&规划和资源池技术满足度现状清晰

可视。

作用主要在于：

统一了采购、研发的语言；

使采购与研发站在同一视角，从技术能力维度审视现有资源池；

统一前瞻性布局并持续优化资源池；

有利于采购过程阳光化，避免一些非常规动作。

原来X公司采购编码年增加40%，编码增加就带来了供应商的增加，供应商增加有利有弊，优势是增加了竞争，但也带来了无法聚量的问题。

通过品类资源看板的工具，编码不仅没有增加，在满足业务诉求的同时，编码收敛了70%，而且供应商缩减了20%，这样的话就能够形成所谓的吨位优势，

在采购谈判中掌握主动。

3. 半年度见效：人无我有，人有我优

工具五：内外部协同降本，从协同中寻找利润空间

以简单的线缆接头盒为例。原来，研发从客户那接到需求，采购又从研发接到需求，最后采购又把这个需求传递给了供应商，整个链路是单向传递的，后

端只是被动的响应。

但是通过内外部的协同和拉通，就能实现线缆降本20%，接口方案优化降本30%。

一方面，内部研发、采购、制造等部门专项协同拉通，通过线缆优化，标准化线缆规格等方式，降本25%。同时将两个PCB整合为一个 PCB 板，设计优化、

兼容不同线束规格，减少了板卡的数量和连接点，降本30%.

另一方面，外部与供应商和客户协同。与供应商共同评估设计方案、优化设计，保证可靠性，并结合客户应用场景，给出验证测试计划。

外部与客户协同过程中，跟客户去做双向沟通，主动报备设计变更方案，获得客户认可；如变更供应商与客户说明，可通过让利等措施达成共识。这样，

既能满足客户的需求，同时也能够实现降成本目标。

工具六：物料归一化、模块标准化、产品平台化

从整个归一化的角度来看，总结成三化：物料归一化、模块标准化、产品平台化。

下面重点介绍模块标准化和产品平台化。

1）模块标准化

以蛋糕为例，从成本管理的角度，属于配方类产品。某蛋糕企业Q公司的产品有各种各样的口味和搭配，每一款产品都是沿着产品制造过程从头做到尾，

按单去准备，要配二十个产线。

当从模块标准化的角度思考，发现从蛋糕中间件的角度来看，可以分成了蛋糕胚、口味、馅料三个模块。就可以针对这些不同模块，去规划制造产线，而

不是针对每一款蛋糕去规划。

最终，Q企业通过模块标准化实现聚量归一成：3种蛋糕胚+5种的口味+4种馅料，借此支撑20余种蛋糕销售，这样不仅减少了产线，而且也降低了人工，

同时提升了生产效率，一个季度内实现了接近20%的降幅，预估收益也超过了这个1500万。

2）产品平台化

之前A公司做手机充电线时，有各种各样的颜色，比如手机颜色是粉的，为了照顾客户感知，充电线就配个粉的；黑色手机，也来一个黑色的充电线。还

有一些稀有颜色，薄荷绿、深空灰、熊猫配色等等。从长度角度来讲，不同使用场景也不同，比如电脑桌上近一点，就配一米的充电线，在床头使用，可

能就配个1. 5-2m的。

相比A公司的“七国八制”，苹果的充电线就一根，最后就是A公司的成本比苹果公司高70-80%。

看了苹果的优秀做法之后，A公司也开始缩减SKU，从原来的三十多种缩减到一种，供应商也从原来的十多家，聚量到三家，最终充电线成本下降70%。

在产品平台化的过程中，需要具备四要素：

零部件通用；

生产工艺通用；

接口界面相同；

风格、布局、子系统相似。

4. 年度/长期见效：静水潜流，大道无声

工具七：Teardown，通过拆友商，重新发现路径

前文，我们介绍了月度、季度的快赢策略，当有半年时间来做新产品的规划设计时候，我们如何去构筑低成本设计的能力，来实现产品的低成本竞争力呢？

首先一定是要做好竞争分析，就是所谓Teardown的方法，通过拆友商重新来发现低成本实现路径。

基于系统功能的复杂度，我们以车为例，看看特斯拉是如何做Teardown的。

正常来讲，车要做4层的拆解分析：解决方案层（整车）-产品层面（控制欲）-功能模块层（单板）-器件层面。

下面我们逐层拆解，找到成本的改进点。

1）Teardown之整车层面-车身控制域就近分布，按域管理

之前，特斯拉按照功能分区划分5域架构，整车ECU整合为驾驶辅助、安全、车辆运动、娱乐信息、车身电子5个域，内部需要较为复杂的线束连接，整车

线束复杂度仍然较高。

之后，从功能变成了位置，3个车身控制器，每个控制器应该负责控制其附近的元器件，而非整车中的所有同类元器件。为什么特斯拉会这么做？

最明显的收益就是，最大化减少了车身布线的复杂度，把传统能源汽车，限速从三公里降到了1.5公里。而马斯克自己说还要想办法把它控制在100米以内，

从线束的成本降幅来看，他就超过了95%。这是我们从这个整车层面去做域的管理，从做这种车身控制欲的就近分布。

作为一个新能源企业，从Teardown角度，整车层面-车身控制域就近分布，按域管理档的角度，我就要想办法找到它成本优化的点去学习它。

2）Teardown之产品层面-一体化压铸

从整车的角度来讲，特斯拉是采用一体化压铸去替代传统车身的冲压和焊接，而且特斯拉的压铸机也并不是市场上已有成型的压铸机，而是特斯拉自己研发

制造的。

一体化压铸的优势在于——

第一，生产效率大幅提升：70多个零部件下降至2个零部件；1000 余次焊接变为一次压铸极大节省时间，从2小时缩短到80-90s，同时也减少了累积误差。

第二，降成本：以降低成本 20-40%，同时减少 30%占地面积、 技术工人数量从 200-300 人缩减到20-30 人

第三，轻量化：减重10%，续航里程增加14%；一体成型，抗压性更强。

3）Teardown之单板层面-提升板材利用率，集成度提升

在单板层面，特斯拉把左右域控制器放一起之后才发现，变成一个方方正正的矩形结构。因此 PCB 材料的利用率得到有效提升，也能够在一定程度上降低

成本。

作为车身域控制器产品，直观上就是其元器件密度有所增加，在同样的面积下，控制器就能容纳更多元件，融合更多功能。集成度提高的结果就是车身电子

电气架构的进一步简化，汽车电子成本的进一步降低。

4）Teardown之器件层面-软件定义汽车，结合器件成本走势 引领业界成本走势

器件层面，特斯拉大量采用HSD（高端驱动芯片），替代传统的继电器和保险丝，同时也会密切关注跟踪 HSD价格走势。

这种方式彻底地软件定义汽车，芯片替代保险丝和继电器，极大降低了成本电子器件的集成化，降低成本20~30%。

另一方面，特斯拉还引入NPU，对视觉算法中的卷积运算和矩阵乘法运算有效加速，实现成本性能双重优势。

通过Teardown方式拆友商，并结合长城法，逐渐的去找到成本缺口，通过弥补缺口的方式，补齐短板，做到人无我有，同时向对方学习，做到人有我优。

工具八：打开模块，分析关键部件，通过灵魂五问找到机会点

前面讲的是拆友商，我们不仅要拆友商，还要看我们自己。通过所谓的灵魂五问，找到降本机会点。

举一个包装箱的案例，层层剥洋葱，看每一个的功能部件是不是可以不用？能不能少用？能不能替代去优化？是不是可以跨部门协同降本？

一家企业通过灵魂五问的方式，取消两块座垫EPE，降本8块多；减少靠背EPE体积，降本2.1元。还有纸箱供应商资源相对比较少，引入新供应商，营造竞

争氛围，通过招标降本14.8元。仅仅外包装改善，就实现年降本超过200万。

拆自己的过程，就是一个打破惯性思维的过程，通过灵魂五问不断触发自己对于低成本设计的思考。

在这个过程中，通过兵对兵、将对将、模块对模块、功能对功能、对比和分析，找到人无我有，最主要实现人有我优。

越是快速获得成本收益的策略，越容易复制，可能今天和供应商谈判降价后，竞争对手很快也追赶上了，包括通过设计降本，成本优势也有时间窗口，要构

建成本竞争力优势，还是要回归到组织和流程中。

最后，也希望各个企业通过单产品、单项目的游击战方式，达成一个个小胜利，慢慢变成各个事业部的系统作战方式，逐个突破组织和流程的关键节点，集

小胜为大胜，把独立的辉煌变成长久的荣耀，实现成本竞争力的全面胜利。

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