搏杀53年，空客凭什么“逆袭”波音？

2024/07/22

你了解空客吗？

说起飞机，可能很多人第一时间想到的是波音。但来自欧洲的空客，已经连续5年击败波音，成为全球商用航空领域的“领头羊”。

空客的历史，可以追溯到20世纪下半叶。当时，二战后的美国蒸蒸日上，在航空工业领域，美国三大飞机制造公司波音、麦道、洛克希德制霸民航市场。

昔日辉煌的欧洲，当然不愿放弃对于3万英尺的飞机制造制霸权。

1970年12月18日，空中客车工业公司正式挂牌成立，由法国、联邦德国、西班牙宇航公司、英国航空航天公司组成。空客是欧洲航空工业抗击美国的

一个象征，因此具有显著的政治特殊性。

回顾空客的历史，从1973年的石油危机到2001年的“9·11”危机，从早期的灰暗岁月到如今逆袭波音：

空客如何利用每一次危机，成功穿越周期？

又是如何在这个资金密集型、技术密集型的领域里后发崛起？

空客的竞争力到底是什么？

鲲鹏会兄台前往空客参访学习

01 政治角力中诞生，于危机之际中蜕变

空客诞生之际，美国民航三强，洛克希德已叱咤57年，波音迎来53岁，麦道也已出世30年。

多年来，全球民航市场被美国一手垄断。在资金密集型、技术密集型的行业里，想要跨过技术壁垒，冲破桎梏谈何容易？

曾任空客主管市场预测的副总裁亚当·布朗曾说：“当空客计划启动时，美国人嘲笑道：你们的飞机绝对不会飞起来；也不会取得适航证；根本卖不出去；

你们的飞机制造商都散落在各地（欧洲多国合作），离市场千里之外，根本保障不了售后服务...”

含着“金汤匙”出生的空客，有着欧洲不俗的航空制造工业基础，但开始的路并不好走，在欧洲也只有很少的订单。当时最蓬勃的美国市场，空客完全

没有资格进入。

1973年，空客终于等来了机会。

当时，正值第四次中东战争，第一次石油危机爆发，美国石油价格提高了4倍。无论哪家航空公司，飞机燃油费都是开销大头，基本占整个航空公司运营

成本的30%-40%，暴涨的油价让各大航空公司苦不堪言。

彼时，空客推出产品A300，波音747有四台发动机，A300精简到了两台，主打一个经济适用，是世界上第一款双发动机宽体客机。

除此之外，A300的机身直径定位在222英寸（即6.54米），几乎比波音737客机要“粗壮”一倍。加宽的同时，还采用了数字化驾驶，它是第一架只需

两名飞行员驾驶的宽体飞机，降低了飞行员压力和运营成本，也因此降低了票价。

美国东方航空的空中客车 A300 客机

1977年，美国东方航空公司租借4架A300，试航后订购23架，从此A300系列客机进入大众视野。而以三发动机为主的麦道、洛克希德错失机会，黯然

退出历史舞台。

1979年至20世纪80年代初，在伊朗革命、两伊战争等一系列影响下，第二次石油危机爆发。空客又一次迎来了机会。彼时有了A300主打经济型的经验，

空客在共通性、经济性和可靠性方面为运营商提供了一个完美组合。

1985年，空客传奇CEO、飞机销售奇才皮埃尔松，两年内把销量做到了和前15年一样多。

以前只是有订单，无交付，有了A300和A310的基础，产品趋于成熟，皮埃尔松推出的A320立刻投入使用。此时，空客的市场份额已达到20%。到了

1987年底，空中客车工业集团宽体机市场的占有份额提高到了惊人的47.9%。

2001年，“9.11事件”爆发，民众对航空业失去信心。事件发生后一周内，世界航空业因航班取消导致的损失就达到了100亿美元，全球多家航空公司

经历了裁员、破产。波音、空客同样遇到取消订单、延迟交付等危机。

波音直接大面积裁员，并减少交付飞机；空客则坚持以客户为中心响应需求，维持2002-2003年300架的交付量。

2003年，空客在交付量上历史性地击败了昔日魔王波音。这一年，空客33岁，波音87岁。

空客VS波音

此后，空客与波音交替坐上民用客机的头把交椅。根据彭博社（Bloomberg）的统计数据，2023年的空客公司获超过2000架飞机订单，而波音公司则

为1200架飞机订单。这意味着空客连续5年击败波音，成为全球商用航空领域的“领头羊”。

02 成功背后，空客的产品竞争力是什么？

从早期的充满荆棘到如今逆袭波音，从两次石油危机到“9.11”危机，面对每一次的挑战，为什么空客的产品获得客户的认可，真正击中客户的需求对

其产品特性，从而抓住机会逆势而上？

空客的所有产品，坚持着五个产品特性，并严格按照优先排序：

第一，是安全；

第二，是舒适；

第三，是经济；

第四，是高效；

第五，是环保。

因此，空客所有的产品都围绕着这种设计、理念、要素打造。

比如，安全方面。航空工业，产品质量必须是第一位。

历史上有个品牌叫“协和号”客机，曾一度被誉为“全世界最安全航班”的称号。然而在2000年7月25日，因爆胎问题，一架满载100名的协和号飞机

全员遇难。一次空难事故，让协和号变成了“世界上最危险的客机”，生意一落千丈，最终在2003年退出历史舞台。

起火后强行起飞的协和号

对于安全，空客建立了严格的质量管理体系，包括质量控制、检验、测试等环节，确保每个零件都符合设计要求，并能够满足飞行安全的标准。

比如，经济方面。

为了达到降燃油成本的目的，空客与发动机制造商合作开发了一系列高效发动机，如LEAP-X发动机，为A320neo和A350系列飞机提供了更高的燃油效

率和更低的排放。同时，在飞机制造中大量使用碳纤维复合材料，通过减轻飞机重量提高燃油效率，还增强了飞机的耐久性和可靠性。

通过类比，企业在思考自身产品长什么样的时候，同样需要确定其产品中最核心的要素，并进行排序，以此来突出产品的卖点。

这个问题需要谁先思考？不是研发部门，也不是市场部门，而是企业家本身。

许多企业家常常在问，我们的产品究竟要长成什么样子？但这个问题，企业家自身不关心，谁又能来关心呢？

空客总部的黑板上，展示着空客的细节设计图

部分企业过于迷恋去中心化、去老板化，但企业产品所有的特性，应该是企业家自己脑子里面的一张清晰的蓝图，而不应该是底下的员工描述的想象。

03 空客如何做到构建竞争优势？

在正确的时间里，把正确的东西做出来，送到正确的地点。一句简单的话，能做到是多么的困难。

这里说一个概念：如果你要发明一个新的产品，比较复杂，得涉及1万个专利。这些都需要我们自己做吗？不一定。

举个例子。在电脑时代，苹果尝试垂直整合，觉得自己很牛，整个产业链全部自己做。虽然初期体验很好，但后来“温特尔联盟”挑战了苹果，他们的硬

件兼容性更强，应用基于Windows形成了一种强大的生态。苹果难以对抗整个产业，最终失去了对产业链的掌控。

到了iPhone时代，苹果吸取了教训，决定只做核心部分，如设计、核心芯片和APP Store。它开放了生态系统，允许其他应用加入。这种策略帮助苹果解

决了问题，保持了领先。

因此，不可能所有的事情我们都自己做，也不一定只有自己做才能构建竞争优势。

在产业链里，我们如何通过识别、了解活动范围，实现巨大的协同？或许可以思考，如何构建核心的知识产权的优势，以及构建其他产业链的合作优势。

空客单架飞机约有300万-500万个零部件，其中有60%是外部协作。

比如，空客A380，从铆钉螺栓到座椅和引擎，由全世界30个国家、1500家公司生产的超过400万个独立零部件组成。

A380零部件的生产分散在该公司遍布欧洲的工厂中（图片来源：CNN Travel）

空客的总部在图卢兹，虽然是总部，但这个地方不生产任何东西，它只是一个总装中心，它所有的来料零部件都是从世界各地、欧洲各国运输过来，这里

涉及一个问题：要在这里组装如此巨大的协作工程，包括质量、期限等因素在内：

如何保证百万级的零部件都在正确的时间做出来，送到正确的地方？

标准、规格是不是都一致？

组装、选配的时候会不会出问题？

将来质量怎么保证？

……

当然，走供应链合作之路的空客也栽过跟头。

空客为了打破波音B747独霸的超大飞机市场的局面，2005年1月18号，A380原型机第一次公开展示，并于4月27号第一次试飞。

A380统一使用达索航空开发的CATIA设计软件，但是空客在不同国家的设计师用的版本不一致，英国和法国的设计师在用第5代，而德国和西班牙的设计

师还在用第4代。因此造成零部件不匹配，使得A380的交货时间一再延误，空中客车的损失超过48亿欧元。

A380试飞现场

为此，空中客车在公司内部进行了大规模的技术升级：将在德国和西班牙的 CATIA设计软件升级到5代的版本，并调派2000名德国工人前往法国图卢兹，

手工将26架A380的电缆全部拆解并重新安装。德国汉堡厂区的工人加班赶工，以加快A380的出货速度。

可以看到，空客并没有因此放弃高效的供应链合作，而是进一步加强了供应链的管理，保证产品保时保质完成。

04 有目的地创新，可以回避90%的风险

产品创新，本质上是为了具备差异化竞争力，以突破大市场。但在自身产品创新的时候，企业家常常会掉入自嗨的陷阱。

举个例子，一个做红酒柜的公司，老板非常有情结，做了一个高大上的红酒柜，把蓝牙、无线、手机充电都装上，他觉得这是个很创新的，业界绝对没有。

结果卖不出去，他很难受。

这个红酒柜的其他功能，客户真的需要吗？给谁用？这个问题无法有效回答，场景、目的都不清晰，这个创新就没有意义。

创新并不是盲目的。管理之父德鲁克曾说，“有目的地创新，可以回避90%的风险。”

空客的产品创新，贯穿着其坚持的五个产品特性。

比如，前文所说的A300，其发动机精简到了两台，成为世界上第一款双发动机宽体客机，就是为了贯穿经济的产品特性，因此成功穿越第一次石油危机。

比如，为了加强环保。2010年，空客推出A320NEO，这款飞机能使燃料效率提升15%，营运成本下降8%（国际油价长期处于90-100美元高位）短时间

内，该机型获得了超5000架订单，空客持续致力于可持续航空燃料（SAF）的应用，希望打造出零排放客机。

A320NEO

革命性、颠覆性的产品可遇不可求。实际上，市场发展到现在，横空出世的市场创造性产品，更多是整合型、归一型。

因此，企业家在主导产品创新时可以思考，我们的产品创新是否为有效创新？我们产品创新的目的是什么？

如今我们谈论飞机，就是两个品牌，波音和空客。从历史来看，飞机远不止这两个品牌。我们的产品究竟长什么样？我们愿不愿意为客户、为用户做伟大

的产品？

这是企业家真正的课题，亦是真正的觉醒。

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