一年前还在低谷期的华为智选车业务,今年迎来了大爆发。
从1月份到4月份,华为鸿蒙智行全系列车型的销量已经超过10万台,连续4个月荣登中国市场新势力品牌销量之首。
其中问界的销量高达8.58万辆,同比增长高达636.27%。问界M9在四月的销量达到了惊人的13391台,远超BBA等传统豪华品牌,再次登顶中国豪华车
市场销量榜首。
回想过去几年,车BU每年亏100亿,后来亏80亿,去年亏了60亿,成为华为体系中唯一未能盈利的业务单元。
如今,终于迎来了曙光,家族矩阵全面开花,并且走向了独立运作的道路,与车企一起成立新公司,不再是合作关系,而是利益命运共同体。
当我们在感慨华为又攻下一城时,更值得探究的是,华为车BU根植于一家通信企业,却能跨界汽车领域,并做到后来者居上。其在汽车行业的战斗力,
究竟从何而来?
01 用学习力成就战斗力:将能力构建在组织层面,将土地肥力做厚
当一家企业初入新产业时,往往依赖个人能力。在华为看来,个人能力能否转化成员工普遍具备的能力对于组织是否能长期发展至关重要。所以华为内部
有一句话叫“能力建在组织上”。
1)能力建在组织上
不管涉及哪个领域,华为都讲究组织能力的积累。正因此从通信行业到智能终端,再到汽车领域,华为能干一行成一行。
在车BU团队运作上,强大的优势在于华为平台已经成熟的组织资产可以直接拿过来重用,但也不是生搬硬套,而是基于产业特点、业务发展阶段进行适配
调整。
同时,华为也搭建出了适配汽车行业的流程与机制:
1. 流程搭建:
各产品部门迅速行动,外部通过车规认证,内部推动流程、机制、IT和能力的催熟;
2. 统一语言:
首先把车规要求研究透彻,实现IPD和车规流程的融合,再落回到华为流程中,最终形成大家共有的语言;
3.机制建设:
华为通过IT机制的建设,提升执行效率,使各部门协作协调化。在人员上面,构建开发成长的学习文化,建设多元化的融合组织和能力,打造混凝土组织。
2)将学习力转化为战斗力,快速搭建能打胜仗的团队
面对汽车这一产业,华为强调的首要任务是学习:相互学习,补充不足,实现知识融合,形成综合优势。
那么华为又是怎么相互学习的呢?
汽车产业的四化带来机遇,然而,在整个汽车产业中,既懂ICT又懂汽车行业的人才很稀缺。
华为通过融合ICT和汽车行业的人才,以及吸纳应届毕业生,构建了一个多元化的团队,该团队通过彼此学习逐步形成了综合能力。
例如,ICT人才深入学习汽车专业知识,而汽车行业人才学习华为的ICT和流程知识,应届生则进行全面学习和提升。这种模式让华为团队能够在汽车行业
中迅速成长和适应。
此外,向汽车产业学习、向最新技术趋势学习、向案例学习等。当学习力成为一种必备的能力,带来的就是推陈出新、心态开放、快速成长。
最后,经过问界几款车型的实战,人员单兵作战能力和整体组织作战能力得到历练,已经实现大幅度提升。
去年年底新推出的问界新M7,车型从设计到生产到供应链整体都进行了重构,可以说在各个方面员工能力基本上都健全了。
02 对准商业成功的重量级团队:端到端协同,力出一孔
华为智选车的爆发,还离不开“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的重量级团队。
说到重量级团队,很多人并不陌生。为打造爆款产品,确保产品商业成功,很多公司都引入了IPD,其中重量级团队是关键的职能支撑,然而有些公司重量
级团队运作不尽人意。
华为车BU重量级团队运作之所以成功其实并无特殊之处,其底层逻辑与其他传统业务单元是一致的。
1)华为重量级团队的诞生
20世纪90年代,华为尚处于发展初期,规模较小,产品线相对简单,因此华为采用了职能型组织架构。
这种架构使得从研发、规划到营收等环节都能在一个组织内高效运作,确保了内部沟通协调顺畅,决策迅速,提高了整体效率。
然而,职能型组织也带来了一些问题,如组织权力过于集中,部门间的分割严重,导致在能力建设等方面难以实现有效的跨部门合作,部门之间如同铜墙
铁壁,缺乏开放性和透明度。
随着华为规模的扩大和产品线的增加,公司对组织结构进行了调整。
经营组织和职能组织被分开,职能组织专注于能力建设,而经营组织则负责日常经营活动,形成了以重量级团队为基础的组织形式,对商业成功负责。
因此,华为的重量级团队并非在某个关键节点一促而成,而是在变革中逐步演变而来。
2)始终对准商业成功
华为“重量级团队”,卷入了市场、销售、研发、制造、服务、采购、财务、质量等部门,即所谓重量级团队“八大员”,打通了跨部门协作的障碍。
这些人的选择也不是谁有空就指派谁,而是各职能部门对口该业务的负责人。
在这种模式下,团队成员不仅代表自身职能领域的专长,还共同肩负着实现团队目标的职责。全面负责从商业机会的发掘到商业成果的实现,而不仅仅是
局限于产品开发。
所以,华为车BU也是采用跨部门的矩阵式组织结构,职能部门负责能力建设和交付,重量级团队聚焦商业成功,重量级团队经理由公司任命,团队成员则
由来自各职能部门。
为了提高矩阵组织中的协同效率,重量级团队经理有自己的责权利,并在成员评估方面拥有话语权。
跨部门重量级团队的运作是团队负责人领导下的集体决策管理模式。
比如在研发投资领域,集体决策能够综合多方面的信息和观点,从而更加科学、全面和有效地提高决策质量,并促进各方协调一致,提高执行效率。
为了确保研发投资的有效性和质量,重量级团队分为两大类:
第一类,管理和决策团队。
包括IRB(投资决策委员会)、IPMT(集成产品管理团队)、SPDT,由公司或产品线相关部门的负责人组成,涵盖了产品与解决方案、市场、服务、制造、
财经等多个领域。
第二类,执行团队。
如PDT(产品开发团队),则是由跨职能部门的成员组成,包括研发、市场、销售、技术服务等多个方面。
03 责权利匹配,各司其职:力出一孔,利出一孔,组织充满活力
从2021年到2023年,车BU在盈利层面一直面临挑战 。华为又是如何让车BU重量级团队始终充满活力的?
首先,建立愿景、使命、导向,形成上下同欲。在关键变革点,余总会进行全员宣讲,统一思想,全员动员,打胜仗的思维构建到血液里。
在组织层面,保证职责定义清晰,同时进行责权利的匹配。
责权利对等是重量级团队有效运作的根本。既然重量级团队承担了商业成功的责任,就要赋予其履行职责的权力。
在华为已有狼性文化下,每一层组织就都能发挥出他们已有的战斗力和活力,可以自主提出新的嗷嗷叫的目标,可以发现新的机会点,然后再自下而上去推
动,或者再进行一些拓展。
在员工层面,具体体现在以下几点:
组织的愿景、使命、价值观、导向,让员工对于价值创造有了共同的一致的理解。新业务带来的内部创业机会点和个人能力提升机会点,这些都是员工所珍
惜的。
华为已有的价值创造、价值评价、价值分配机制是公平的。以结果为导向,当做出突出贡献时,会获得破格提升。
各个模块之间形成互锁,达到“力出一孔,利出一孔” ,减少组织之间相互推诿,无人为结果但责。
胜则举杯同庆,败则拼死相救的传统华为文化,使得员工不是一个人在战斗。大家共同的价值观和文化,使得大家能朝向同一个目标,求同存异。
在每一个岗位上,都鼓励做出卓越的成就,鼓励自主思考。
04 结语
目前越来越多“大佬”开始跨界造车,面对巨大的世界变革机会,如何在这次伟大变革中活下来成为关键。对于华为来说,能穿越36年企业发展周期,一次
次抓住变革机会,是因为华为始终把打胜仗作为一种信仰,作为一种使命感。
而华为员工的使命感是融入到血液里的,同时在多年实践中,华为员工也建立了高度的自信。但这种自信不是盲目的,是建立在强大的平台能力之上。
此时的华为,在汽车行业恰逢其时,也不会再有人低估这个曾经的“外行人”,因为华为今天已经是汽车行业的助攻手,更有可能成为行业变革的推动者。
成就下一个行业领导者
乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验,联合多名跨国企业经营实战专家和前高管,推出《业务冲锋·活力训战营》,助力企业通过有效的分配机制,让业务
团队嗷嗷叫。
为帮助更多企业从容应对市场,乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考,最新课程如下: