编者按:
转眼年末,又到一年一度的“年终总结”,也是各业务部门最忙乱、最紧张的时刻。
这一年,我们经历了太多的计划赶不上变化。后疫情时代、消费降级、AI人工智能飞速发展、行业无限内卷、地缘政治冲突加剧......不确定性的时代下,
值得复盘的东西实在太多。
但在复盘总结过程中,企业容易遇到一些共性的问题,比如报喜不报忧、归罪于外、相互指责、报流水账或纠缠于细节等等。
针对这些问题,我们重新整理了一篇过去比较受欢迎的文章,希望对您有所帮助。
年终不懂复盘总结,再努力都是低水平的勤奋。
赢的地方要总结经验,是哪些事情做好了才会赢;输的地方要反思,输在哪里,为什么输,下一场要怎么赢。
我们需要做一次有效的复盘,做一场有效率、有效果的年终总结。
01 复盘总结不是终点,而是一个新的起点
什么是复盘?复盘最开始是围棋术语,即把下过棋的步骤重新演练一遍,分析当时下棋时的思考过程和优劣势。
如今,复盘已成为企业一种有效的将工作的思考、总结、反思、提高整合于一身的工作方式,也是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。
不少企业的复盘会,一般的流程大致都是:回顾目标→对照结果→分析差距→制定计划,跟之前每次总结过程没什么差别。
有时候到了找原因阶段,部门之间还会互相推卸责任,制定计划也是随意应付,甚至有时还会常常听到“我们快速复盘一下”,翻译过来就是“简单说
几句”,感觉好像连总结都算不上……
年终复盘总结不是终点,而是一个新的起点。
在企业年度经营中,起到一个承上启下的作用,除了总结过去,更多的是展望未来。我们之所以复盘上一场战役,是为了打赢下一场战役甚至是年度经
营战役。
随着全球经济不确定性的加剧,未来黑天鹅的出现可能成为常态,因此,写好年度总结报告,做好复盘,对所有优秀企业来说是一件非常重要的事。
一方面,对过去一年的经营情况,进行深入地总结和归纳分析,年度经营目标是否完成?在过去的执行过程中,关键举措是否做到位?方向是否发生偏离?
另一方面,总结成功经验,继续保持;同时,找出没达成目标的原因,并讨论下一年怎么改进,给出方向和建议。
所以,一份好的年度总结的价值主要包括:
一、通过经营缺口,暴露经营问题
每家企业都有其原定的年度经营目标,最后无法100%达成也是非常常见的现象。冰冷的数据,着实让老板在岁末寒冬下暖不起来,别说超额了,有的
甚至连一小半目标都完不成。
当初口号喊得多响亮,如今目标没达成就得多尴尬。因此,在做年终总结的时候,需要对着目标缺口,逐层暴露问题。
预测各经营单元今年能不能完成年度经营目标,如果不能,差多少;同时,将核心经营数据按业务单元逐层分类打开,解剖麻雀,直到暴露问题;有时
即使完成了既定目标,也要进一步打开,因为还要与行业大盘、竞争对手等方面对比。
举个例子,今年某企业的目标是增长10%,实际增长了20%,看起来非常不错,而竞争对手增长了50%。虽然该企业超额完成了目标,但也暴露出该企
业在经营方面的问题。
二、审视机会数量,锁定机会
暴露问题能帮我们改善经营情况,但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。
在年终总结过程中,企业需要锁定机会,审视机会的数量。
值得注意的是,在找机会的过程中,有一个关键步骤,就是需要不断切换视角,跳出固有思维看市场。
比如,站在客户的视角,看看还有哪些需求未被满足,可以成为我们的机会点;
比如,站在竞争对手视角,看有什么打击点和机会点,内部也可以引入红蓝军PK;
再比如,站在未来发展的视角,看看行业中有哪些新的机会和差距。
这样的视角切换能够提高我们总结的质量。
三、制定行动措施
暴露问题,锁定机会之后,最重要的是制定行动措施,否则就是纸上谈兵。
一份合格的行动计划,对工作既有指导作用,又有推动作用,是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要管理手段。
行动措施注重内容而不是形式,要具体明确、简明扼要,可操作。同时,还要落实到具体的时间、责任人,以及奖惩措施等等。
02 企业年终总结的三大误区
很多企业在做年终总结过程中,常常会出现以下三个误区:
一、只有内部视角,没有外部视角
很多企业,年度总结报告有几十页,甚至上百页,做了很多的深入分析,但拿过来一看,满篇都是“我们”,“我们认为……”,“我们要……”,只有
内部视角,没有外部视角。
缺少对竞争对手的分析;缺少对外部中长期机会与风险的分析;缺少对客户和渠道视角的分析。
什么是外部视角?
客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等,都是外部视角。
唯有把外部视角分析透彻以后,再从内部审视,我们有哪些长处和短处,才能找到真正的差距和机会。
如果我们的内部视角超过了外部视角,那么战略方向就会存在很大的盲区和偏差。随之带来的问题就是,盲目乐观,导致与竞争对手的差距会越来越大,
丢失增长的机会。
二、忽左忽右,要么悲观,要么乐观
许多人在进行年终总结时,害怕暴露自己的不足。容易把达不成目标的原因,归结于外部,要么归因于行业的问题,要么归因于产品成本太高,卖不等等。
其中的原因可能在于:对年终总结的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;或者担心坦诚自己不足,影响到自身权威;或者自我感觉过于良好。
对此,在组织文化上,首先要让大家开放心态,坦诚表达;尤其领导者要以身作则,主动反思,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。
三、数据堆积,分析浮于表面
有些企业在年终总结报告上,堆了一堆数据,仅对数据做了澄清,分析浮于表面。这会产生什么问题?
一方面,让讨论变得像报流水账,让人抓不住重点;另一方面,分析不到位,就没办法暴露问题,因此也给不出一些有建设性作用的改进措施。
03 如何做好年终总结?
一、围绕核心经营指标,做深差距分析
年终总结从找差距开始,对完成情况进行分析,找出业务差距。那么,差距从何而来?
第一,做比较。企业可以结合“四比法”,看清差距:
目标完成了吗?(与目标的差距)
跑赢大盘了吗?(与行业平均水平增速的差距)
超过行业标杆了吗?(与标杆的差距)
是否因为没达到客户期望错失了机会?(与目标市场客户期望的差距)
第二,多指标拉通。
比如,某企业在做比较过程中,发现回款同比下滑10%。但回款下滑的原因出现在哪个环节呢?
这时候需要进行第二步,对收入、订货、发货、利润、费用、回款等多指标拉通对齐。
在纵向拉通指标过程中发现,在前端订货完成不错的情况下,收入却下降7%,这是对回款造成影响的主要原因。当对收入再次进行分析后,便可以
找到根本原因所在。
第三,关注过程指标。
上述企业团队将收入的过程性指标打开,发现订货到收入的转化天数较以往延长了15个工作日。背后的原因是订单未执行?还是备货时间比较长,
无法形成收入?执行到下一步,就是找业务部门确认,找到根因。
二、失败和成功的项目都要总结、复盘
任正非先生经常讲:一个企业最大的浪费就是经验的浪费。
如何把我们的经验和教训转变成能力,不在过去摔过的坑里跌第二次跤,把我们成功的经验实现规模复制,需要靠总结复盘和干部梯队的传承。
我们在做总结的时候,对过去做得好的和做得差的都要总结。
做得好的地方,把它标识出来,落实成机制和流程,下一年持续做好;
做得差的地方,要坚决落实到责任人,并在下一年的经营策略、经营举措、经营目标制定中改进,避免大家找借口。
比如,此前在消费者业务中,经过多年的总结经验,华为把三个方向做成了手机优势:
通讯信号,这是华为的看家本领,保持优势;
手机续航能力,继承长续航的优秀基因到所有产品中;
引入徕卡等优质供应商,将图片处理及拍照相关功能做到业界最优。
事实证明,华为手机在这几个方向的发力,确实起到了很好的效果,也获得了广大消费者的认可。
而对于重大的失败或者成功项目,全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。
每一次成功和失败(包括自己的,也包括竞争对手的)都是企业最好的学习案例,因此要学会在实战中进行总结与举一反三。
三、对执行的总结,对冲刺的总结
其实我们在总结过程中,还有一个对执行的总结,对冲刺的总结。
结合全年经营分析的节奏,每年会有几个冲刺的节点,比如4月份的上半年冲刺、10月份的下半年冲刺。
那么,这几个冲刺,冲得好冲得不好,年终总结时都要给出相应的评价,以及对未来的一些指引。
冲刺好的,为什么好?好在哪里?哪些人好?哪些部门好?
冲刺不好的,为什么不好?是人的问题?是流程的问题?还是组织的问题?
对冲刺的总结,能够帮助我们把握全年的经营节奏,为下一年实现经营目标作出指引。
简而言之,总结需要达到这样的效果:基本上总结出来,老板看了之后,对于明年仗要怎么打就清晰了,包括在经营目标制定上,进行职务决策执行
上,经营的策略执行上、冲刺策略等方面。
年终总结是对组织的不断打磨,大浪淘沙,百炼成钢。一个组织的能力,总能体现在自身的不断迭代与不断成长中。
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