战略是科学,也是一门艺术。
越来越多的企业开始重视战略,但开始做战略时,却陷入当下与未来的冲突,长期与短期的矛盾。
当战略机会摆在眼前,如何平衡当期财务健康与持续投入的问题?
宏观下,每个人都对战略有着不同的理解,但于企业而言,如何能够落地执行,真正把战略变为现实,才是战略最核心的问题。
01 机会来临,向左还是向右?
一般情况下,企业会把机会归为三类:
第一类,战略性机会。
即能够真正形成一片大市场,紧贴行业发展趋势的机会。
第二类,机会窗的战略机会。
即能够在一个特定周期内,让企业棉袄增厚,实现弯道超车的机会。但值得注意的是,它不等同于短期机会,持续时间也比较长。比如,当年的小灵通
时期,也是机会窗战略机会。
第三类,普通机会。
战略机会一定是符合我们整个行业发展趋势大方向的指标,即战略性指标。
企业应关注前两类机会,并做到在大机会面前,基于数据进行合理的预判,千万不要机会主义,广撒“胡椒面”。
如果在战略执行过程中,发现了更高价值的机会,是做战略调整,还是继续按原来的战略走到底?纠结的背后,是战略本身存在的悖论。
02 战略的三个悖论
一、高远的目标和当前能力的不匹配
这是战略的第一个悖论。高远的目标和当前的能力本身存在一定的不匹配。
我们认为,在设置战略目标的时候,是指你未来能力能达到所设置目标的60%-70%,就是黄金分割点。过于高远的目标,会让整个公司的管理变形,
容易陷入“假大空”。
我们常说的诗与远方,也只是让大家首先树立高远的目标,有向往有动力冲刺,但必须清楚,过于高远的目标跟当前能力是不符合的。
二、战略机会的扩张和控制
战略的本质在于聚焦,但过于聚焦容易产生问题。比如,一个企业只做产业链的一个环节,还是沿着产业链上下游做延伸,实际上也是有悖论的。什
么时候该延伸,什么时候该聚焦,是要经过精确的洞察与计算,而不是简单的拍脑袋决定。
三、战略的长期稳定与灵活多变
一个好的战略一定会有三性:稳定性、主动性、灵活性。
稳定性是指,公司的战略方向要清晰,而且要大致正确,保持一定的稳定性。
主动性是指,我们要主动去看战略的“势”。战略实际上有四个势:
趋势——战略首先要符合市场趋势;
位势——与竞争对手之间要有差异化;
优势——扬长补短;
态势——随着竞争的变化而变化。
灵活性是指,有了“四势”后,战略在方向大致正确的基础上,面对机会变化做实时和灵活的调整。即我们常说的——灰度。值得注意的是,这个机
会指的是战略机会和机会窗战略机会,并不适用于普通机会。
很多机会有可能看到风口就去碰,投入资源去做与公司业务无关的事情,这并不是企业真正的机会。机会的选择,也有两个判定标准:能不能给企业
带来持续有效的增长?能不能提升我们的能力?
举个例子,比如说能源市场,标杆公司为什么要进入能源市场?
一方面是大势所趋。
能源市场是未来三四十年可见的确定性事件,它就是一个战略性机会。
另一方面,可以结合数字化。
本来能源跟标杆公司关系不太大,但是标杆公司坚信一点,今后的能源不仅仅是滤电的问题,目前绿色能源最大的问题就是不稳定,一定要对它进行
双向感知,做智能监控,最后达到精准预测,还要预备一定的补偿方案。这必须通过能源的数字化来解决。
当然,标杆公司在经历美国长时间制裁的情况下,整个战略形势发生了变化,明确要发展先进制成弱相关的产业。能源的数字化清晰可见,未来又能
一定程度上规避美国的制裁,这也是业务设计里面风险管理管控的一个体现。
03 战略应该从哪里开始?
战略的三个悖论,所带来的一个难题就是:我们的战略规划到底应该从哪里开始?是否看到了机会,就开始做战略?
一些企业在受过战略思维训练后,明白机会的重要性,“做战略就是要捕捉机会,由机会驱动”。所以由市场洞察开始做起来,越做越发现不对劲。
因为一个吃饱的人,面对再美味的菜肴也提不起胃口。如果企业本身做得还不错,可能并“不需要”新的机会。
另外,把机会当作唯一的战略起点,战略很可能变成了“可做”(取决于外部环境),而忽视了“想做”(取决于使命和愿景)和“能做”(取决于
资源和能力)的有机结合。
我们经常说:战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。那是否可以从差距分析开始呢?
这里会存在一个问题,比如燃油车向新能源车的转变过程中,如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析,看到的其实还是燃油车的领域。因为业
务主管受绩效驱动,眼睛只盯着当前的业务,无法做到思维的跃迁。
所以,我们必须有更高维度的视角去指引,企业要成为什么样的企业?方向在哪里?
战略指引,就是综合以上各要素,在业务战略规划开始之前,公司层级经过差距分析和市场洞察,代表着公司最高决策层的意志,从宏观和关键层面把
握各业务战略的方向和范围。
这样的业务战略从刚一开始就是有目的、有重点的,接下来的规划效率和质量才能得以有效保证。
标杆企业华为的战略指引形成过程,是集中在发酵、评议、决策、再下发的一整个过程——
发酵:
即战略规划部首先要跟老板和高管沟通,识别当前大周期下的定位方向和主要战略问题。归拢所有问题后,需要下发给员工,收集意见,既锻炼了员工
的战略思维,又让员工能了解实际情况,这就叫发酵的过程。
评议:
员工意见汇总以后,高管核心团队闭门商议。
决策&下发:
决策权在一把手。老板决策形成一个清晰的战略指示,再正式下发。下发后,战略指引能不能变?原则上可以变,但我们整个的定位方向,关键战略问
题和业务指导原则,一般来说都不会太变,除非有大的调整。
可以看到,战略指引形成的过程,全员上下都会卷入战略。但现实中,大部分企业在做战略的时候,很难能做到这么完整的一个过程,会存在一定的环
节缺失。
04 吵出来的战略,才有能量
战略规划的过程中,争吵不可避免。怎么办?
我们认为,战略规划,过程比结果重要。战略规划本身就是一个共识的过程,有吵架的氛围其实是好事,但我们要定一些原则。
首先,从全局的考虑,战略规划的过程是把局部利益引到全局利益,从布朗运动变成有序运动的过程。
通过战略规划的流程和机制,让高管都参与进去,平等的讨论,并能够在讨论中把不同的观点表达出来,也就是通过PK和吵架,亮出观点,在PK的过程
中,就理解了,原来我的业务影响到别人了。
其次,战略要遵从两个本质,一个叫业务本质,一个叫战略本质,业务本质和战略本质其实都属于第一性原理。
我们吵的源头在于对业务后续变与不变的趋势。这种吵架不会涉及到人身攻击,只是相互不理解而已,通过“吵架”,有了全局视野,认知地图打开了。
懂了以后,自然就会站在更高的层次上管理业务了。
但是对于趋势的判断,也存在确定性和不确定性,这个时候我们回归战略的本质,就是以客户为中心,长期地、差异化地满足客户需求。怎么去判定客
户的需求?谁离客户近,谁的话语权就大。
战略要取舍、聚焦,意味着要忍受不完美。用局部的不完美,带来组织整体战斗力的最强。通过吵架,组织局部渐渐接纳,有点像“带病生存”,但整
个组织会得到进化。
标杆公司的常态是,好像每年的问题都好大,每年都要濒临倒闭的感觉,很担心,但是每年都在增长。然后对手倒下了,标杆公司自己就高速发展了。
我们觉得对手挺好的,怎么不禁打就倒了,也不知道它怎么倒的。
后来总结发现,是标杆公司把自己的核心竞争力做上去了,把问题一个个解决掉了。孙子兵法里面有一句“不可胜在己,可胜在敌”,说的就是这个意思。
05 战略落地:员工的执行力等于领导的领导力
许多企业战略规划如火如荼,落地执行一段时间后,发现并没有达到预期目标,这时候往往觉得是员工的能力问题,认为员工没有执行力。
其实对员工来讲,只要做到“三清三闭环”,基本上执行力就不会有大问题:
三清:清晰的方向;清晰的目标;清晰的任务。
三闭环:任务闭环;绩效闭环;激励闭环。
员工首先完成任务,完成了后,该给的绩效给到,对绩效要有适配的激励,钱分对了,事就好办。一项规划的真正考验,在于管理者在当下是否愿意投
入资源,并采取行动以在未来取得成果。
规划并不意味着某个人独自承担某项工作,而是一种责任、完成期限和对成果的评估。
我们认为,员工的执行力等于领导的领导力。
一位合格的管理者,不是决定是否要做出冒风险的长期决策,而是要决定自己是否以负责任的方式制定决策,要合理地通过详细的洞察捕捉信息,而不
是只坐在办公室拍脑袋瞎蒙乱猜。
战略是一门艺术。企业渴望赢在未来,战略规划需要得到足够的重视和投入,更需要一套科学的、系统的方法论:DSTE(Develop Strategy To Exe
cute),用统一的战略管理框架和流程,共识落地战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估等方面内容,从而实现对企业战略和运营全面的管
理和监控。
乔诺咨询扎根本土,聚焦洞察中国企业增长的实操经验,联合多名跨国企业经营实战专家和前高管,推出《DSTE®从战略到执行训战营》课程,旨在助
力企业把战略变成现实。
为成就下一个行业领导者,帮助更多中国企业实现中国式增长,乔诺《2024产品手册 · 中国式增长》同步升级。如需要,可与您的客户经理联系,或联
系文末官方电话/微信。