我们常常观察到一个现象,企业家们往往认为他们自身的战略方向非常清晰,然而在团队执行的过程中,总是会出现各种问题。
例如,每次在讨论战略时,大家都充满了雄心壮志,描绘着“诗与远方”,表现出对未来的坚定信念。但当目标真正分解并落实到具体的行动时,面对
频出的困难和挑战,团队成员往往选择“退一步海阔天空”。
又如,每年制定战略时,大家热情高涨,提交的数据看起来很完美。然而现实却总与预期有所偏差,每年的目标都无法如期实现,导致战略总是做虚、
做空。
越来越多的企业开始重视战略,却容易在战略管理中逐渐迷茫。
从高瞻远瞩的战略到落地为真正摸得着的营收与市场格局增长,中间的鸿沟究竟存在于哪里?为什么在真正执行战略的时候,会遇到很多问题?
我们先想明白一个问题:我们到底是怎么制定战略的?
01 我们是怎么制定战略的?
先举个例子,如果某企业今天老板来制定战略,底下的人其实不一定清楚老板是怎么想的,他们可能对战略的理解和老板不一样,且老板也不清楚员工
到底是什么情况,这个时候,我们只是对这个战略意图共识了。至于战略到底应该做怎么才能成功?其实在这一步并没有共识。
所以,我们是否深度参与了这个战略?我们在这过程有没有深度的问题未揭露?我们这个战略到底包含了什么,是否所谓的机会目标和路径都包含了?
实际上,我们看这些都只是战略的一部分。一旦新的市场机会、项目一冲击,我们就会开始怀疑资源的投向是否正确。为什么会有这个怀疑?因为我们
的战略很不完整。我们在“有效参与”的这个问题上,还是不完整,不够体系化。
从战略的本质来说,有两点是非常困难的——
1、战略要突破企业原有的业务和能力边界
我们以往做的所有事情,都是带着枷锁跳舞,局限于自己最擅长、熟悉的专业领域。
为了应对市场的变化,做战略就不可避免地要跳出各自的舒适圈。
所以我们做的事情,往往是我们不熟悉的。甚至,我们要在竞争对手擅长的领域里作战,往往会超出自身的能力限制。因为没有把握,大家的心理上是
抗拒的,这是第一个“难关”。
2、战略会涉及到各业务部门
我们经常讲战略转身,一个人身子转过来但脑子不转,就不是一个完整的转身动作。
战略的落地,需要所有的人、领域一致去行动。这就需要我们既有独立的思考,还有要充分的碰撞,不但在过程中要共识,而且要深刻理解我们制定战
略的初衷。
大家都听过一句话:枪声一响,战略作废一半。
很多时候,市场并不是按照我们设想的那般变化,对手的招数也往往令人意想不到,需要极大地考验我们各个领域对战略的理解,对战略商业逻辑的理解,
这也是战略的第二大难点所在。
这就导致每年做战略的时候,大家虽然共识了,但是每年都是差不多,没有解决实际问题。在探讨这个问题之前,我们先要想明白,战略到底是谁的责任?
02 战略到底是谁的责任?
一、老板和核心团队一起做战略,够不够?
如果让老板一个人制定战略,就能解决战略管理的难题了吗?我们来看一个案例。
999感冒灵是三九集团的最热门产品,当时成为了首个在美国时代广场打广告的公司,一度被誉为“国企之光”。
其掌门人赵新先采用了许多新颖的营销方式,如最早使用中药学术研讨会来做产品推广,使三九集团早期获得了巨大成功。
然而,当公司扩展到8个领域时,没有总经理和业务负责人,仍由赵新先一人全权打理,导致在扩张过程中错失了许多机会。
最终,由于过度扩张,公司资金链陷入困境,被华润收购。
这是不是代表着老板的水平不够?肯定不是。问题的根本在于,三九集团的成功背景仅限于医药领域,而人的能力总有局限,仅依赖老板一人很难使企业
持续发展。
在一个企业里面,老板能带着员工团队走到今天,肯定是处于行业金字塔尖的人。但是这里面有几个问题——
第一,
老板即便再聪明、再了解这个行业,毕竟他不是天天都在一线,客户一些新的想法,包括实际企业运行的状态都不是特别的了解。
如果战略完全由老板提出来,他提的目标、措施就不那么接地气,大家就会一边嚷着“领导说得对”,一边怀疑老板到底有没有想明白,执行的时候就会
犹豫。
第二,
中层和基层在做战略的时候,只有两种解读,一种是按照自己的背景去解读,另一种是按照对自己最有利的方式去解读。
这样,我们会发现每个人对战略的解读都不一样。最终执行的时候,有人往东跑,有人往西跑,无法做到力出一孔。所以,我们看似是有了战略的共识,
其实大家都是原地不动。
战略并不是老板一个人的事情。没有参与就没有共识。没有高度的战略不具备牵引性,没有厚度的战略不具备可执行性。
二、有了一份漂亮的规划方案,够不够?
很多企业常见的是,仅仅依靠企业家自身能力或内外部参谋做战略,但是往往这些战略方案的应用结果——
要么是,战略做完了,成了“锁在抽屉里的文件”,越堆越多,除了老板基本没什么人打开过;
要么是,按照方案里说的去做了一些,但是做着做着就做不下去了,因为执行的人并不理解规划中的很多逻辑。
真的是因为这些精心策划、逻辑完整、数据翔实、蓝图出彩的战略方案不行吗?其实不是方案不够好,而是“借来的火,永远点不亮自己的心灵”。
没有参与、就没有理解,没有理解、就没有认同,没有认同、就没有执行。
所以,没有被充分参与、充分共识的战略注定是无法落地的。
战略,成与不成,做的过程比结果更重要。
三、有激动人心的愿景使命驱动,够不够?
若非和自身有实际的利益或价值相关,绝大多数人并不会把老板定的战略记在心中,做出来的动作也免不了脱离战略预设的轨道。
企业的高管往往是使命驱动、而中基层往往是直接利益驱动。
这种时候用愿景牵引人、用恐惧激发人、用利益诱惑人,就显得不可或缺,以“利出一孔”,保障“力出一孔”。
做战略,组织活力造就的活跃度是保障,不要低估人的主观创造性,但也不要高估人性。
因此,战略的主体不只是老板或高管团队,而且还和全员息息相关。
三流的战略,就像一棵高耸的参天大树,虽有高度、但未免孤独;
二流的战略,就像一片丰茂的森林,既有高度、也有厚度;
一流的战略,就像一座生机勃勃的山峰,在生命印记中走出从山底到山顶的道。
03 全员参与,为什么失去了高度,没得到思想?
解决了团队参与做战略的问题,新问题又来了:为什么卷入了团队一起研讨和思考,大家花了大力气,几个月,几百号人都卷入做战略,却看不到成效?
在团队做战略的过程中,我们常常看到几种现象:
现象一:层层下任务,基层在做最高层战略
比如说一个总经理,他不是很了解,对这种玩法也不熟,他往往会说:“小王,你过来,我很忙,你把战略给我制定一下,然后回头给我讲讲,我给老板
汇报”。小王再去小李讲,重复一遍,一直压下去。
这会造成一个奇特的现象:公司最高层的战略,其实是由公司最基层的员工完成的。最后生成的战略规划材料,变成了底下各级部门的“大拼盘”。
可想而知,这样做出的战略,质量不会高到哪里去。
那么为什么会出现这种情况?本质是人不对,有时候并不是做战略的人能力不行,而是做战略的角色缺位、责任不对。
战略是一把手工程,是不能被授权的。材料编辑可以不下场写,但业务主官的战略思考不能假手于人。
在标杆企业,战略的汇报也是必须是一把手向领导层统一汇报,且除了战略部长参与做记录外,还不能让其他业务人员参会做补充,为什么?——让战略
的角色和责任归位,倒逼业务主管要真正卷入对战略与业务的深度思考,防止战略执行时变成一盘散沙。
现象二:机会向前看,目标向后定
一把手很重视,也认可团队打开天窗、寻找机会,抽了很大精力下场去做,果然发现,市场机会很大。但是一想到现实的状况,发现自己的团队要资源没
资源、要能力没能力。
比如,好不容易有个点子,你去跟大家共识拉通的时候,研发的告诉你,现在资源都占满了,所以也没法做成本竞争力。一听到是不是心里就没底了?
如果如实汇报给老板,就会挨骂;但是如果还要走新的路,风险全是自己背,而且知道是肯定成功不了的,所有的人都不支持,最后只能沿着老路走,典型
的“一顿操作猛如虎,战略规划0.5”。
为什么会出现这种情况?
这种场景下,其实一把手已经在正确的位置上,但做出来的战略还是不如人意,很大程度上是因为思维限制——用经营的思维在做战略。
经营思维和战略思维的差异到底在哪?
经营思维:一分耕耘一分收获,强调从现实出发,通过高执行力去适应动态环境变化,以便在当下更好活下去,经营思维也源于一种经验主义。
经营思维强调落地性、可实现性,所以最容易先考虑到障碍,而如果用障碍和瓶颈思维去做具有挑战性和前瞻性的战略,势必会被束缚手脚。
很多企业的干部都是通过打仗一步步上来的,执行力大多非常优秀。但是也正因如此,做战略时很容易带入经营思维,跟宏大的战略目标一对比,发现钱
不够、资源不够、团队能力不够,总之是这也不够、那也不够…...那就很容易让面向未来增量机会的战略,变成了一份如何把存量经营好的业务计划。
战略思维:寻找机会,强调从未来出发,要求我们以终局的预判和推演去定当下的布局。因此,战略思维要求我们不能只是依靠过去的经验,否则过去的
成功很可能会是未来成功的最大障碍。
战略思维其实是需要被长期训练的,培养有战略思维的干部,需要组织的要求、每年反复的实践和训练。
现象三:新一年的战略成为去年的复刻版
很多企业第一年做了一份SP,但是再做第二年、第三年的战略,会发现基本大同小异:要打的仗还是那些;去年提到要闭环的差距,今年依旧存在。
战略虽然做了,但是大家总觉得没什么用。
问题出在哪里?很可能是战略的起点不对,导致了面面俱到、缺少业务新知。
战略规划的方法论非常多,大厂、头部咨询公司、国央企都会有自己做战略的方法,做战略的框架其实是大同小异的,即差距、机会、策略、路径。
实际上,很多企业是用做战略的方法进行全面体检。结果是:这也有机会、那也有机会;这也有问题、那也有问题。全都一起抓,反而容易导致重心偏移。
那么,怎么才能避免战略变成全面体检呢?我们先要知道战略是由什么驱动的。
我们有的公司是从讨论目标开始。但有时候你会发现,根本讨论不出结果,为什么?有人定得很高,有人定得很低。老板一般都定比较高,销售可能看得
比较清楚,会定低一点。但是你会发现,慢慢就成了数字游戏。
我们能不能拿机会驱动,先做洞察?如果你很焦虑,看到的都是机会;如果你现在的生意做得很好,没有什么向外看的动力,就看不到机会。一个人吃饱
了,菜再好吃也没什么兴趣了。
其实整个战略有一个驱动力,就是回到我们的初心:当年为什么要做这样一个企业?要成为一个什么样的企业?这个时候,其实是意图驱动战略,这时候
可能就能看到我们最核心的战略问题,你看到的市场和机会也就不一样了。这就是战略指引。
老板在这个地方不一定想得对。我们做完了市场洞察,做完了差距分析,我们还要再想当年老板这个想法提出来,到底有没有问题。我们可以去微调,但
是大的意思和方向不允许改变,我们可以反馈里面有些问题可能不合适,可以洽谈迭代一下。
如果你的公司战略启动不是从战略指引开始,你就会看到这个问题:战略要么看不清楚,没有重点,要么就是换汤不换药。
04 战略之成,非一日之功
综上所述,战略之成,其成有三:
战略是一把手工程,是不能授权的;
不突破惯性、构建战略思维,很难做出好战略;
构建战略的管理体系和闭环机制,保障持续的高质量输出战略规划。
战略,是一场集体的共振。但公司上上下下那么多人,如何进入高效、有序的“共振”状态?这一整个过程,需要用战略制定和管理的有效方法——DSTE。
DSTE是一套统一的战略管理框架和流程,其最大的价值,在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。
做战略不仅是老板的责任,也不仅仅是个别业务单元高管的责任,而应该卷积公司所有部门,进行自上而下的共识。
一个公司,只要是经营单元,无论是事业群、产品线、区域,还是一个独立的产业,都应该有自己的战略。先从高管团队开始,从公司内部走出来,进入
新的共识场,统一语言,定下雄心壮志,让高层在同一顶层设计下作战。
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