理想ONE一经推出就成为中大型SUV的销量冠军;L系列更是帮助理想成为30万以上的新能源SUV销量第一的品牌,超越了BBA。
用户维度,根据《杰兰路2023年度上半年新能源汽车品牌健康度研究报告》,理想汽车用户净推荐值(NPS)达到86.5,位于全行业第一。
财务维度,2022年理想ONE系列支撑了理想汽车450亿的营收,2023年理想L系列预计将带来理想汽车1000亿的营收。
近日,乔诺咨询高级合伙人曾小军专访理想汽车商业副总裁刘杰先生,从 “旗舰产品研发与操盘”“企业文化软实力”两大维度,并围绕以下问题,
深度探讨了理想汽车一路高歌猛进背后的驱动力——
理想如何做出“超越用户需求”的产品?又是如何上市操盘,上市即上量,交付更上量,让好产品走进千家万户?
理想支撑产品和营销的内在组织流程是什么?
理想的企业文化(使命/愿景/价值观/战略)如何驱动商业成功?
本文系专访全文上篇,为“旗舰产品研发与操盘”部分,希望对有追求的企业有所启发。
(以下内容来自刘杰先生专访)
从理想ONE到如今的L系列,理想一路走来的这些成绩可以说是中国汽车行业的奇迹,能否分享一下理想汽车
产品成功背后的一些好的实践做法?
刘杰:我们在产品角度主要考虑和消费者息息相关的三个核心点:安全感、价值感、向往感。安全感决定消费者会不会被劝退,价值感决定会不会购买,
向往感决定产品口碑。
1. 安全感
安全感尤其对于汽车来说非常重要,关系到用户和家庭在道路上的行车安全,所以我们认为安全是底线。
在我们的行业里,大家看到很多品牌因为出现严重的质量问题造成事故,对品牌造成巨大的打击。所以我们在第一天开始,就把安全作为我们最
重要的底线,在这方面我们从来不遗余力,不计成本地去投入。
举个例子。从理想ONE开始,我们就非常重视乘员在座舱内的保护,包括两侧25%偏置碰撞都必须做到行业最高的G评级。之前很多企业在中保
研的标准里,对于碰撞只在驾驶员位置,但我们认为,需要对车里的所有家人有全方位的保护,这不仅仅是一个测试成绩,所以两侧25%偏置碰
撞也要做到最好。
再举个安全性的例子。比如L系列和理想ONE作为三排座椅车型,我们认为对第三排乘客追尾的保护是非常重要的,但这一点不会体现在任何
碰撞测试成绩中。我们对于追尾的保护做了大量验证和投入,包括整个车身的缓冲性能设计,在这些看不见但跟家人安全息息相关的地方,
我们也要做到最好保护。
到今天为止,之所以有很多家庭能够放心地去选择理想,也是看到了哪怕出现交通事故,理想汽车是能很好保护家人的。
2. 价值感
价值感,简单来说就是用户花同样的钱,能够换回来一个什么样更有价值体验。
车是一个系统性的产品,价值的体验感知对于不同的用户群体是不一样的,所以我们的价值体验还是围绕家庭去打造。
举个例子,理想的每一台车都是电动四驱的,但我们没有把四驱的性能做到百公里加速三点几秒。因为我们认为这对于家庭来说并不友好,
带着老人和孩子的情况下,舒适性是最重要的。
所以,我们把加速做到五秒多,确保全家出行六人坐满时,车辆拥有充沛的性能,同时又不会让家人感受到行驶的不舒适。而这样的设计又为
我们带来了其他的好处,不用那么极致的性能,电机的尺寸相对会更小,可以为家庭用户提供更大的车内空间。
同时,这样的设计也不会占用过高的费用。在同样成本情况下,我们可以为家庭提供更好的屏幕、冰箱等。
我们会看到,这是一个整套的价值体系,要真正从底层去思考,对于家庭用户去做价值的判断和取舍。同样,用户也会去判断,是三点几秒
的加速更有价值,还是一家人的舒适性,在车内就像在家里客厅一样的体验和功能更有价值。
所以,价值判断非常重要,指导我们做产品时不能东拼西凑,一味地跟随别人。这也要求我们围绕用户需求进行价值选择和判断,让车成为
一个真正为用户打造的系统化产品,不只是研发者或者工程师刷存在感的产品。
3. 向往感
向往感,意味着通过车能唤醒对于美好场景的向往,而这种美好场景又符合用户对于自己的身份认知。
因为车比较特殊,在一家人出行的时候,车其实是一直伴随你的,它除了是一个空间和交通工具之外,也是一个重要的身份象征。我相信很多
理想的用户,会认为自己是能代表顾家形象的。
举个例子,在所有L系列车型中,都配备了头部长两米且没有断点的星环灯。在今天行业里,任何一家企业做这类贯穿型的大灯都是有断点的,
我们不仅做到了还让它有悬浮感。
我们投资超过2亿去研发这个大灯,包括进行全新的开模,打造专属的生产线。
可以想象,当你开着车去接你的孩子,可能在学校门口远远就认出我爸爸开理想来接我了,我们认为这是一个重要的向往感。
我们最近还听到很多朋友都在聊,说理想在孩子的圈子里是一个很火的话题。其实孩子们为什么喜欢,是因为理想为他们创造了一个真正像家
一样的感觉。
安全感、价值感、向往感就是我们打造产品,理解客户的三个层面。
这里的每一层都要做得非常扎实,一款产品要在市场上获得成功和广泛的用户认可,这三层都不能有明显短板,这是我们对于产品的思考。
从三个层面,我们已经感受到理想对打造出超越用户需求的产品的坚持,但酒香也怕巷子深,如何保证一个
好的产品上市即上量,能否分享一些营销操盘上的成功实践?
上市操盘分两个阶段,第一个阶段是我们依靠理想汽车发展的经历和团队的经验去做操盘。第二个阶段是从去年开始向更优秀的企业去学习,去沉淀。
第一个阶段
先讲讲第一个阶段,产品上市操盘我们做得好,源于三个方面。
1. 上市操盘是一个跨多团队,多军种的重点战役。
我们有一个很好的实践,会跟大家进行目标共创,上市目标是什么,关键结果是什么,不同的团队承担什么样关键结果、关键任务和关键责任。
保证跨团队的行动能在清晰的分工下朝着一个目标前进。
2. 节奏的把控。
传统汽车行业里,从研发导入生产,从新车发布到消费者能体验到产品,到最后交付,往往时间拉得非常长。我们认为这不是非常好的节奏,
就好比当空军(线上媒体)出去信息轰炸的时候,消费者却没法体验的产品。
所以,当空军行动的时候,陆军也要有相应的配合。我们总结出一个关于节奏的重要实践:在产品发布之后的第二天,用户就能体验到产品,
体验之后在最短的时间,一个月左右就能实现交付。
3. 对产品价值的挖掘。
举个例子,我们当时思考,如何把“理想冰箱”这个点的价值传递给用户。传统的车载冰箱打开会是一个香槟,但因为面对家庭用户,理想冰箱
可以制热也可以制冷,我们把冰箱打开,里面放了两个奶瓶。家庭用户看到之后,他就理解了,这是为家庭打造的车载冰箱,可以给小宝宝热奶。
这就是我们花了很多时间沉淀的三个能力。
第二个阶段
这个阶段是从去年下半年开始,当时我们也遇到了瓶颈。我们原来只有理想ONE一款产品,后来我们有L9、L8、L7马上也要有MEGA,如何在
多款产品操盘中如何把实践沉淀下来,让更多年轻的伙伴能承担重要的责任,知道如何通过流程去进行有效的操盘。
所以在第一阶段的基础上,我们做了几个重要的能力改变。
1. 将IPMS流程进行内化。
以前我们的上市项目要在临近产品上市时才会启动。如今结合IPMS,我们跟IPD同步,在产品开始研发阶段,整个IPMS集成产品营销工作就
已经开启。这样可以确保团队有更长的时间去策划,并在这个过程中持续审视、训练,而不是到产品临近上市才把很多东西集成起来。
以前的工作方式非常考验团队短时间的爆发力,但也会产生很大的不确定性,这个改变让我们可以通过一轮一轮的策划、审视、训练让这个
不确定性变成确定性,这也是乔诺带给我们的一个重要改变。
2. 一款新产品操盘,应该从复盘开始。
第二个非常重要的改变,就是让我们意识到复盘不够,这也是在乔诺品牌战略训战营上对我们冲击最大的观点。
开启一款新产品操盘时,应该从复盘开始做起。我们以前做得不充分,导致以往产品操盘中的优秀实践和关键问题没有得到沉淀,因此我们会感觉
每一次的操盘都是零基础重头开始。
因为IPMS流程,我们也形成了中间的关键阀点和互锁点,这些互锁点能够保证我们每个项目不是靠一个项目组或靠人去拉动,而是每个人都知道
在这个流程里需要做什么,在什么时间点要准备什么。同时,我们也不会丢掉以前的积累,在关键的问题去共创解决,而不是收作业。
3. 汽车的IPMS:上市即上量,交付更上量。
这个重要的变化也是跟流程相关,是汽车行业的IPMS。我们知道汽车行业的IPMS是非常重视上市即上量以及上市前的整个操盘,但车是销售周期
比较长的产品,所以上市即上量是不够的,我们认为应该是上市即上量,交付更上量。
产品的销量是需要被持续经营的,我们以前太过于关注上市前,而对上市后的持续操盘比较少。所以,我们把IPMS的流程从GR1、GR2、GR3内
化成GRQ。我们的操盘团队每个季度会进行策划,每个月度会进行审视,每周会进行复盘,所以操盘团队在“在销期”的工作密度也是按季度、
月度、周进行的,确保在商业竞争中保持持续的竞争力。
这是我们从营销方面沉淀下来的一些经验,当然,还有很长的路要去对外感知和学习。
无论是从战略到执行,还是旗舰产品研发与整合营销操盘,都需要靠强大的组织能力去支撑落地。李想在多个
场合提到理想汽车最重要的两大产品是智能电动车和组织流程,这背后是基于怎样的思考?
刘杰:这两个产品服务于两个用户:对于家庭用户,即终端消费者,我们的产品是智能电动车;对于我们的组织和员工,产品是流程系统。
我们把这两个产品比作两个圈,它们是相互影响的。如果一个圈画得特别大,另一个圈画得特别小,那小圈肯定会影响大圈今后的持续发展。
所以,我们把组织流程也当成一个超越用户需求的产品去做。
我们之所以觉得流程很重要,是因为对于员工和团队来讲,流程就是大家工作中的那条路,那条路决定了我们工作中的成效、配合的效率以及
最后的工作价值。如果我们今天的路非常烂,即便我们员工的能力很强,好比开车司机能力很强,也不能在一条烂路上开到每小时120公里,
只能开到60公里,那这个时候,流程其实在制约员工的发挥。
一个好的流程,应该能够让每个人都能够充分发挥自己的能力,同时也能清楚地了解流程的规则。
就像在高速公路上驾驶,我们需要知道什么时候可以进入超车道,什么时候不能进入紧急停车带。这样我们可以在充分激发员工能力的同时,
明确规定和要求,最大限度地提高工作效率。
这就是为什么我们要将组织流程视为产品来精心打造的原因。
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