管理资讯
战略管理咨询

如何开一场高效的经营分析会?

2021-03-23 作 者:乔诺
1.jpg

▪ 作者:周雷,乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁
▪ 关注乔诺之声(ID:geonol),做行业领导者

本文摘要

经营分析会=作战会议=作战指挥系统,其目的有且只有一个:集中力量打胜战、实现年度经营目标。

所以一场经营分析会,到底分析什么?才能开出高效高质量会议?才能干掉差距搞定目标?才能把战略规划和经营计划落下去?本文将深度剖析如何开好一场高效的经营分析会,干货满满,不容错过。

年度商业计划制定好了,怎么落实下来?根据我们以往的经验,最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会,分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会,调整策略、行动和资源配置,将年度经营目标变成结果。


要想将经营分析会如上定位落下去,需要3个聚焦

      聚焦目标


对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月,我们谈的目标有且只有一个,就是年度经营目标。


      聚焦风险


我们的经营差距、经营风险是什么?差距和风险背后的根因是什么?我们的行动是什么?经营分析会一定要解决问题,规避风险。


      聚焦机会


聚焦问题能帮我们改善经营情况,但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析,最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单,然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。


在公司,如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢?如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢?如何让会议高效率、高质量且有结论?接下来我们打开谈。


2.jpg



一.高质量会议的基础:
经营分析报告

大部分公司不重视经营分析报告,且大部分经营单元没有主报告,甚至认为自己要开的是会议;殊不知经营分析报告才是“分析”的载体,其质量决定经营分析会的质量。

华为公司将经营分析会称作一报一会:一报就是经营分析报告,一会就是经营分析会。

要想开出高质量的经营分析会,必须写出高质量的经营分析报告。反之,如经营分析报告质量不高,不能将问题、风险和机会暴露不出来,根本不可能开出高质量的经营分析会,开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

经营分析报告有两类:经营主报告和业务报告。

    经营主报告是主作战计划。

对一个集团公司来说,主报告就是集团作战计划,而对集团下面的某一事业部来说,事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角,描述清楚未来这场仗要怎么打。

一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。

如将某经营单元比喻成一架飞机,经营主报告就是飞机的仪表盘,即核心经营班子往仪表盘前一站,就能非常清楚的知道:我们当前在哪里?离目的地差多远?是否有异常或风险?后续路线是否清晰正确?

正常情况下,各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题,即哪些经营单位有问题?哪些经营指标有风险?同时,也要揭示外部机会有哪些变化?我们的策略行动资源配置是什么?

1.经营主报告应有的姿态


经营主报告的每一页都要直观的把核心经营问题暴露出来,让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是,如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。 


总之,经营主报告应该:


      聚焦目标

必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。


      聚焦问题

到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。


     聚焦机会

外部市场有什么变化,哪些机会消失了,哪些新机会出现了,哪些经营单元有机会。


3.jpg


2.业务报告应有的姿态


如果说经营主报告是主作战计划,同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。


根据我们过去的经验,总结了一份高质量的业务报告 “四股文”:全年预测、差距分析、5个一致性实现目标和需讨论决策事项。


     第一部分:全年预测


老板和各经营单元主管听业务单位报告时,其实只想问“你负责的业务单位,今年能不能达成目标?”,全年预测就是回答这个问题:能或不能,如不能、差多少。


预测未来,才能创造未来、才能管理未来。因为预测是管理之魂,全年预测这一页也是所有经营分析报告之魂。如果经营分析的报告里面没有这一页,则整个报告就没有灵魂。

如果你是这个经营单元的老板,对着上图,你会问什么问题呢?相信你脑子里跳出来的问题是“怎么干成?”、“差距原因?”……..最应该问的问题是什么?第三部分会回答。

     第二部分:差距分析

1-2月实际业绩与预算目标之间,有3个亿的差距,需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因,然后谈改善行动。
此部分本文不再赘述,如你对差距分析感兴趣,可以阅读《经营分析会是为了走过场还是打胜仗》(点击标题可跳转阅读)

     第三部分:5个一致性实现目标

机会决定了目标能不能完成。有机会才有完成目标的可能性,没有机会,怎么努力也完不成目标。

谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面,我们谈机会,就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。

5个一致性隆重登场:机会-目标-策略-行动-资源。


机会清单在哪里?机会有多大?我们想抓多少?机会决定目标、目标背后是机会。


对准机会和目标,我们的策略是什么?我们要什么?不要什么?策略一定要对准机会。


为使策略落地,我们什么时间要做什么行动取得什么结果?需要投入什么资源?


实现目标的5个一致性中最关键是机会,机会分3类:


A 确定性机会


签了合同、交付完就回款,所以这是确定性的机会,确定性的战争交给士兵去打。


B 风险类机会


还在方案、投标或商务阶段,还有风险和变数,这一类的机会叫不确定性的战争,需要干部亲自出马干掉风险、干掉对手,把风险类机会变成确定类机会,所以这是干部的价值。


C 线索类机会


就是刚露出个嫩芽、或刚露出个尾巴,还只是个线索。


需要注意:

风险类的机会要乘以(1-风险系数),才能支撑收入目标;
而线索类的机会,是不支撑收入目标的,因为它仅仅是一个线索。

所以如上31亿线索类机会看起来很多,但其实并没有回答20亿预测缺口的机会在哪里,业务主管还需要带领团队将线索类机会转化成风险和确定类的机会。

     第四部分:需讨论决策事项

业务报告中,需要讨论和决策的事项单独成页,与会人员讨论并形成决议。


二.经营分析会议的组织


如果我们公司的经营主报告和业务报告都很高质量,那我们的经营分析会一般不会太差。接下来谈谈我们经营分析会如何组织,才能帮助我们更好的将经营目标变成经营结果。


4.jpg


     第一、高质量的议题和会议通知


在华为,叫做有事说事无事退朝,有事就谈怎么干,有机会就谈机会怎么抓,没事开什么会?纯属浪费时间。

     第二、精选参会人员

议题决定了哪些人来参加会议,要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题,减少陪会。

     第三、提前准备

经营分析会一定要提前准备:

A 提前做命题作文

经营主报告初稿一出来,总部参谋部门就可以提前收集、评审、排序并发出议题;议题对应的经营单位老大带着经营班子准备业务报告,提前做命题作文:全年预测、差距分析、5个一致性实现目标、决策事项。

B 会前跨部门讨论互锁

跨部门协同的问题、风险、目标、行动等,都在会前讨论并互锁,不要跑到会议上来问“你知不知道?你同不同意?你要不先想想?”,会上只讨论会前不能共识的事。

C 能会前解决的事不上会

上会的事一定是需要跨部门协同、需要整个公司核心经营班子讨论的事。不要鸡毛蒜皮的、私下都能解决的问题也带到会上来讨论决策,没价值。如讨论的事,相关责任人都是部门内的叫家务事,一般不拿到会上谈。

     第四,高效率的决议。

经营分析会的决议和任务令,必须招招见血、刀刀见肉,也就是我每个动作做完,一定要带来明确的经营结果。如果不明确,就没价值,不做也可以。

首先有目标,即我们是对照什么目标、要做个什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么?这才是决议或任务令应该有的样子。

当然,这套方法不仅仅适用于经营分析会,也适用我们其他会议。期待大家开高质量、高效率、有结果的会议,开能将目标变成结果的会议。

     彩蛋:

5.jpg

     希望乔诺支持:

联系对应客户经理或乔诺之声微信公众号后台,免费提供《经营分析会及报告逻辑图》
链接战略财经产品线电话沟通,诊断经营分析会需求,如需要,乔诺参与企业经营分析会并进行辅导!