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战略管理咨询

战略究竟在回答什么?

2021-02-25 作 者:乔诺
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▪ 作者:周雷,乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁

▪ 关注乔诺之声(ID:geonol),做行业领导者



编者按


2月19日,乔诺商学院《开年十讲:让“打胜仗”成为一种信仰》第一讲:“战略有效落地执行要从高质量的规划开始——通过解剖麻雀提升战略规划的质量”正式在线上开播。 周雷老师,作为乔诺商学院合伙人、战略产品线总裁,带领我们学习如何解决当今中国主流企业面临的十大矛盾之一——缺乏高质量的战略规划,让公司各单元处在并不清晰的作战目标之下。并给出了战略规划通病的一剂良药,希望帮助企业做好高质量的战略规划,让战略有效落地执行,也为广大企业在2021年新一轮的跑道上,实现持续有效增长提供启示。


以下为正文:


这个时间节点,对大部分企业来说,战略规划已经做好,应该谈战略落地执行了。


春节之前,一位规模近千亿的客户高管给我打了一通电话,希望乔诺辅导他们战略解码和落地执行;一聊发现他们战略规划机会点、战略举措不清晰。


我告诉他,你们的问题不在战略解码和落地执行上,问题在战略规划质量不高。如战略规划质量不高,谈战略解码和落地执行没有价值。


因此,战略的有效落地执行要从高质量的规划开始。


但我们发现,战略规划出来之后,企业内部一般会有两个担心:

上面担心下面理解不到位,执行有偏差,不能达成既定的战略目标;

下面担心上面没有想清楚,经常变来变去,枪声一响,规划就不算了。


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那么,到底什么样的战略规划才算是想清楚了,才算是高质量的?

什么样的战略规划才容易解码,容易落地执行?


回答这个问题之前,我们先回答另外一个问题,我们做战略规划的目的是什么?

其实,战略规划的目的有两个:

第一个目的是活下去;

另外一个目的就是持续有效的增长。

企业如果能持续有效的增长,活下去就不是问题了。

所以,战略规划的核心目的是持续有效的增长,战略规划本质上解决的是增长问题。


如果把增长问题打开,其实是3个问题:

第一个问题,增长多少?

第二个问题,在哪增长?

第三个问题,怎么增长?


所以,衡量我们战略规划是不是高质量的标准就出来了:

第一个标准,差距有没有分析透?

第二个标准,增长的机会清不清晰?

第三个标准,增长的路径明确吗?

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对照高质量战略规划的3个标准,大部分企业的战略规划,在这3个方面几乎是通病。


战略规划的第1个通病:差距分析不透


案例1:

去年第四季度,西部一个企业请我们做战略研讨会的辅导,他们已有议程。我们把议程拿到手上一看,两天一晚做复盘和总结。复盘总结什么呢?复盘总结过去20多年的成功的经验,整个议程说白了,就是吹牛和自嗨。


案例2:

我们去年辅导一个医疗设备企业,第一次业务战略评审,有6个经营单元过来汇报,没有一个经营单元愿意把差距暴露出来。是没有差距吗?当然不是,但差距都没暴露,当然就没有分析。


如上两个案例,反映出来的企业真实的情况是什么呢?

上面怕伤士气避免谈差距

而下面怕丢面子把差距藏起来。


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战略规划的方法论BLM是从差距分析开始的,因为差距背后都藏着组织能力的短板和业务设计的短板。


这句话理解起来会有难度,接下来我们打开来讲。


差距分析应有的姿态是直面差距并找到根因。


怎么将差距暴露出来?有如下建议给大家:

上一个战略规划单元或者上一个经营单元,实际业绩要跟什么比?

首先,要去跟年度经营目标比。

第二,跟同期比。很有可能年度经营目标完成,但是同期未必在增长。如果目标和同期都在增长,都完成了,还要怎么比?

第三,去跟行业大盘比,有没有跑赢大盘。

最后,还要去跟标杆对手比,有没有跑赢标杆对手。

根据我们过去的经验,只要拿着实际业绩去跟这4个方面比,就一定会有差距。


就算完成了年度经营目标,只要把所有的区域打开,把所有的客户群打开,把所有的产品打开,我们就会发现有些区域做得不好,有些客户群做得不好,有些产品做得不好,然后再去分析。


这是差距分析的第一个方面,我们把它叫做业绩差距分析。

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除了业绩差距分析,还有一个叫机会差距分析。


案例3:
如果我们所在的市场空间是100个单位,我们的市场份额是10%;如果我们眼睛牢牢盯着这10%、我们切下来的蛋糕,我们会很满足;你看我已经拿了10%了。


机会差距是要我们干什么呢?不是盯10%,是盯着没有拿到的90%。然后问一个问题,为什么90%的蛋糕和机会明明在这里,我们没有拿到?是我们没有看到?我们的业务设计抓不住这些机会?还是其他什么原因?

如上,叫机会差距分析。


而把这两个差距暴露出来之后,还要找到根因。


什么叫根因?根因就等于解决方案。


根因可能出现的三个方面:


第一个,有没有组织岗位和人才对这个责任和这个事负责。如果这个问题出来,都没有人、没有组织担责,这就是根因。


第二个问题,有没有流程机制,标准的打法和套路。就是这个员工、岗位或组织有能力解决这个问题、完成这个任务吗?如果没有,根因就在能力上。


第三个问题,干的好、干的不好,分别能得到什么和失去什么?有动力干好吗?


作为干部,需要在这三个方面找根因。

而作为企业家、作为总裁、作为创始人来说,除了在这3个流程机制上面找根因,还要在文化上面找根因。


当然,任何问题的出现都是有多个原因造成的。所以在找根因的时候,还要掌握两个关键原则:

第一个原则叫关键少数,就是找到关键原因。

第二个归因于内。


为什么一定要归因于内?

在我们的辅导实践里面,营销团队在谈业绩差距分析的时候,一般会把责任归到产品竞争力不行和供应链跟不上。而产品研发团队在谈业绩差距分析的时候,一般会把原因归到营销能力不行。而供应链一般会归到产品的设计、要货计划不准上。


案例4:

一个企业跟我们说,我们增长很不错,超过50%了,我们没有差距,我和我们的辅导专家问,能否打开看一看:

首先,产品线打开一看,6条产品线,有4条产品线同比在下滑,有4条产品线目标没有完成。再把产品系列打开发现,有一半的产品系列没有完成目标,同比在下滑。

再把区域打开一看,接近一半的区域没有完成目标,同比在下滑。

再把自己的大客户打开一看,10个大客户,8个大客户在萎缩

……


所以,不是没有差距,而是我们没有打开过,不愿意把差距暴露出来。


为什么明明这么大的差距,我们暴露不出来呢?

两个原因:缺文化、缺方法。


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第一,缺文化。所谓的缺文化就是上面的核心高管就很少做差距分析和自我批判,组织缺自我批判的文化氛围。当然本身抽打灵魂就是一个极其痛苦的过程。


第二,就是缺方法。差距分析的确是有方法的。例如分类打开数据量化,解剖麻雀,根因分析,归因于内,都是一整套系统的方法。如果没有系统的训练过,不断的反复刻意练习,这套方法很难习得。

战略规划的第2个通病:增长机会不清


案例5:

2019年第四季度我们辅导一个1000多亿的企业,他们5年的规划是做到3000亿,他们是怎么做的呢?把3000亿往下分,某BG1000亿,某BG800亿,某BG500亿,往下分下去战略规划结束了。这是第一种做法,错把数字分解当成了战略规划。


案例6:

另一个企业是我们去年第四季度辅导的,这个企业非常有追求。董事长第一次见面的时候就跟我们说,周老师,我们在一个2万亿的大行业,我们才做二三十个亿,我们的计划是5年,从30 亿做到500亿。


这两种战略规划的方法一定会导致两个结果:


第一个结果,下面有一万个理由告诉上面做不到,我真的做不到1000亿,我真的做不到500亿,而且有一万个理由。因为他最了解现实,最了解内部的困难和资源的不足,最后上下反复博弈目标,最后谁更强硬一些谁说了算。


第二个结果,每年通过糟糕的完成率,下面证明上面欲望过高,不现实。上面通过糟糕的完成率指责下面无能。


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这个问题背后的本质是没有找到目标背后的机会,直接分解了目标这个数字,所以叫机会不清。


案例7:

我们在跟一个某行业的头部企业沟通的时候,他们列出了营销中心的九大问题。其中还有一个问题是解决经销商二代接班的问题。

我看完九大问题之后,我问了他3个问题:

第一个,经销商二代接班关你什么事?

第二个,这九大问题解决了,分别能增长多少?

第三个,营销中心的增长机会到底在哪里?

他们告诉我,营销中心的机会是在渠道和终端数量的扩充上面。

我问他,为什么我们不拓展渠道,增加终端店铺?

他说,我们渠道够了,而且过去时间告诉我们的渠道多了不好管、乱货串价。

当然,背后或许还有个原因,就是渠道也会固化和板结。也就是我们的业务人员会跟经销商形成联盟导致渠道板结。


我们的渠道真的够了?渠道多了不好管?会乱价会串货?会自己抢自己的生意?


我们来做数学题,到底增长的机会在哪里?


案例8:

我们辅导一个企业,在2018年的时候是7800个店铺,当时的市场份额是8%。2019年的时候,把终端店铺扩充到1.2万个,市场份额做到了12%。2020年把1.2万个店铺扩充到2.5万个,市场份额做到了22%。他们目前为止,差不多已经做到了3.5万个终端了,所以今年预计市场份额能做到30%+。2023年他们计划把终端店铺数量做到5.5万个。这就是终端数量和市场份额的关系。


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所以,到底你所在的战场有多少个渠道、多少个终端店铺、有多少个阵地,你目前的份额是多少?要把这个打开,做数学题,千万不要凭感觉说渠道够了,机会是要打开的。


案例9:

去年第四季度我们辅导的一个企业,它在全球做生意。我们辅导之后,他把自己的战略聚焦了,把全球做生意变成3省3国。最后我们还是问,3省机会最多的是哪一个?他告诉我们是浙江,于是我们把浙江打开。

所以大家看到,从全球变成3省3国,3省变成浙江,再把浙江打开,把浙江所有的市的机会、渠道的机会、份额的机会打开,一打开就发现,有一个市它的渠道占比是35%,而有一个市的渠道占比10%。接下来这里就要去打开了,渠道占比35%的市怎么做到的?而渠道占比只有10%的市为什么会做的这么差?

这叫解剖麻雀,找打差距根因和增长机会、复制标杆做法。


当然这个麻雀解剖还没有停止,继续往下解,解到了杭州的余杭周边的乔司街道和许村镇,最后发现自己的渠道布局不够。

他们又解到了乔司及许村周边的村,每个村里面的机会有多少。最后他们的战略路径,光通过渠道,翻倍增长的路径就出来了。

2021年狂扩渠道,同时提升渠道效率,机会找到了之后才有可能来谈增长的路径。

这是第二个问题。没有打开市场的机会而定目标,下面一般不认目标。


增长机会清晰的应有姿态是什么样的?先数出机会,再设定目标。


把增长机会看清是有方法和套路的。

看行业,看客户,看竞争对手,看自己,最后去看产品和应用场景。

最后看完这些之后,要得到什么?哪些渠道,哪些区域,哪些终端,或者哪些店铺,或者哪些客户群、产品和应用场景有机会。

也就是最后看完之后,要看到机会有多大,而且要把看到的机会有多大做数学题。

在过去辅导企业的实践之后,有一个发现,所有的目标背后都是机会,没有机会支撑的目标全是喊口号,没有价值。


既然机会这么重要,为什么我们不把机会梳理清楚?同样的有两个原因:

第一,缺方法。也就是做战略规划的这一个人群和岗位,远离一线,根本不了解客户,不了解市场的真正的竞争对手,也即是他们离一线太远了,不知道机会在哪里。另外,区域营销组织到底怎么看机会?产品研发组织又怎么看机会?甚至把机会看完了之后怎么去分析,怎么排序,怎么锁定?如果只抓一个机会,抓哪个渠道,哪个区域的,哪个产品的,哪个客户群的机会?对于大部分企业来说,缺这套方法。


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第二个缺意愿。为什么没有意愿去看机会?我看到的机会越大,老板给我定的目标就越高,我的目标越高,我的目标完成率就越低,而我的目标完成率越低,我的奖金就越低。我们当前的考核激励和牵引的方向,是让高管们不敢不想也不愿看到机会。


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战略规划的第3个通病:增长路径不明


案例10:

在1946年6月两党的内战全面启动。毛泽东同志判断国内的解放战争大概要打5年,5年怎么打?要打3场战役:辽沈战役,淮海战役和平津战役。

第一场大决战是辽沈战役,辽沈战役怎么打?西柏坡的毛泽东和东北的林彪往来4A急电70多封、讨论了6个月,最后决定打锦州。把锦州的大门关上,这样东北的55万国军就不会撤到关内,所以辽沈战役先打锦州;打完锦州之后,攻破长春,把十万守军消灭,最后再去沈阳包饺子,那里还有20万守军国军。

锦州怎么打?有三场仗:

第一场仗挖壕沟,无限接近被无限加固加固再加固的锦州城。

第二场炮仗,1000门大炮轰击锦州城墙口。

第三场塔山阻击战,国民党侯镜如率领15万部队在葫芦岛登陆去增援锦州城,所以要阻击这15万增援部队,要把增援部队狙击在塔山附近。

当然最后的结果大家也知道了,1000门大炮31分钟把6个城墙口轰开、31个小时把10万锦州的守军全部消灭和俘虏。

而整个辽沈战役是52天打完,淮海战役大概是62天,平津战役是66天打完。原来规划要打5年的国内解放战争提前2年打完。


分析这一个5年战略规划,我们会发现它的战略路径非常清晰。


案例11:

有个企业跟我们说,我们这个行业机会很大,5000亿的空间,我们的学生市场和婚庆市场的空间很大,线下还有机会,总之到处都是机会。

我们就问,我们的5年的规划是干什么战?他说打国内清杂战争。那我们的三大战役是什么?我们从哪些省、哪些市和哪些县开始?我们怎么在渠道终端的数量,渠道的效率以及爆款上去清杂?也就是从战争到战役,最后到一场战斗,我们的作战路径是什么?

这是我们要解的问题。只有这样才能清晰的把我们增长的路径描绘出来。


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清晰的增长路径等于营销生产力怎么提升?产品竞争力怎么提升?组织活力怎么提升?


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第一,营销生产力怎么提升?


对2C和走渠道的2B企业来说,怎么拓展国内、海外、线上、线下的终端和店铺的数量,怎么提升终端,拓展店铺效率。对营销组织来说,必须要回答这个问题,在哪拓?拓多少?怎么拓?我们的渠道和终端布局的终局是什么样子,5年终局是要多少个渠道?多少个店铺?什么样的渠道和店铺效率?


最后这两个数乘起来,得到的结论是否等于战略目标,如果大于等于则路径是清晰的,如果不够,战略的机会点和路径不清晰,这是区域营销组织要回答的问题。


对直销和2大B的企业来说,在哪里,怎么开发大客户,增加大客户的数量?怎么做深大客户?做高大客户的份额?这也是营销生产力,就是营销组织、区域组织的战略规划一定要把这些问题回答得清清楚楚明明白白。


第二,产品竞争力怎么提升?


产品竞争力包括两个部分,第一是爆款/主力产品的路标规划是什么样的?所谓路标规划是我们性能差异的路标是什么样的?我们质量绝对领先标杆竞争对手的路标是什么样的?我们成本远远低于对手的路标规划又是什么样的?作为产品研发设计的团队,一定要回答这个问题,做爆款。就是你的爆款是什么?凭什么它能打败市场上所有的竞争对手?性能、质量、成本怎么领先,把路标做出来。


此外,产品研发和设计团队还要规划下一代产品,也就是下一代的技术是什么?下一代的平台是什么?下一代的产品是什么?只有这样,产品竞争力才能做出来。产品帮助企业增长的路径才清晰。


最后,组织活力怎么提升?


干部的活力怎么样?干部的使命感怎么样?干部是不是足够年轻?干部是不是能上能下?拉不动车老化不愿意奋斗的干部,怎么样让他们从火车头的位置下来,让愿意打的、愿意冲锋的年轻人上去。年轻人长得出来吗?长出来有人给他们赋能吗?所以这是组织活力的第一个部分。


另外,考核有没有牵引格局,牵引大家冲锋,我们的奖金分配是分奖金,还是牵引大家去挣奖金?这个也是我们战略规划要回答的问题。


我们战略的路径清不清晰,取决于我们的营销生产力、产品竞争力、组织活力怎么提升清不清晰。


既然战略路径这么重要,为什么我们的战略路径就是分析不清楚?


有三个原因:缺根因分析,缺机会和缺方法。

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第一个,缺根因分析。因为根因分析不清楚,当然我们就找不到解决方案,找不到增长的路径。


第二个,战略机会在哪都不清楚。就是哪些渠道有机会,哪些区域有机会,哪些终端和店铺类型有机会,哪些客户群有机会,哪些产品和哪些应用场景有机会,你都没有找到,怎么可能会有清晰的路径呢?因为机会不清晰,所以路径不清晰。


第三个,缺方法,不知道怎么去找路径,怎么样从上至下,从下至上,由远及近,从战争解码到战役,最后解码到一场战斗。


一份高质量的战略规划,应有的三个姿态就是差距分析透,机会点数清,增长路径探明白,就是增值多少、在哪增长、怎么增长、怎么打都明明白白,每一场战怎么打也明明白白。

战略规划通病的一剂良药


有什么方法能解如上3个难题呢?

我们给出的方法是:剥洋葱、锁典型、解麻雀。


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所谓的剥洋葱,即分类打开数据量化,把区域去做分类打开数据量化,把渠道、客户、产品去做分类打开数据量化。


一层一层剥开,只要一剥开你就发现有的区域做得好,有的区域做得差,有的渠道做得好,有的渠道做得差,有的客户类型做得好,有的客户类型做得差,有的产品做得好,有的产品做得差。这个时候Top10%和后10%就出来了。


为什么一定要找到Top10%和后10%?因为这个很重要。根据我们过去的经验发现,任何一个类型的经营单元里面,最差的表现如果是1的话,均值一般是4,而标杆的Top10%是10,也就是Top10%一般是后10%的10倍。如果一个类型的店铺最差的10%是100万,这个类型店铺的Top10%就是1000万。


之后,我们就能锁定两只典型的麻雀:最好的、最差的。

一定要把这两只麻雀抓到手上,因为接下来我要解剖他们,也就是我要通过解麻雀来找到业绩差距的根因、增长的机会和增长的路径。


为什么谈解麻雀而不谈解老虎、解白菜、解石头?

首先,麻雀五脏俱全,也就是麻雀有代表性。第二,麻雀是活生生的,解麻雀的时候是血淋淋的,所以它代表的是真实情况,所以叫解麻雀。这样解出来得到的结论是可以相信的。这样解出来的根因就解出了解决方案,这样解出来的机会从上到下才都会认,真的是这个机会。这个区域真有机会,这个客户群真有机会,这个产品真有机会。


案例12:

比如,通过解剖区域麻雀,找到区域增长的机会和路径,反复的找Top级的区域最差的区域,解剖找到区域增长的机会和路径,然后通过渠道解麻雀去找到渠道的标杆,渠道的打法,去找到提升渠道效率的打法。通过客户解麻雀,找到有机会的客户群目标客户、以及打下目标客户的打法。


通过产品解麻雀,找出来我们过去是怎么把这个产品做爆的,把这个产品做爆的做法能不能复制到更多的产品上,通过爆款解麻雀去解我们是怎么在这个区域把这个产品卖到70%的市场份额的?我们把产品做爆的机会和路径也就出来了。


我们还可以从不同的维度解麻雀,包括成本都可以解麻雀。我们好多客户,产品成本没有问题,能不能打开,跟标杆对比一下,做个数学题,一做数学题就发现有问题,解开之后,成本改善的方法也找到了。当然质量也可以解麻雀,服务也可以解麻雀。


……


不断的解麻雀,我们增长的机会路径,过去没有做好的根因,都会纷纷的浮出水面。


最厉害的解麻雀,不仅是在企业内部解麻雀,还解标杆对手的麻雀。标杆对手最好的渠道是哪一个?他怎么做到的?标杆对手的区域和店铺是哪一个?怎么做的?标杆对手的客户群和爆款是哪一个?他们怎么做出来的?


过去的经验告诉我们,把内部的麻雀解剖清楚,区域营销组织把区域营销的麻雀解剖清楚,2021年增长30%没有问题。如果产品研发组织把爆款及下一代产品的麻雀解剖清楚,未来增长30%问题不大。如果我们的产品和研发组织、营销组织能够把标杆对手的麻雀解剖清楚,我们就不止增长30%了,很有可能是60%、90%甚至100%。


而良药背后的良药是组织活力。


为什么差距分析不透、战略机会不清、战略路径不明?是因为或许我们的组织的活力不够。

小结


最后,将本次的分享做一个简单的回顾:


这个时间节点的确是应该谈战略落地执行了,但是如果我们的战略规划都不清晰和高质量,就没有东西可以落下去。衡量我们战略规划是不是高质量的,要看差距有没有分析透,机会清不清楚,路径明不明确。


而把差距分析清楚,把增长机会梳理清楚,把增长路径梳理清楚,是有一套方法的,这套方法叫剥洋葱、锁典型、解麻雀。


如果我们的战略规划材料里面没有拿着手术刀去解剖过,从上到下,一层一层的去解剖过一个差距、一个机会、一个路径,一定差距分析不透,战略机会不清,战略路线不明。而这一剂良药背后的良药是组织活力。