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华为为什么总有那么多优秀干部?关键在于这4+1!

2021-04-06 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询
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▪ 撰稿来源乔诺组织活力产品线

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任正非在描述自己在华为最重要的三件事分别为:抓文化,抓干部,抓分钱

由此可见干部管理对于华为的重要性不言而喻。相信很多企业家朋友们对华为的干部管理有所耳闻,其中堪称中国企业界黄埔军校的华为大学、世界级的讲师,以及数不胜数的内部训战班,为华为培养了一批来之能战、战之能胜的干部。

本文重点探讨一下华为是如何抓干部的。
 
都说一将无能,累死三军。大多数企业经常面临缺乏有效的干部培养机制的困境。

    为什么有的企业越发展越人才涌现,
    而有的企业越发展越出现人才瓶颈?
    在黑天鹅出现之时,谁来力挽狂澜?
    商业领袖究竟是培养,还是选拔?
    历史功臣躺在椅子上睡觉,淘汰还是不淘汰?如何淘汰?
如何打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍?
 
华为是如何打造良将如潮的干部机制的,关键就在于四个核心理念和一个干部管理机制。


一、华为干部培养的四个核心理念


    第一:华为的干部管理是选拔制
 

首先,我们需要清楚,华为的干部管理是选拔制而不是培养制。干部管理中选拔是最重要的。以培养一棵大树为例,如果一开始选错种子,把一颗小草的种子种在土里,虽然天天浇水施肥,但它永远也不可能长成大树。因此,选错了人,怎么培养都没有用。


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    第二:将军是打出来的,没有艰苦的战斗不会产生将军
 
与选拔制相配合的是华为给与每个干部充分的机会上战场,通过一个又一个战场,让干部真正拥有过硬的实力,因此,我们说,华为的干部即是选拔出来的,更是打出来的,没有一个个战场,光靠各种培养是不可能产生一批又一批干部的。
 
以前大家谈智商、谈情商,后来谈逆商,逆商就是指人经历挫折困难后成长最快。同样,经过磨难的人才能成为真正的将军。美军的战斗力最强,因为近几十年打了非常多仗,产生了非常多实战将军。

    第三:自我负责、自我提高,在实践中应用、总结和提升
 
谁是干部发展的第一责任人?在华为看来,华为强调所有学习责任在个人。每个员工,特别是干部,一定要对自我的学习和成长负责,然后在实践中应用、总结和提升。
 
一个人的成长是怎么来的?是靠谁的培养吗?靠公司的培训吗?总结下来,大部分人都是依靠在真实的工作实践中得到成长和提升。没有强烈的自主意识的员工难以真正的成长起来。这是华为干部管理的第三个核心理念。

    第四:选拔制不代表不培养,培养可以加速领导力发展
 
华为强调选拔、自我培养和实践培养,那到底还要不要做人才发展呢?答案是需要的。华为强调选拔制,但绝对不代表不培养。华为不仅培养干部,而且所投入的成本、精力和时间,远大于很多企业。华为认为培养可以加速各级干部的领导力发展速度。因此,先选拔一个好苗子,然后再浇水施肥,这样就会长得更快、更好。


二、华为干部管理机制

干部管理的核心理念为我们指引了干部管理的方向,而华为干部管理究竟是怎么运作,事实上,华为对干部管理有着专门的一套管理机制,也就是干部管理机制。

这是华为历经几十年的总结提炼出来的一套干部管理的路径图。可以说是经过一场又一场战争的实践检验出来的成果。今天非常有幸,我们将解析这一机制,从下图的华为干部管理全景图,我们可以看到,华为的干部管理的核心在于七个方面。

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    一、干部的使命与责任

干部管理首先就要明确干部的使命与责任,华为的干部有四大使命与责任:传承核心价值观;抓业务增长;抓流程与改进;抓组织建设。


    二、干部规划

干部的管理最终的目的是为了促进企业的商业成功,而干部管理的源头就在于对干部的规划。华为是如何进行干部规划的?华为干部规划的关键在于结合企业业务战略、内外部洞察、与差距分析,进行干部队伍在数量、质量和结构上的整体规划,并制定关键举措。

  
    三、干部标准与选拔
 
在干部规划的基础上,如何运作干部管理,首先需要清晰的就是干部的标准与选拔。只有明确的干部标准才能进行选拔。

华为和业界做法不同的就是干部的标准独一无二,华为的干部与选拔有四个标准:绩效、能力、核心价值观、品德

绩效是最基础的标准,是分水岭,能力决定这个人调到新的岗位上到底匹配不匹配。而核心价值观代表这个人愿不愿意为企业付出,品德是在关键的时候决定一个人能不能经受考验,平时是没办法进行考核的。

 
    四、干部盘点与继任计划
 
华为每年都会进行的一个例行工作就是干部盘点与继任计划,进行现岗干部队伍在数量、质量和结构上的整体盘点,并制定战略重点关键岗高潜后备人才梯队计划。

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    五、干部培养与发展
 
我们说华为的干部是选拔制,但选拔的同时也是会有培养的,而且可以说华为在培养上不遗余力,华为成立30多年来,干部培养大概经历了三个阶段:管理培训阶段、系统培养阶段、整合发展阶段。一个阶段比一个阶段高,一个阶段比一个阶段效果好。

 
    六、干部使用与管理
 
如何使用干部和管理干部,让干部们为企业不断创造价值,华为对此有相应的干部的配置原则、干部的考核与激励、干部的流程机制及干部的作风建设与干部监察等措施,确保能够很好的使用这些干部。

华为在这方面做的比较好,其中比较典型的一个例子就是,有些企业轮岗实施不起来,而华为为什么有这么多人去海外轮岗?甚至是去亚非拉这些地区。那是因为有配套的激励机制和保障机制,去不同海外地区有不同程度的补贴是一方面,海外经验和员工的晋升也是紧密相连的。

很多企业学华为轮岗轮不起来,只要求轮岗,而没有做好这些配套的机制,必然难以实施起来。所以,要做好干部的使用与管理,需要配置相应的权责利,这样才能使干部管理有效运行。


    七、干部组织与运作机制
 
除了以上干部管理的流程之外,还有一个非常重要的保障就是干部组织与运作机制,也就是AT运作机制,能够确保干部管理的有效性。在华为,AT是一个专门设置的用来管理干部的组织,用于对于干部的任命和选拔等,这其中涉及到AT的运作与行权等。
 
华为的干部管理机制可以说是华为干部管理的核心所在,而这其中涉及到的每一个方面都有一个非常精细的系统,一文难以尽透之,本文只能说是介绍了华为干部管理的路径和一些基本概念,具体的运作博大而又精深。

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