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人力资源管理

为什么以奋斗者为本是“逆人性”的?

2020-12-14 作 者:乔诺商学院,乔诺咨询
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▪撰文:Jessica

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华为成功的一切奥秘所在,就是简单的一句话:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。


然而,这句话却是逆人性的。但“逆人性”的管理,却帮助华为解决了四大核心难题:赢得客户、留住奋斗者、突破增长瓶颈以及持续精进。


12月8日,我们发布了华为“逆人性管理系列”文章第一篇:“华为如何靠反人性,赢得客户?今天我们将继续探讨,华为如何靠“逆人性”,分好钱和权,留住奋斗者,实现商业成功。后期我们还将分享,华为如何靠“逆人性”,突破增长瓶颈以及持续精进


在价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。


所以,一家公司想发展、想壮大,必须分好钱和权,以奋斗者为本。



一、从奋斗到分钱

逆人性管理助力华为实现商业成功


在谈分钱之前,我们先了解一下华为为什么提倡“以奋斗者为本”。因为只有弄懂了为什么,才知道怎么做。


“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”


这是华为 “掌门人”任正非曾说过的一句话,华为深深地明白,要挖掘出大油田、大森林、大煤矿,只有依靠公司全体员工自发自觉扎实奋斗。只有奋斗,企业才能求得更好地生存与发展。


同时,随着社会的发展进步,华为也深刻地认识到,当前企业的生存空间看似很大,其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态,大多数企业的资源优势、资金优势、政策优势都站在同一起跑线上。


这种情况下,企业要想立于不败之地,要想赢得持续的发展机会,就必须眼睛向内,把内部管理搞好。如果说最好利用的优势,那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此,企业要想发挥好这一优势,要想保持自己的活力,就要建立“以奋斗者为本”的企业文化与管理机制。


“以奋斗者为本”不是简单的口号,需要为奋斗者提供报酬,也就意味着要分钱,还要分好钱,落到实处。


其实,华为建立“以奋斗者为本”的分钱措施也是比较简单的:


首先,企业的生存底线就是利益所驱使,必须活下去,故企业下属员工必须明白一个道理——全力创造价值。创造价值必须坚持“以客户为中心”,因为只有全力为客户创造价值,才会有绩效,有利润,有钱分。而分钱的前提就要求价值评价要客观公正,就必须坚持“以结果为导向”。


华为的价值评价,是一个全面立体的评价体系,可以概括为:什么样的员工(任职资格)在什么样的职位(职位评估)创造出了什么样的业绩(绩效评价)。


有了客观公正的价值评价,就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理,就必须坚持“以奋斗者为本”。价值分配只有坚持了以奋斗者为本,才会促进更多的奋斗者涌现出来,并积极投入到价值创造中来。


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其次,薪酬分配向奋斗者倾斜,建立一整套相关的激励机制,让奋斗者在经济上得到实惠。


华为常说,奋斗者是企业的真正财富。以奋斗者为本,就要真正形成向奋斗者倾斜的政策导向,建立一整套相关的激励机制,这样才能鼓励、激励奋斗者艰苦奋斗,奋发图强。为职工提供和企业共同成长的舞台。使他们对公司有强烈的认同感与归属感,心无旁骛地干事创业,成就梦想。


同时,华为提倡拉大差距,奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者,只有拉开差距才能鼓励奋斗者。让3个人拿4个人的钱,这3个人的积极性被调动起来,最终干了5个人的活;假如反过来,4个人拿3个人的钱,最终却只干了2个人的活,那激励就没意义。


此外,华为还针对不同的员工、不同的层级,设定一些基本的原则。比如,华为在设计激励机制的时候,就遵循了“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”的原则。


“高层要有使命感”,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。


“中层要有危机感”,作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,就将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间改变了,工作激情提升了,经过各方面考查合格了,也可能重新得到提拔。


“基层要有饥饿感”,对绝大多数员工来说,“按劳取酬,多劳多得”则是最现实的工作动机,对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等,都构成了团队中每个个体的“狼性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。 


再者,既然以奋斗者为本,势必要求要有合理的晋升机制和干部队伍的建设机制,行军打仗,粮草先行;身先士卒,达标为荣;自我培训,在岗培训;言传身教,虚心接受;干部能上能下,员工可进可出等等干部的选拨、培养机制,保证企业的持续发展。同时,坚决克服论资排辈问题,以能力大小论英雄,而不以资历深浅论高低。


最后,建立机制。正如任正非所说,“我们要做的是建立一个机制,让水流的速度快一点,把上面的泥沙冲掉,让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担?因为新技术的发展非常快,公司又处在最先进的技术领域,可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。”


这些措施,看似没有多少新意,很多公司也都知道,但关键是企业是不是真的重视,是不是真的坚决推行并落实。


华为成功的标准就是商业成功,不要让雷锋吃亏,给奋斗者发钱,并落到实处,真正做到了言必行,行必果。



二、从集权到分权

逆向思维构建华为独有组织架构体系


“以奋斗者为本”是系统性工程,既要求员工的长期价值奉献,给予其劳动报酬,又要让奋斗者有当家作主的实实在在的感受,也就意味着要分权,体现的是一种企业与员工的共生共荣。


分权对老板来说更为痛苦,所以它也是反人性的,也需逆向思维来看待。


毕竟,一个人独享的权力是无效的权力,因为权力不是养在家里的宠物,也不是供独自欣赏的珍玩,而是用来办事的资源。权力必须分给手下,才能调动他们的积极性,共同办成大事。


历史上的帝王,大多善于专权而不善于分权,大大地降低了治理的效率,成了社会发展的包袱,不可不引以为戒。


其实,华为早期奉行的也是中央集权管理模式,后来随着公司的发展与需求逐步分权授权,建立了一套华为独有的组织架构体系。


01

中央集权管理模式


在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单,在这个时期,华为采用的是中央集权管理模式


由任正非直接领导公司综合办公室,下设五个大的系统:研发部、市场部、制造部、财务部以及行政管理部。各部门负责人直接向任正非汇报工作,大家各行其职,各负其责。


这种简明迅捷的直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累,作为公司最高领导者任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。


02

引进事业部机制


随着企业经营规模的迅速扩张和员工的成倍增加,单纯的直线管理弊端开始显现,已不能满足发展的需要。


1998年,华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式,在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下,结合自己的实际情况,转而引进事业部机制,以提高管理效率,创造更多新的增长点,“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。


一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门,这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇,这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇,而用不着整个公司行动。


在该部门的牵动下,公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中,相互关联的要素(流程)没有发生变化,但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之后,就恢复到常态。从平衡到不平衡,从不平衡回归新的平衡,这是一个不断演进的动态过程,并且具备权力相互制衡的天然特征。


同时,为了最大限度地抓住各地的市场,做好产品的销售和服务工作,华为还非常重视地区公司的建立。1997年,任正非首次提出建立合资公司,随后与铁通合资建立北方华为,收购原102厂建立四川华为,自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年,上海华为改制,成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区公司)。随后,其他合资公司也逐步改制,华为的合资公司最终完成了他们的历史使命,演变成为后来的地区公司。


03

转向矩阵结构


在引进事业部机制和建立地区公司时,华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构),既拥有按战略性事业划分的事业部,又拥有按地区的战略划分的地区公司。


1998年,IPD变革后,“华为基本法”明确提出了二维矩阵结构,这是结合功能与产品两种部门化的方式,产生双指挥官的结构。在这种结构下,每位员工有两位上司,分别是功能部门和产品部门的管理者,这一结构让华为跨入矩阵时代,解决了分派人才的效率问题,但也为此后的跨部门协调障碍埋下伏笔。


在此后10年内,随着华为“国内——发展中国家——欧洲国家”战略布局的实施,其矩阵结构也由最初的二维矩阵发展为多维矩阵结构(我们前段时间曾推出“支撑起8000亿华为的,是什么样的组织架构?”让你一图看懂华为组织架构演变)。


就结果层面而言,在组织战略要求下,华为的组织架构正在日渐复杂;但从执行层面来看,复杂的组织架构牵一发而动全身,各部门员工利益相互耦合,其变革过程必定是一场持久战。


04

权力新主角——“铁三角”


在20多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。


面对越来越大的市场,战线不断被拉长,战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权,才能适应千变万化中的及时决策。


到2009年,任正非又开始酝酿新的改革,在华为内部实行“充分放权”,确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。


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铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式,这构成了此后业务BG的雏形。华为的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。


这为华为组织变革和分权提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。


05

轮值CEO制度


自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后,任正非开始思考团队管理企业模式


在2004年,美国顾问公司帮助设计华为公司组织结构时,提出来要建立EMT(Executive Management Team,经营管理团队),任正非不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年。由此,华为取消了沿用10多年的总裁办公会议,成立了EMT,公司重大战略决策均由EMT决定。


2011年,轮值主席制度经过两个循环,变成轮值CEO制度,轮值CEO由三名副董事长(郭平、徐直军、胡厚崑)轮流担任。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。


到2018年,华为又将自己独创的管理模式“升级”,开启了“轮值董事长制度”。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持,轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。


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发展到今天,华为的轮值CEO制度已日趋成熟,锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时,轮值CEO制度也是一种权力平衡之术。


06

分权制衡的组织架构


根据华为官网,目前,华为公司拥有完善的内部治理架构,各治理机构权责清晰、责任聚焦,但又分权制衡,使权力在闭合中循环,在循环中科学更替。


股东会是公司权力机构,对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。


董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构,承担带领公司前进的使命,行使公司战略与经营管理决策权,确保客户与股东的利益得到维护。


公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持,轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。


监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。


自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。


为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理,公司成立了ICT基础设施业务管理委员会,作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。


为加强对消费者业务的战略及风险管理,提升决策效率,公司成立了消费者业务管理委员会,作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

 

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与此同时,华为在组织架构的最新调整中,将Cloud&AI列为继运营商 BG、企业BG、消费者BG之外,华为的第四大BG。此前,“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”在华为组织架构中属于BU部门,但层级与BG并列,同属华为的一级部门。


可以看出,华为公司在治理层实行集体领导,不把公司的命运系于个人身上,集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本,持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司长期保持有效增长。


大道至简,华为通过分钱、分权两种手段,为公司留住一大批奋斗者。


也正是这群奋斗者,为华为带来源源不断的活力和创造力,也让华为从最初两万多块起家的不知名公司,经过三十来年时间成长为一家全球闻名的高科技公司。


References: 
1.余甠海,《任正非和华为——非常人非常道》;
2.王梓健,华为“换骨”记;
3.华为官网,公司治理概述。