乔诺咨询 案例整理 Part 01 雅迪

2020年雅迪上半年营收达76.4亿元，与2019年同比增长87.5%，而上半年的净利润达到3.9亿元，同比增长了113.2%；产品层面，研发出爆款电动车，助力销量突破225.35万台，同比增长107.3%。

A.初识&面临 的挑战

自 2019年第一季度（19年3月），乔诺初步和雅迪接触时，雅迪集团在增长方面感受到“前所未有的乏力”，100亿的销售额变成了瓶颈，无法达成进一步的突破，而原有的企业经营模式再也无法奏效。

B.乔诺to雅迪 新增长思路构建

虽然面临重重困难，然而雅迪依旧业内名列第一的电动车企业，不过百尺竿头，更近一步， 雅迪的市场占有率远未达到绝对市场份额，可耕耘的空间依旧非常大。所以要通过更加以客户为中心的管理体系、更加高效地运转，从而实现系统化的管理升级，无论是在品牌拉力上、还是渠道拉力上、还是在成本的降低上，方方面面实现对竞争对手的全包围，从而真正地拉开与竞争对手的差距，保持业内的领先地位。

基于上述局势，本着 “ 达成整个组织的战略共识，以及实现组织活力激发的原则，从2019年3月开始，历经一年半的时间，持续进入到以下几个方面的变革： 

DSTE从战略到执行：  

 通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

通过经销商渠道战略研讨会，打通公司战略的第一公里，激发经销商做大的决心并掌握做大的方法，进而与经销商对齐各区域增长机会及路径。

通过连续 1 2 个月的经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法，进而将经营目标变成经营结果。

不仅统一了语言，也显著提升战略规划及年度经营计划质量，为雅迪开展I PD 、渠道零售、品牌等变革打下良好基础。经营分析会辅导帮助雅迪梳理并构建起新的年度经营计划落地及作战会议体系。

• 薪酬绩效：

让利润空间以及 品牌空间 “可视化”，从源头激发团队的活力，并大胆将后台的400余名员工放置前线，深度优化了原有的管理体制；

导入获取分享制，系统性设计公司、五大体系（研发、营销、基地、职能、供应链）、各级部门的奖金包机制，从原来的事后授予机制，转变为奖金生成机制。将营销体系原有的个人销量提成模式转变为基于经营单元（省区）的组织奖金包模式。导入工资包体系，大大提升了人均效率和人均薪酬。导入组织绩效机制，实现经营单元与公司战略的无缝承接。 （ 梁冉 ）

•   IPD集成开发：

通过 IPD集中化的产品运作，促使爆款产品的产生，实现了雅迪2020 年上半年电动两轮车总销量405.88万台，同比增长99.6%的惊人业绩；

• 零售能力建设：

缩短从发布新品到购买的周期，实现 “可见即可得”、无缝连接的零售模式；基于目标更全面系统地推动整个零售业务提升。有效避免了零售业务过去头痛医头、脚疼医脚，永远是按下葫芦冒起瓢的情况。通过2个月的精细化运营，爆款车型销售占比从20%以内有效提升到30%以上。

• 品牌战略：

帮助突破了对于雅迪的原有 “廉价车”定位，在客户心目中重新定义雅迪，从而实现客户从“被动”接受推销，到“主动”带着意愿和想法去购买的转变；

• ISC集成供应和采购：

通过优化原有的采购结构，将 “分散采购”变成“集中采购”，在不降低任何产品质量的前提下，实现每年降低10%的成本目标。

总结

真正地回归 到 以客户为中心 ，具体包括重构了客户的驾乘体验、为了客户的人身安全、为了客户的售后服务，通过为客户提供极佳的服务，推动了公司内部的一系列的改革，共识的目标，激发了组织活力，再造了业务流程，真正地实现了管理 2.0的升级。

乔诺咨询 案例整理 Part 02 立邦工程

2020年第三季度，立邦中国的营收业绩达到52.5亿，同比增长17.6%，其中营业利润达到8.4亿，同比增长37.5%，其中to B工程端业绩增幅达33%，构成立邦增长的强劲力量。

A.行业背景&面临的问题

中国的房地产市场现已进入了 精装时代 ，to B 业务迎来了增长的黄金期。时代是好的时代，但是国内多数企业对于to B端的业务遭遇了 能力瓶颈，这种能力瓶颈的核心表现为 “产”、“销”、“研”的协同困难，因此，也亟待发展出一条适合自身的高客户满意度的新增长之路。

B.乔诺to立邦 新增长之路

与 乔诺 牵手于 20 18年， 从一个小项目开始，深度合作始于 20 19年的9月份

• DSTE从战略到执行：

通过连续半年的经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会，将经营目标变成经营结果。

项目亮点：统一经营分析及会议思想及语言，直接消除十几亿的销售缺口，还帮助立邦工程事业部梳理并构建起全新的年度经营计划落地及作战会议体系。

• 薪酬绩效：

让薪酬与绩效对准了公司的战略，摆脱原有的劳资分配不均衡的状况，从而激发组织活力。

优化公司劳资分配比例，加大劳动和知识要素的分配比例，导入薪酬包机制（奖金包 +工资包），建立立邦中国、各事业部、各经营单元的三层获取分享制。导入长期激励机制，建立中高层干部和骨干的TUP中长期激励，从利益共同体到事业共同体。导入了组织绩效机制，将立邦中国战略和各事业部战略落实到组织绩效，实现经营压力的无依赖传递。

• IPD集成开发：

真正地把一个个垂直的职能部门权利进行了重新分配，回归到以客户为中心的 产品交付 ，你可真正回归到通过从重量级团队的运作，真正地拉通的跨部门协作，让整个组织回归 到 以客户为中心，从而使客户的交付周期大大缩短。

• LTC从线索到回款：

把订单管理变成了客户关系管理 ，通过铁三角的组织运作，让客户重新认识了立邦，重新认识的我们和立邦之间是真正意义的战略合作伙伴关系，而不只是订单合作关系。

总结

立邦是职能型组织下，极其领先的一家公司，从过去10年（2007年～2017年）增长了10倍，但近三年出现的“乏力”的本质因素，其实就是协同问题，无论是公司的品牌，还是供应链的，还是供应能力，还是从个人素质等各个方面，立邦均有不俗的表现；

此次的改革，抓住的立邦的两大命脉，一个是流程性组织，一个是织活力激发，这两件事情解决之后，整个组织好了展现出了惊人的力量，清楚了经营的力量。这样的优秀的组织，与我们的流程性组织、活力激发之间，形成了一种乘法关系，巨大的转变也是必然结果。

乔诺咨询 案例整理 Part 03 方太

A.初识&面临的挑战

过去 的方太，在足够的产品创新和产品竞争力的牵引下，在“ 以客户为中心，以员工为根本 ”的独特的企业文化（幸福文化）之下，公司一路高歌 ，实现了 100亿人民币 的增长，成为行业绝对第一 ；

一直以来，方太都构筑了较高的行业壁垒，而 现在出现了很多很多的 “ 入侵 ” 对象，包括很多的大品牌 、大公司的入侵，行业的转变、 精装房的出现、以及越来越多的消费者选择用家装整包模式的出现， 以上的所有因素，都带给了方太一些新的增长挑战。

对于方太这样的百亿企业，如何应对新的渠道模式，如何让消费者真正地感知到产品创新的力量，同样变成了方太的另一项挑战， 显然，方太需要新的力量 ——内部变革的力量，他们开始探索一种中西合璧的管理方式：用中式的文化底蕴，去吸纳西方的科学化管理体系， 进而实现新的突破。

B.乔诺to方太 新增长思路构建

1.在方太的内部，孵化出了真正的跨部门协同的流程性组织，从而让产品的“竞争力”变成产品的“市场结果”；

2.零售体系的整体升级，从过去的批发模式转变成为深耕细作的零售模式、服务模式；

3.重新思考原有的薪酬绩效模式，使之能够匹配方太现今的千亿战略目标；

C.具体措施：

• DSTE 战略执行 ：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

通过打造区域增长样板点，打开线下零售渠道增长机会及路径，萃取区域战略规划的方法论并复制推广。

通过连续半年的经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会，将经营目标变成经营结果。

项目亮点：统一战略思想和语言，显著提升战略规划及年度经营计划质量，为方太开展 I PD 、渠道零售等变革打下良好基础。经营分析会辅导直接消除几十亿的销售缺口，还帮助方太梳理并构建起新的作战会议体系。

• 薪酬绩效：

基于责任中心，将产品线和营销区域转变为真正的经营单元和利润中心，优化零售体系和研发体系绩效激励机制，导入获取分享的组织奖金包机制，从原有牵引目标达成转变为牵引业绩增长，规避各经营单元目标博弈， 使得薪酬绩效 对准公司战略目标，实现了 “ 力出一孔，利出一孔 ” 。

• 干部管理：

澄清干部的标准和要求，建立干部内部流动机制、末位淘汰机制，导入干部继任计划和培养机制，优化干部的个人绩效模式，彻底激发干部的 “动力、压力、活力”。

• IPD集成产品开发 ：

构建了产品前端的竞争力，产品经营职责明晰化 。让原有的职能部门的运作模式，真正地形成了产品线的运作模式，让产品线变成真正的利润中心；

• 零售能力建设：

业务上，从只关注提货到真正聚焦精细化零售能力提升，以及产品 GTM操盘能力；组织上，建立办事处大区总部三级组织，指挥部前移，对市场判断更加准确，响应更加及时；流程上，IPMS流程的执行，使得GTM操盘过程中各领域真正能够力出一孔，获取商业成功。

总结

方太是中国本土非常具有特色、非常优秀的一家民营企业，其在企业文化构建，和产品创新能力上都是首屈一指的，方太选择乔诺，等同于开启了一条 “中西合璧”之路，让中国的以客户为中心的初心和良知，来乘以西方科学化、流程化的管理体系，敢于采用激发组织活力的人力资源体系，敢于与对手拉开差距，让产品竞争力变得可复制，让以客户为中心变得更加落地，最终带来的是，非常健康的增长！

乔诺咨询 案例整理 Part 04 太平鸟

2020年1-9月，太平鸟营业收入达到55.2亿元，同比增长10.4%，在服装行业里实属难得，其中归母净利润为3.1亿元，同比增长50%，可以说是疫情下表现得最出色的服装公司之一。  

A.面临的挑战

太平鸟作为中国服装业少数的冲出百亿的优秀企业，同样也陷入了百亿困境之中，   在事业部的管理结构上，如何更好地协作、协同？如何集体出谋划策，利用集中的力量，包括基层事业部的力量、产品研发的力量、平台的力量，以及集成供应链和渠道的力量，共同突破下一轮的高速增长？

B. 乔诺to太平鸟 新增长思路构建

太平鸟的新增长之路，在于真正地建设好平台力量，把平台上的单核发动机变成多核发动机，从而迎来长期有效的增长：

• DSTE 战略执行：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

通过 消费者洞察 辅导 ， 细分各品牌及事业部的客户群、细分客户未被满足的需求、市场总空间及能参与空间。通过外部机会激发内部雄心、倒逼打法升级及能力提升。

项目亮点：统一战略思想和语言，激发了从下至上的雄心和追求，也帮助太平鸟找到了突破组织能力、激发组织活力的方法。

• 薪酬绩效：

将集团战略和事业部战略落实到各事业部的组织绩效方案，实现经营压力的无缝传递；导入工资包机制，牵引各事业部减人增效；导入奖金包机制，通过增量加倍激励的方式，激发各事业部的增长动力。

在事业部内部完成激励穿透，将事业部组织绩效和薪酬包，分解到一级部门（销售、研发、商品、职能），并进一步穿透到营销区域和研发品类，实现各部门目标协同与利出一孔。

C.总结

太平鸟是一个快乐文化驱动的时尚公司，企业家拥有着非常伟大的梦想： “让全中国、以致全世界的人民都变得更加时尚起来”，在这样的一个愿景驱动下，太平鸟不满足于当下的繁荣，找到了乔诺，助力太平鸟进一步对准愿景，通过上述辅导，真正地 让一个时尚产业也开始结合了科学化管理体系，让整个组织变得更加的具有凝聚力 ，做到 “力出一孔“，爆发出强大的集体组织活力， 太平鸟最终在疫情下实现了 极为罕见 的逆袭，可以说是在疫情下 ， 表现得最为出色的服装公司。

 乔诺咨询 案例整理 Part 05 TCL电子

TCL电子2020年Q3营收146.8亿港元，同比增长76.6%；归母净利润3.4亿港元，同比增长950%。

A.初识&面临的问题：

外资某咨询公司辅导了集团战略规划，但集团战略规划无法落到事业群、更无法落到事业部；上下没有共同语言、也无法共识增长机会及路径。缺乏有效的战略执行管理机制，战略山头项目和年度经营计划落地执行效果不佳。

B.乔诺to TCL 新增长思路构建

• DSTE从战略到执行：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

通过打造事业部及区域增长样板点，打开代表经营单元的增长机会及路径，萃取出战略规划的方法论并在内部复制推广。

通过连续经营分析辅导，帮助经营班子统一经营思想和语言，掌握差距分析、预测机会、配置资源的工具和方法。通过持续分析差距并改善、有效预测及寻找机会，将经营目标变成经营结果。

项目亮点：统一战略思想和语言，显著提升战略规划及年度经营计划质量，为TCL电子开展IPD、IPMS和IFS等变革打下良好基础。经营分析会辅导直接消除了100多亿的销售缺口，还帮助TCL电子构建起3级作战会议体系。

• 薪酬绩效：

优化整个TCL集团的绩效与激励机制，导入组织绩效与薪酬包机制，完成集团、产业集团、事业部三层的绩效和激励穿透，实现“力出一孔，利出一孔”。打破原有的基于“人头数、目标奖金、目标达成”的奖金机制，导入基于业绩贡献的获取分享机制，各经营层级完全基于“收入、毛利、利润”生成奖金包。基于业务所处阶段，设置差异化的战略奖金包或经营奖金包机制。

乔诺咨询 案例整理 Part 06   华星光电

华星光电2020年1-9月营收323.8亿元，同比增长31.9%，其中Q3实现净利润7.0亿元，同比增长151.6%.

• DSTE从战略到执行：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。统一战略思想和语言，显著提升战略规划及年度经营计划质量，为华星光电开展 IPD和集成供应链等变革打下良好基础。

• IPD 集成产品开发 ：

初引入，意识和行动上，在路标规划和技术规划，第一次在决策时，把项目要不要做分析得如此清楚；慢慢习惯集体决策，跨部门团队一起做事情。运作方式集团内部跨子公司复制。

ISC集成供应和采购：

华星采购完成了从“不知道自己不知道什么”到“知道自己不知道什么”的蜕变，携手华星打造大华星供应商管理坚实地基，为大华星产业链生态圈协同奠定基础。拉通了物料、基建、设备三大业务模块，建立了标准的供应商认证流程和运作机制。

乔诺咨询 案例整理 Part 07  迈瑞医疗 

2020年迈瑞医疗Q3季度营业收入55亿元，同比增长31.8%，净利润19.1亿元，同比增长46.7%，前三季度业绩总额达160.6亿元，同比增长29.8%，净利润53.6亿元，同比增长46.1%。

• ISC集成供应和采购：

迈瑞采购伙伴掌握了方法信心倍增，对比以往每年只降2个点的情况，今年大家为自己制定了两位数的降本目标，并对实现目标充满信心！比如，知道了在供应商现场如何看深看透供应商，真正意义解决优生问题；明白了供应商认证哪些地方做减法，在规避风险的同时让业务跑的更快；不再是只能跟随研发要求跑步上岗的救火员。

乔诺咨询 案例整理 Part 08 良信电器

2020年良信电器Q3季度营业收入8.6亿元，同比增长53.9%，净利润1.2亿元，同比增长26.7%；前三季度业绩总额达21.4亿元，同比增长42.4%，净利润3.2亿元，同比增长25.8%.

• DSTE从战略到执行：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

项目亮点：统一战略思想和语言，显著提升战略规划和年度经营计划的质量，激发了从下至上的雄心和追求，也帮助良信电器找到了突破组织能力、激发组织活力的方法。

• 薪酬绩效：

  营销体系的绩效激励方案、集团工资包和奖金包的管控机制，减员增效，导向冲锋，牵引团队愿意持续挑战高目标，多劳能够多分钱，全面激发团队活力

•  干部管理：

  干部无标准，什么时候晋升都不知道，现在让大家看到了机会；建立干部选拔、晋升、流动、淘汰，打开发展通道，让人才从内部增长起来。

乔诺咨询 案例整理 Part 09  宁德新能源

• IPD集成开发：

通过IPD2.0变革，ATL的“小IPD”延展成“大IPD”。通过加强前端需求、路标、立项的流程、方法、队伍、工具/IT的建设，第一次系统地梳理了技术规划和平台规划，理清了技术、平台与产品的异步开发与互锁；第一次规范深入地开展了技术立项和平台立项，在纯粹的技术思维中融入了商业思维。通过产品管理部的建设，构建了市场洞察和竞争分析的组织能力，为公司的进一步扩张打下了坚实的基础。

在“大IPD”推进过程中，一并解决了原有“小IPD”的并行工程落地不到位的问题，推动了测试、制造的全流程参与，对“一次把事情做对”、大幅缩减开发周期起到了很好的铺垫作用。

乔诺咨询 案例整理 Part 10  双胞胎

• DSTE战略到执行：

通过战略训战，统一思想和语言，将所有部门和员工动员起来，讨论并共识增长机会及路径；通过战略评审和互锁，使业务战略与公司战略、产品战略与区域战略、职能战略与业务战略保持一致。

项目亮点：辅导客户洞察产业链价值转移趋势，打开业务增长的天花板，完成从饲料销售到生猪养殖、再到高质量食品提供商的战略转型及突破。

• 干部管理：

业务战略确定后，干部就是决定性因素。乔诺指导双胞胎先后建立了AT运作机制、干部标准、干部轮岗与流动、干部末位淘汰、干部继任与培养，彻底激活干部队伍，极大的支撑了双胞胎的业务转型与发展。