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干部,活力,一个都不能少!【乔诺商学院|乔诺咨询】

2020-11-12 作 者:乔诺

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● 一个企业能否长期有效增长,激励机制和干部队伍是至关重要的决定性因素。

● 激励机制如果没有导向冲锋,员工就会“等靠要” ,只关注个人利益;激励机制如果没有做到利出一孔,就很难打通部门墙,无法形成合力。

● 干部的精神面貌决定了企业的战斗力。干部管理机制如果是落后的,粗糙的,没有经过深度思考和设计的,干部队伍就没有活力,很容易让企业陷入死循环。


9月25-26日,来自43家企业的90位高管齐聚上海,参加了乔诺商学院举办的“激发组织活力的干部管理与激励机制”公开课,

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经过课前调研,我们发现这些来参加学习的企业,目前在激励机制和干部管理方面普遍存在以下困境与挑战

一:激励机制失效,组织没活力,员工士气低下,不冲锋不奋斗。

  • 只有销售部门背负经营目标,经营目标对其他部门无压力传导。

  • 奖金方案都是事后分配,而不是事前生成,没有牵引把“蛋糕”做大。

  • 绩效考核只关注财务成果(当期多打粮食),没有牵引战略目标(增加土地肥力)。

  • 公司业绩增长,支付给员工的薪酬包增速大于业绩增速,但人效不增长,人均薪酬增长慢,员工抱怨多。

  • 销售人员采用提成制,只做提成相关的工作,销售铁军变雇佣军。

  • 为了牵引增长,奖金只考核增量,但业务反而没有增长。


二:干部队伍没血性、不担当、不挑战、没能力...

  • 官多兵少,当官后丢了技术,不接地气,高高在上。

  • 干部能力不够,一将无能累死三军,部门低绩效。

  • 刻舟求剑,用过去的标准来选拔培养未来的干部。

  • 干部板结,山头林立,能上不能下,调动不了。

  • 干部断层,没有干部梯队,用60后、70后管理90后、00后。

  • 企业快速发展,大量外招、晋升干部后,公司文化面临稀释风险。

  • 干部管理没有总体架构,各项工作碎片化,相互间缺乏联动。


对准以上问题与挑战,乔诺商学院对课程内容做了精心设计,由主导华为绩效激励和干部管理机制设计的两位前高管——华为公司原集团薪酬专家马老师华为公司原干部部部长&后备干部系主任胡老师倾力授课,对绩效激励和干部管理机制做了深入浅出的剖析:

第一天,从绩效激励全景展开,学习绩效管理的方法和激励机制的设计。强调战怎么打就怎么考,将战略目标与战略举措分解到每个组织与个人,实现经营压力的无依赖传递;沿着价值创造链条做价值分配,通过工资包机制牵引人效提升,通过奖金包机制牵引业绩增长。

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第二天从干部管理全景图展开,学习干部管理体系,如何选拔干部、使用干部、培养干部,从而确保干部又红又专,干部队伍召之即来,来之能战,战之能胜。

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【专家金句】



1、组织绩效是对战略的解码。各部门的组织绩效放到一起,可以看到公司的成长方向、看到公司战略方向,如果看不出来,战略就没落下去!


2、工资包管控本质上不是为了管工资,而是为了实现在业绩增长的情况下,人员不显著增长,提高人效,提高个人薪酬水平。


3、员工怎么会自动自发?就是所有自动自发的行为最后都能被评议。


4、企业平稳的发展要依赖于组织,而不是依赖于个人。要把能力建在组织上,而不是建在个人身上。


5、人力资源的独立价值定位:人力资本增值,提高人效。


6、HR叫人力资源,HC叫人力资本,人力资源是成本思维,人力资本是投资思维。


7、怎么做好跨文化管理:一是认知,二是尊重,三是协调。


8、不要什么东西都往考核里加,能用一个搞定的就不要用两个,各个企业准备度不同,一般企业3-5个足够了。


9、华为对不同干部的能力要求:高层要有决断力,企业最大的成本,是方向走错。所以选高级干部一定要选决断力强的,能把握方向的;中层要有理解力,承上启下:准确理解公司领导意图,承外启内:精准理解前线业务诉求;基层要有执行力:基层要砍掉自己的脑袋,掌握的高层信息少,就不要操老板的心。


10、华为的干部标准:第一看的是业绩(筛选条件),业绩是必要条件和分水岭。




 【现场场景】


场景1:华为对个人的绩效考评为什么从数据量化走向量化加评议?

马老师:

1、知识型员工的贡献很难用算法计算出来,比如组织干部人才,这些通过数据化的指标都算不出来。知识型员工的评估一定要靠人,靠各级干部对下属的评议。

2、为什么没有把绩效系数化,因为华为希望在个人层面拉大差距。比如一个优秀的得A的工程师,顶5个工程师了吧,如果通过系数化他最多乘个1.2或1.5的系数,再怎么样也不会给到5倍工资吧。华为是强绩效但不系数化。

3、用一个算法就把所有人的考核都算完,这就很难牵引人愿意攻坚克难。



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场景2:职能部门怎么考?

马老师:组织绩效要关注战略支撑点重心放在作战部门,但职能部门考不考?要考的话,怎么考?

建议大家参考以下做法:

1、职能部门自己先写KPI,从战略解码出来指标,上会给公司领导在大方向看一下就过了,就按这个考,很多数据自己提供,也没关系。

2、第二个动作,职能部门承担监管和服务,所有被支持或监管的部门比如(BG、产品线等)对职能部门打分。

3、接下来集体评议,评议后就是评a、b、c,打分不重要,主要是排序。主要让职能部门看到什么是需要改进的。



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场景3:物质和精神,钱和文化价值观之间的关系?

胡老师:华为所有分钱的东西都体现了核心价值观。“以客户为中心”,前端人员拿钱比后端拿钱多,前端升职比后端快。所有HRVP都是从业务选拔出来的,了解客户的人里提拔出来的。华为的研发总裁必须要求海外经验、必须要求销售经验。“持续艰苦奋斗”,杜绝一劳永逸。文化价值观讲什么没有用,关键有没有落到分配里面去。




场景4:价值观的强烈认同。

胡老师:拔河的时候,喊123好还是喊12好,喊啥都行,一起喊就行。价值观认不认同没关系,关键是践行。高度认同就变成宗教。




场景5:关于轮岗的好处是什么?

胡老师:

轮岗有几个好处:

1、在公司规模不大的时候,轮岗可以让干部尽快成长。很多企业说下面没有干部,没有干部的本质是什么?没有责任,没有机会。有责任、有机会,才有干部成长。当我们说没有干部的时候,你把应有的责任是不是归到员工身上了?如果把责任给到他,哪怕开始做得不好,责任牵引能力,在实践当中、在干的当中他能够成长。

2. 轮岗是培养干部综合能力的最关键举措,而且是低成本的。华为公司在国家总经理、一些关键岗位上,三年必须要轮岗,有些公司可能两年就要轮岗,就是让干部有更多成长的机会,同时,轮岗可以让团队处于激活状态,活力就起来了。干部在一个岗位上超过3年,他就进入舒适区了,他不挑战了,人就惰怠了。一定要激活他,不断地给他挑战,给他机会,他的状态就不一样了。



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两天课程结束后,学员们都表示收获很多,并纷纷对二位专家的专业度和实战能力点赞。大家还表示,课堂上学到的理念、流程和方法具有很强的实用性,回去以后就可以结合公司的实际情况在工作中应用起来。

不过,不用羡慕他们,乔诺商学院每月都会在深圳或上海举办各类公开课、圆桌会和企业家训战班,我们热忱欢迎那些谦虚且上进的企业参加学习,探索企业立体竞争力的构建之道,让组织能力匹配企业的规模增长。