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薪酬绩效管理

逆人性的激励,效果就像吸食毒品

2020-10-29 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

▪ 作者:清沨,管理咨询公司合伙人

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

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前两天一位杭州小伙逆行被拦而崩溃的新闻很火。


逆行被罚肯定没得说,但小伙的情绪其实可以理解,连续加班多日,为了生活在拼命,因为女友没带钥匙才抽空跑出来一趟,完事儿还要继续回去加班。


生活不易。一边是需要继续加班的工作,一边是给女友送钥匙的急迫,这时突然被交警拦下,情绪一下子崩溃了。一定是平常已经在崩溃边缘了,遇到了导火索,这才大哭大闹要跳江。


能让员工这么拼命地工作,也是企业的激励起到了效果。但从长远来看,这种激励的效果是否最好呢?是否能让他持续的高效工作,产生最大的企业效益呢?


激励,向来是企业界热议的课题之一。但逆人性的激励,效果就像吸食毒品。

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按照美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)的说法,激励的定义就是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。我们知道,人的所有行动都是由某种或某些动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

 

而动机的触发,一方面源于外部环境的诱导或刺激;另一方面,是人的本性使然,诸如趋利避害、贪婪、恐惧、虚荣心、进取心等,它有顺人性和逆人性之分。每个人的身体里都住着一个“天使”和一个“魔鬼”:天使即用来激发正能量,彰显真善美;魔鬼,即释放人的负能量,显现假恶丑。激励就是激发活力,正激励就是激发人的真善美,负激励即约束就是抑制人的假恶丑。


基于上述对人性和激励的描述,笔者将二者结合起来,提出了一个“人性-激励”二元四象限模型,结合一些典型案例,探究一下“如何通过洞察人性,有效激励企业员工”这一重大课题。

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“顺人性-正激励”象限:各种奖励齐上阵!

 

在这个象限中,企业往往是顺着人性中的“趋利避害”,基于贪婪或进取的人性,采取了正向激励的方式,习惯上我们称之为“奖”的各种形式,诸如给奖金、给车子、给房子、给职位、给荣誉等都属于此范畴。在此以“股权激励”为例,结合华为在此领域的卓越实践,探讨一下该象限的激励模式。


我们知道,华为在国内企业中长期激励方面居于领先地位,有着非常成功的实践效果。当然,华为也不是一开始就鹤立鸡群,而是有一个历史过程的:边探索,边改进,持续优化,密切结合业务发展,深入洞察人性,从实股激励到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”,为业内广受赞誉和借鉴(如下表)。

 

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由于“TUP模式”的先进性和经典性,笔者将其重点展开介绍一下,看看华为是如何巧妙的洞察人性,高效激励员工的。在任正非眼里,华为是“三高企业”:高效率、高压力、高薪酬,并坚信:高薪是第一推动力,重赏之下才有勇夫。


关于华为高薪,是抓住了人性的贪婪和进取,那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。


TUP(Time Unit Plan),译为“奖励期权计划”,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式,相当于预先授予一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现(也可以跟业绩挂钩)


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华为TUP主要适用于新入职员工。

第1年,往往是新入职员工的适应期,公司培养员工多,其贡献还无法体现,员工在第1年没有分红权。

第2年,员工已经适应华为的节奏,工作技能熟练起来,开始有贡献,员工在第2年有1/3分红权。

第3年,员工的专业技能更多娴熟,深入了解了企业文化,对公司的贡献更多,可以取得2/3分红。


注意:员工是否有离职的意愿,2-3年往往是重要的时间节点。员工入职1-2年属于公司投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点让优秀员工离开,对公司来说无疑是损失。于是,员工基于1-4年中逐年递增的分红收益,以及第5年全额分红加增值收益的期待,员工在2-3年不会轻易离职,会继续留下来。


所以,华为5年TUP比较好地解决了已工作2-3年员工的留人问题(短期留人问题)。


5年TUP计划届满,激励对象获取的股份清零。但是,对于符合公司价值观,真正属于公司“奋斗者”的员工,华为会配予可观的虚拟股权,虽然没有表决权,也不在工商登记,但分红收益权不受影响。如此,长期留人的问题就解决了。


同时,不用担心员工躺在股份上睡大觉。员工工作满5年之后,不符合公司价值观的员工会主动离开,或者被动地离开。


TUP激励模式堪称“顺人性-正激励”王冠上的一颗璀璨的明珠。它一出现,便引起了轰动效应,为学界和实业界广泛讨论和模仿运用。

 


“顺人性-负激励”象限:罚亦有道!

 

在这个象限中,基于虚荣或恐惧的人性,企业往往采取负向激励的方式,习惯上我们称之为“罚”的各种形式,但又要顺人性。因此,结合了顺人性和负激励看似两种不兼容的维度,现实中尽管不少企业做到位做出彩的不多,但不意味着在此区间无所作为。


恰恰相反,越是在此组合下,越是要彰显企业的管理智慧和创造性,越是有超于一般激励手段的效果。


有一家企业在这方面做出了有益的探索。


春节假期结束回归后,为尽快调动企业员工的工作积极性,完成2019年2月份的业绩目标,恢复年前的基本激励方案(对先进者重金奖励、对落后者罚款惩戒)是一个方法,但考虑到目前尚未出“正月”,如何才能在不破坏“过节”氛围的前提下,达成“正负激励”,尤其是“负激励”的兑现,进而促进月度任务的完成?


该企业想出了一个别样的方法。


公司下辖门店自费准备了音响和声麦,每天晚上5点30开始,以团队为单位,将各自小组的当天交单情况进行统计,当天排后三名的小组全员为大家“才艺表演”,排名前三名的优秀小组可以点歌,更可以高唱自己喜欢的任何歌曲。通过几天的尝试,收获了比较好的效果,大家也知道这是一个“负激励”,却没有以前的罚款那么抵触。同时业绩数据上也起到了很好的提升作用。


意外的收获是,公司挖掘了一批有潜质的“唱歌高手”、“搞笑能手”、“运动健将”,互动下来拉近了大家彼此间的距离,居然起到了一般团建活动都达不到的突出效果。


当然,诸如此类的玩法还有不少,有的企业对后进者“罚”跑5公里,侧重一下健身;有的企业“罚”做组织年会;有的企业“罚”做独特技能分享,教会他人为止。


这让我想起了去年火热的《延禧攻略》电视剧中,魏璎珞犯了一个严重的错误,富察皇后要“罚”她抄写“书法”一百遍(恰好可以精进个人书法水平),而非罚扣俸禄或打板子,如此厚爱之“罚”,再来几打也不嫌多!

 


“逆人性-负激励”象限:从罚款到罚你出局!

 

在这个象限中,企业往往是逆着人性中的“趋利避害”,基于胆怯恐惧的人性,采取了负向激励的方式。习惯上我们称之为“罚”的各种形式,诸如罚款、降薪、降职、除名等都属于此范畴。对比“顺人性-正激励”所在的第一象限中的各种做法,这个象限简直就是逆操作,相当于“去”利“加”害于人。


以罚代管,因为简单粗暴、直接有力,是企业惯用的手段。


罚款是我们最常见的逆人性、负激励的形式,也是最经典的惩戒手段而广为运用。迟到了要罚款,早退了要罚款,违反了公司行为纪律要罚款,完不成任务要罚款,等等。罚就罚你个幡然悔悟、改头换面。“罚”,犹如一柄达摩克利斯之剑悬在你的头顶,让你恐惧、忧虑;落下来了则重在令你心痛,使你迷途知返、改弦更张。

 

如果说罚款是一种针对恐惧人性的挠痒痒,那么“罚你出局”就是针对恐惧人性里的“要你命”。


不少企业在员工绩效考核上都有末位淘汰制度,便是典型的“罚你出局”的硬核操作。2018年6月,360创始人周鸿祎发微博称,要求人力资源部门要定期清理“小白兔员工”,否则就会发生“死海效应”,一度引起网络热议;史玉柱也被马云说服,要每季度实行10%末位淘汰,让“兔子窝”变“狼群”。


前面提到,华为是“三高企业”:高效率、高压力、高薪酬,并坚信:高薪是第一推动力,重赏之下才有勇夫。这句话的另外一面是高压是第一强迫力,重压之下可见懦夫”。


华为的绩效评价等级是非常严格的(如下图),尽管“杰出”A类占比10%,很少有人能够达到,但这并不影响淘汰 “需改进”的D类员工。

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华为每年要保持5%的自然淘汰率。


一方面,末位淘汰制给华为带来了活力,实施末位淘汰制要求员工保持强烈的危机意识,员工为了不被淘汰,不断的提升自己,以适应公司的发展,这种能上能下、有进有出的竞争机制给华为带来了活力。


另一方面,末位淘汰制有利干部队伍建设,华为对于老资格的干部同样实施严格的淘汰制度,这样可以让员工更有效的监督领导干部,使干部有压力,更好的运用权利,使有能力的干部得到提升,增强干部的危机意识。


最后,末位淘汰制有利于提高人均效益,末位淘汰制淘汰一些落后员工,保护优秀员工,淘汰的员工包括无法接受华为的文化,不能适应快节奏、常加班工作,另外是一种工作能力和积极性下降、工作效率低的老员工。


当然,末位淘汰不是裁员,前者是为了激励员工,过滤的是一些无法接受挑战的人,而后者是企业为了摆脱包袱,多数是一刀切的。华为淘汰的员工并不是完全解雇,有一部分进入再培训,或者选择内部创业。


正如任正非所言,华为一直执行末位淘汰制的目的是提高人均效益,打造一支冲锋陷阵,无往不胜的“铁军”。

 


“逆人性-正激励”象限:效果像吸食毒品!

 

在这个象限中,从根本上说,企业往往是逆着人性中的“趋利避害”,基于“自欺欺人”的人性,采取了正向激励的方式。


这种方式比较隐蔽,就像吸烟、甚至吸食大麻等毒品一样,初始感觉非常“爽”,有点顺人性,短期内能够催人奋进,但损害了个体的根本利益,违背了人性。长期看,虽是正激励,却是逆人性的。


这种激励源自人的一种心理状态,美其名曰“骗子综合症”(Impostor Syndrome)(也称作“冒名顶替者综合征”):我们在试着走出心理舒适区时,常常会遇到一个障碍——觉得自己沽名钓誉,没有真才实学,不配拥有自己想要的一切,因此得拼命工作,才能弥补和掩饰。那如果你业绩好,得到老板褒奖,甚至还升职了呢?你会更加不安!因为一方面你会觉得业绩好只是碰巧而已,另一方面外界对你的期望也更高了,所以你还是得加倍付出才行。如此循环往复,便是典型“症状”。


骗子综合症有“骗己骗人”的效果,对企业来说,可以低成本拿来激励员工。很多顶级公司对员工的心理不安全感毫不避讳,甚至会刻意“开发利用”。


在这些机构内部沟通中,明确表达希望招募“不安全的专业人士(Insecure Overachievers)”——当然,在公开场合他们不会这么讲。“不安全的专业人士”往往能力极强,野心也大,但驱动他们的却是内心对自身缺陷和不足的恐惧。


所以对员工心理不安全感的利用,从招聘录用环节就开始了。“我们是行业内最顶尖的公司,你加入了我们团队,这证明你足够优秀”。注意该表述逻辑,“被顶尖公司接受”构成了员工心理安全感的一种补偿品


全球“四大”会计师事务所最惯用这种技巧,用来招募新员工。一方面,公司会关注在学校里各方面表现都很优异的学生。更重要的是,这些应聘者想要获得录取资格,必须表现出不安全感。这种不安全感是可以通过一些心理测试问题被捕捉到的。比如,当被问及“你有什么缺点?”


我有强迫症,凡事追求完美…”

我把自己逼得太狠了…”

“我是处女座…”


如果应聘者以上述“正确答案”作答,其背后就体现了一种恐惧:“我不能被别人看见任何缺点”。


此外,不少大公司如阿里巴巴、京东每年都会对员工开展绩效评估,员工要么更进一级,要么勉强维持,排名末尾的则被淘汰。活过了一轮竞争,员工又会被抛入更高一层级的竞争中。一轮轮厮杀的胜利会增强员工的信心么?恐怕“很难”,这只会强烈刺激员工心中的骗子综合症


长期超负荷工作会对个人的身心健康以及家庭关系造成不可逆转的伤害,而少干一些,却可以获得更平衡的生活,岂不两全其美?只是想得美!


“名不副实”——处在这种感觉中,人是相当难受的,所以必须持续努力,去弥合这种落差。但这种努力却往往饮鸩止渴,因为从外界来的正反馈往往会抬高人的外在能力形象,而负反馈则会降低自我认知,总之无论如何都会进一步激化其内心的不安全感,由此进入死循环。


由此可见,激励倒是正向的,短期看符合部分人性,但长期看,不仅不符合人的根本利益,反而有害得多,明显违逆了人性。

 


结语:洞察人性,高效激励!

 

激励无止境,关键懂人性!任正非一直强调,基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。


很多案例也告诉我们:真正有效的激励,都是深刻理解人性本质的;而失效的激励,往往都是偏离人性的,起码对人性没有个精准的识别或洞察。