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华为今天保持长期战略胜利的能力是怎么锻造出来的?

2020-10-14 作 者:乔诺商学院,乔诺咨询

▪ 来源:整理自《规则》


编者按


无论是5G、华为云的布局,还是在智能手机终端领域的后来居上,华为如今给人的印象已然是无所不能的常胜将军。

世上哪有天生的常胜将军,在华为创业期,当面临业务方向的战略抉择时,华为内部也曾是叽叽喳喳、众说纷纭,甚至任正非本人也着急无奈、束手无策。

可以说,如果没有战略规划,任正非也不知道华为走向哪。

华为今天保持长期战略胜利的能力是怎么锻造出来的?华为的战略又是如何一步步走向基本不犯大错的?

这篇文章回答了这两个问题,以给企业做战略提供有益指引。

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任正非很着急,也不知道该怎么办

华为在成立之初,也是有战略的,只是最开始没有那么显化而已。

华为原来是做代理的,然后慢慢有了自己的核心产品。同时用第一个产品的利润,去开始开发新产品了。目标领域还是在通讯领域,市场重点还是在国内市场。当时销售额20多亿人民币,作为小公司是活下来了,有利润、有产品、有点地盘。

任正非本人对华为公司有一个大的方向,他有个大的愿景,就是未来通讯市场三分天下华为有其一。

任正非去美国考察后,就启动了华为基本法》的制订,是关于华为业务方向和业务思路的概括。这之前,对于华为下一步何去何从、管理体系如何建立、组织结构怎么设置,华为内部众说纷纭,思想并不统一。

任正非也很着急,他也说不清楚该怎么办。所以他当时说要统一思想,找到人大的教授,起草《华为基本法》。

其实《华为基本法》起草完了以后没有大力推行过,它的过程大于它的结果。

当时主要是通过大家参与研讨,不断地去讨论,最后慢慢地达成一个共识。比如说在业务方向上,永远是在设备制造领域,不进入信息服务业,要有自己的核心技术;人力资源方面应该是,人力资本的增值优先于财务资本的增值等大的原则。

方向性的东西都有,在这个之下,大家慢慢就达成一致了,不同的声音就消失了。

战略管理的背后是华为管理体系的建立。华为20多亿规模的时候,任正非就对管理非常重视。以客户为中心,服务是方向,管理是保障。企业内部的这些动作,必须有统一的方向,形成合力,战略管理就逐渐介入了。

任正非最早的时候虽然没有提战略,但其实他对战略的理解,主要就是服务和管理,核心就主要是抓这两条,最后提升公司的整体能力。

华为与其他很多公司的最大区别在于,很多公司重点抓业务,产品、客户、市场这些,华为很早就把管理放在很高的地方作为战略的一部分,到现在销售额7000多亿了还在抓管理。

华为到后期规范化了以后,每年做战略规划,做完战略规划的同时就要启动变革规划。变革其实就是管理提的变革,就是为了支撑业务发展,看看组织能力哪个地方有差距,流程、人力资源、IT同步改进,支撑业务往前发展,这个思路20多年基本上没变过,只是方法在变化。



圣诞节前夕不放假的IBM说服了任正非

1997年西方圣诞节前一周,任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后,将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。

虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了,但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班,并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

1998年8月10日,任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议,宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

IBM的诊断是:

  • 缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;

  • 没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;

  • 组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;

  • 专业技能不足,作业不规范;

  • 依赖个人英雄,而且这些英雄难以复制;

  • 项目计划无效且实施混乱,无变更控制,版本泛滥;

       ……


这时候的华为,战略规划的焦点还是产品方向,因为产品方向如果错了的话,整个的公司方向就错了,毕竟华为还是一个卖产品的公司。

这段时期,华为在研发下面成立了一个“战略规划办”负责战略。其实不是公司战略,是产品战略,就研究产品方向,因为要把产品下一步怎么发展的问题解决掉。



Mercer助华为战略能力从小孩变大人

虽然华为在1998年启动IPD改革,但当时对接IBM主要是做整个研发体系的变革。

研发体系之前,有一段话叫做“市场驱动、客户需求驱动的一个产品开发管理体系”。但是客户需求和市场到底怎么驱动研发?当时其实是作为变革的第二步要去启动的,但是整个IPD做完了以后,到2002年冬天,就停下来了。

带来的问题是,产品方向没有一个体系保障,研发体系就没有一个方向的保障。以前重点是靠少数个人英雄对未来方向的理解,他能带着研发的方向,但是如果少数的英雄一旦不在了或者出问题了,这个研发方向就会出问题。特别是李一男出走以后,那段时间的研发方向其实出了很大的问题。

2004年,华为邀请美国的美世咨询(Mercer)公司,对华为进行决策机制的咨询。

后来七位常务副总裁轮流担任COO,每半年轮值一次,轮了8年。结果是,首先是任正非远离经营,甚至远离管理,变成一个头脑越来越发达,“四肢越来越萎缩”的领袖。后来演变成轮值CEO制度。

美世给华为做的是组织结构的咨询,以前华为战略决策、方向性的决策没有形成管理班子,还是以任正非为主。任正非跟大家一商量,把大的东西定了,并没有一个体系。

美世的建议是,建立管理班子,当时就成立了一个叫“EMG经营管理团队”,主要成员是任正非加上一堆高管,这样战略和经营,就有一个地方决策了。

针对战略没有一个部门去承载,美世建议华为成立了战略部。

组织上华为以前的重点是研发和销售,缺了一个市场部。当时的销售部叫市场部,于是华为市场部用marketing来命名,是华为唯一用英文命名的一级部门的名字。后来销售部不叫市场部了,marketing也就叫做市场部了。

市场部重点是解决公司产品的发展方向问题,产品的发展方向是客户需求导向,市场部负责研究客户需求。在组织上固化下来,这就是成立市场部的组织逻辑。整个市场部组织建立以后,关于客户需求比例及产品方向的规划,就从组织上落实下来了,就摆脱了人治。

到这个阶段,华为的战略规划体系就基本上成熟了。

华为在这次组织结构改革了以后,原来是方向靠高层,后来产品方向就有组织承载了,因为有决策机构,有流程保障了。所以基本上从战略和Marketing体系建立了以后,华为公司的战略基本上没出现致命性错误。

很多人,包括客户,问任正非“华为的战略是什么?”,认为他作为最高层领导肯定要管战略的,但是任正非的回答很出他们的意料,任正非说华为没战略,他也不知道。其实华为就是客户需求驱动,客户要什么就做什么。

华为公司从产品方向的演变上其实是挺灵活的,感觉到它在变,但是它的魂没丢,因为它的魂还是满足客户需求。

在电子信息这个领域里边,以前是固定电话通信,后来手机起来了,变成移动通信了,华为就赶快进入这个领域。以后大家都用计算机联网了,那就进入互联网通信,其实也是连接。

华为就在这个领域,不断地往前走,从运营商市场到企业市场,后来大众市场。先跟朗讯、爱立信竞争,然后跟思科、IBM打,现在跟苹果、三星打,未来可能会跟特斯拉打。

现在已经是1000多亿美金的盘子了,每年的增长率还要求达到20%左右,这是非常罕见的。

在通信和IT这个领域里面,一般做到一定规模以后,基本上能维持在10%的增长就非常非常不错了。IBM到了1000亿美金以后,在1000亿上徘徊,有时掉下去,有时上来,一直突破不了。

思科,也是稳定在400亿左右,基本上不涨了,每年就增长3%到5%。

惠普也基本上是拆、合、买,规模也是基本上不增长了。

因为在一个业务领域到了一定的天花板了,该做的都做完了,然后它再做就是随着市场的自然增长去增长了。

华为其实是唯一能把通信、IT、终端和云做到一家通吃的企业。在战略上来讲,这是非常具有挑战性的事情,一个是规模太大,第二个是业务形态、规律都不一样,要把不同的业务放在一个公司里面并把它管好其实是非常不容易的。

从整个战略上来看,它看起来好像很激进,一直往前走,但是它其实又很保守,一直在这个领域里面,没有出这个业务领域。

因为在中国其实有很多的机会,金融、房地产和很多其他的业务领域,但是华为能够守住做高技术投入这个界

这个战略一开始在愿景和整个业务未来的方向上没有走偏,看起来好像业务范围不断增长,但是它没有走偏,所以说它很有战略的定力。因为最早的时候,华为基本法是基本上已经把它圈得比较好了,在那个时间统一了思想以后,执行得非常好。



让最能牵引公司往前的人做战略

2005年,华为就把战略规划的职能扩展到了区域,于是华为的战略规划不仅仅是“中央”的工作了。

在这之前,战略规划有了流程和决策体系,但往下走的时候,其实还是总部决策为主的,也就是总部决策,区域去执行。

2005年,华为的区域组织也开始做战略规划。

最开始是想让区域练一下能力,但其实区域离客户最近,虽然华为说从战略上、经营思想上是以客户为中心,但其实离客户最近的是销售和市场部,他们在一线卖东西,整天跟客户在一起,能敏锐感觉到客户的需求变化。

如果让和市场去做战略规划,他们其实是最能够牵引公司不断地往前走的。

华为在这方面就和很多公司不一样,很多公司采用事业部制度,华为是长了两个脑子的,一个是从上往下的,即产品线的战略,还有一个是从下往上的,就是区域单元,我们把它理解成一个战略单元,对收入和利润负责,要去领导和协同区域中的方方面面。

华为公司让区域开始做战略规划以后,区域对产品整个的反馈,包括方向、驱动和纠偏起了非常大的作用。

有时候总部做产品规划,想得很好,但没有深入到战场里边去,或者战略规划部门的人,即使原来是从一线升上去的,但是在总部当官当的时间长了,对一线的感觉不一定有那么准了,还是凭以往的经验做战略规划、方向规划,但其实可能市场已经变了。

这样当现错误时,一线往往可以纠偏纠回来,因为给一线的权力挺大的,一线可以不听总部的。因为一线要做战略规划,要给总部汇报,要参与评审、参与PK。

华为公司从2005年开始,离客户近的地方慢慢有了战略规划的权力,慢慢地就能实现了客户需求驱动华为公司的方向,整个组织的权力分配也成为分权的了。

高科技这个领域的技术不断地在变化,必须把决策中心给放下去,让能够感觉到市场、感觉到方向的人来决策,他知道应该怎么做。

2005年华为开始区域战略规划后,就能够不断地满足客户需求,没有犯大错误,而且即使犯了小错误还可以纠回来、拉回来,人力资源考核体系、价值体系可以提供这个拉力。

业界很多公司,战略管理体系挺完善,水平也挺高,还有一直在成功,但有些公司就是市场需求一变、环境一变,最后没跟上。

比如原来做手机的爱立信、诺基亚,加拿大的北电,都有完备的战略管理体系,对未来市场的理解都是对的,但是执行力不行。要么高层看到了,下面不执行。要么看到以后,由于利益关系,各个部门错综复杂,执行不下去。

战略管理,还包括战略配套。

一线对整个产品的收入和利润负责,又不归总部管。就是说每个作战单元,直接对公司负责,对最高层负责,而不是对产品线的总裁负责。为了完成销售目标,为了完成任务,看到问题了以后一定会露出来解决。

这确保了组织充满活力,对于华为来说,最重要的是基层、一线的活力。组织结构、权力体系和激励体系保证了这个组织能够充满活力,然后不断地让这个组织满足客户的要求。

整个战略管理其实是一个不断演进的过程,直至演进到华为的这个阶段。



美国海军陆战队给华为的战略启发

2018年华为请金一男讲课,引起很大反响,任正非也很喜欢。

其实华为以前的战略管理体系方向上的思考,并没有很明确的一个东西指导,都是演进过来的。就是业务遇到问题,想办法把问题解决了,类似于见招拆招。

听了金一南讲了美国海军陆战队是如何打仗后,任正非一下就明白了,华为公司未来战略管理上要学习美国海军陆战队。

打仗要胜利,要胜利两次。一次是心胜,一次是在真实世界里再胜一次。

其实战略规划就是心胜的部分,敢于挑战王者,才会有王者心态。今年终端公司的口号就是“创新做王者”。

华为公司战略上成功也是因为两点,首先是创新,其次是王者心态。

这对于中国的企业都是有借鉴意义的,因为中国在全球还是一个发展中国家,要朝发达国家迈进,这是个坎,从跟随到成为领先者的坎。

整个中国这一代人必须承担起这个历史使命来,真正地面向发达国家,引领行业方向。很多发展中国家迈不过中等收入陷阱,成不了发达国家,关键就在于创新不足

企业的发展状况不同,归根结底就是思维方式和追求的差异,这个问题不解决,企业发展不了。

对于中国每个行业中的企业,华为的战略思维方式都是有借鉴意义的。当然这也是个演进的过程,如同从“农村包围城市”到建设现代化城市,从“小米加步枪”到现代化军队建设,这种转变也是有一个历史变迁过程的。



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