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快手内部管理问题再次被热议,到底该如何进行以用户为中心的组织变革?

2020-09-29 作 者:乔诺

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▪ 点评:蒋伟良博士,华为原组织变革专家
▪ 关注乔诺之声(ID:geonol),与优秀管理者同行


最近,快手内部管理问题再次被热议,为什么这么热?估计大家或多或少都有同感,因为这些问题,并不独属于快手。


快手前50号员工朱蓝天,加入快手5年了,从发展早期担任快手Android开发负责人,朱蓝天见证了这家公司发展壮大的全过程。


他表示,从前快手一周要上六天班,朝十晚十还需要常年熬夜,那会儿他感觉“忙”,但现在他感到“心累”。


在一次反程的飞机上,他写下2698字,直指快手的管理顽疾,取名为《谈谈我司的病》,发在了公司内网上。



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《谈谈我司的病》


加入快手快五年了,最近和同事们聊天总提到一个感受:现在很忙以前也很忙,但是现在忙的很心累,17年以前一周六天每天早十晚十常年熬夜都没这么累过。先不谈个人问题,我们来看看公司这个“病”的根源。为了方便阅读,我会先抛出问题然后试着分析问题。


Q1:员工普遍不了解公司战略和战术,对公司的做的事情存在大量疑虑,公司有大量员工觉得我们方方面面都做的不如头条抖音,不知道我们为什么这么做,公司上下人心浮动。


信息通畅问题已经老生常谈了,我举几个例子来说明一下公司信息通畅的问题有多大。


1. 公司当前的态势,可能没几个人知道我们大致的dau的,更别说我们的dau区域分布,单双列形的dau,直播体量,广告体量,电商体量,我们在行业中的位置,我们相比于抖音的优劣势等等,这些信息能了解的员工没有几个。

2. 公司的战略方向,基于我们当前的态势我们做了什么样的决策,背后的逻辑是什么。

2.1 比如管理层已经认知到了双列产品的上限不会太高(背后还有复杂的战略分析报告),双列要逐渐转型单列,这样大的战略转型员工不清楚。

2.2 比如双列下kol的私域流量粘性太高太强势,很不利于我们把用户的arpu持续做高(直播电商虽然现在势头很好,但本质是kol的私域流量太强,所以我们公域的短视频推小店效果不好),那么今年流量分配也要重新调整,这个变化员工不清楚。

2.3 基于当前对短视频行业天花板的判断,对用户增长的预期有所降低,而对生态产业和变现能力的发展提高很多,所以成立快手产业化,这个变动员工不清楚。

其实还有数不胜数的例子可以举出来,公司在信息通畅这事情上真的做的很不好。


先谈自上而下的信息传递,今年我们开始要求“管一层看一层”,我觉得这个理念可以用于战略战术信息的传递,作为管理者你们扪心自问一年有多少时间会和-2的同学讨论问题,有多少会邀请了-2层的同学,有多少信息你告诉-2层的同学了,这是自上而下信息通畅机制做的很差。


再来谈自下而上的信息获取,问答就应该是很好的自下而上问问题的地方,但是现在问答上有几个敢提战略问题的,问答真的已经沦为夸夸群了,后文我还会讲这种现象的形成原因。


另外老生常谈的各种信息平台的使用权限管制是不是做的不够好,我们各种权限平台应该大力推进从“权限管理转审计管理”,绝大部分人有想了解公司数据的时候,一看要领导审批填理由,难道我就写我就是想看看?敢问我一个做短视频的可以申请直播大盘数据吗,可以申请商业化大盘数据吗,可以申请电商大盘数据吗,可以看公司增长数据吗?老板层面上有各种顾问,各种战略分析报告,各种战略研讨,信息输入真的很多,但是一个普通的热爱公司的员工,他想了解公司的情况行业的情况都难得很,一个权限管理就足够把95%爱公司的人都扼杀了。


我们接着聊问题。


Q2:我司特别喜欢空降管理者,且这些空降管理能适应快手并做出成绩的寥寥无几。


Q3:公司做事情推进特别累,跨部门很累不跨部门也很累,公司存在大量暗中较劲的业务部门,派系林立,导致一线员工做事情很心累。


为了说明问题我决定把我了解的冰山一角例举出来,提到的事情会很片面,但是这是公司信息通畅不行所导致的,我们无法要求员工全面了解每一件事情。从一级部门说起,以前的徐欣和Thomas人尽皆知互相不服,音视频的于冰老师和客户端的春雨老师互相侵略渗透业务,海外KT的Zack和XYZ的远熙较劲,hr部门的刘峰和行政的故事,推荐的两座大山连总和万指导,再谈二级部门,最近闹得风风雨雨的直播林磷和周驰的故事,商业化产品中台ci和业务负责人之间的互不妥协,商业化销售一部和销售二部的较劲,真的太多太多了,难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗,还像17年以前那样的亲密吗?


我把Q2和Q3放在一起说,是因为我觉得公司这样的氛围真的是“吃人的制度”,Q2的人才不能发挥出他应有的能力,不仅仅是面试面差了吗,很可能也是公司这样的制度把这些原本很不错的人才杀死了。在这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思,估量相关人员是否强势,是否能跟你资源互补,一个空降的人才及时他来了就是一级部门负责人,那他想推进事情也必然涉及到其他一级部门的人,那我怎么去跟相关人搞关系,或者我直接去找老板强推,又会不会得罪别人后面不好相处做事呢?一个新人他刚来能认识公司几个人,等他终于把相关的人混熟了,发现自己也在体制内难以保持初心了。当然我们也能看到公司在努力改了,这几年不再招聘CXO之后,下面一些有能力的人确实做了很多事情,不过真的这块做的还不够,根源问题没解决,这个公司还是“吃人的公司”。另外我真的想问一下,那些我觉得很出彩的老员工伟博啊,柏翔啊等等是真的不能往上提吗,还是我们过于钟爱空降?


最后我们再回过头来看为什么“我们以前忙现在也忙,但是现在真的太累了”,因为我们太赤诚的爱这个公司了,我们担心他战略战术走的不好可我们连每年的战略战术都不知道是啥,那好吧我们就当个大头兵去做事情,可是我们今天刚做了运营安排的事情,明天产品说运营的事情不合理重做。好不容易有一个大项目过来,结果涉及到的人都是各路神仙,推进花了大半条命,终于一声叹息做完了,公司说业务调整项目冻结,我们的员工真的太难了,越爱这个公司越难,不如佛系吧别爱了,那一分钱做一分事,事情好坏与我何干呢,不投入感情就不会被伤害。


说到这里我还要再说一下老板真的不知道公司这些内部的破事儿吗,以前我只觉得老板们是知道但是没时间管,现在我觉得老板们可能都不知道,东厂(hrbp)、西厂(pmo)、经管委可能真的是老板们对公司了解的全部信息输入了,管一层看一层都是嘴上说说,不解决公司内部的问题,我们没有新的人才也很难有创新的。恕我直言,君有疾在身,不治恐将亡。


说了那么多不好的事情,公司其实大部分还是比较好的,我们的业务去年逆势增长和抖音一起把短视频的局面打的更开了,今年产业化虽然很难但是有起色,单双列切换公域私域流量重新分配南方战略起步,一切充满了未知但也积极向上。很多之前的问题我们也慢慢的改了,比如以前内耗严重的商业化(刘新华时代),四分五裂的海外慢慢在整理,主站产品统一等等。其实我们真的能把我们的态势和接下来的战略战术让员工了解,我觉得大家不会那么慌乱,也对做的事情更加有热情和方向的。


我说的太多太直接了,如果想找我说看法片面的,我确实能获取的信息有限请帮忙解决公司信息通畅问题,如果想让我帮忙解决问题的,臣实无可医,想给我私聊点赞的还不如把你看到的问题说出来,想私聊骂我几句的我真的脸皮太厚了罢了吧,一个月内针对这个话题不接受私聊,我也不想大家回复评论,只会把话题越带越歪。我自认是一个有热情的人,连我这样的人都觉得累了,又何况其他员工。


加油吧,我们一起热爱的快手!


2020年6月24号,写于丽江返回的航班




这封被发表在快手内网上的信,充分展示了快手言论开放的同时,也切切实实把快手在长大过程中的管理问题,展现在大众眼前。


公司发展越来越快,但是变得决策难,做事难,推动难。这让曾经不怕劳形的老员工,饱受劳心之苦,毕竟曾经沧海难为水,企业需要寻找一种新的平衡,来给员工一个奋斗环境。



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揪出隐藏在“大公司病”之下的病理


文章中提到了各类问题,包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动,文化稀释等等问题。


大家都知道这是所谓“大公司病”,那这些隐藏在“大公司病”之下的,究竟是什么“病理”呢?


对此,我们采访到了国内知名组织变革专家蒋伟良博士,来对此现状做出分析——


这些问题的本质,都是组织问题。企业在快速、再快速的成长发展过程中,业务狂奔,但是组织与流程管理的适配却没有跟上。


企业越来越大,人就越来越多,有人的地方就会产生争执,再加上组织管理不断地分部门、分产品线、分业务、分部门管理者,这就必然造成了以客户为中心的组织逻辑被打断,真正以客户、用户为中心的导向,无法再端到端地贯穿整个快手。

 

作为一家互联网公司,快手的组织依然是金字塔型跟传统企业没有什么分别——低效率,高层高高在上,不知道下面发生了什么,这就导致了老板的消失。


此外员工不知道公司的战略和端到端贯彻的流程,以及干部以部门为中心,开始山头林立,变成诸侯。


可以这么说,所有的组织都会在变大的过程中变得无法管理和控制。

 

因此这个问题根因是:组织不能够面向流程,不能够面向客户、用户,导致了所有的组织都是在职能型的框架里转圈圈。

 

这就需要整个快手认识到问题的本质,要诚心诚意地、系统性地推动全方位的改革。

 

改革就是要回到你们的初心,回到坚持以用户为中心的思想。只有端到端。

 

一、重新定义我们的组织特征,我们的组织不能以部门为中心,不能以金字塔为导向,不能以职能申请为逻辑,而是大家都以流程为导向去进行组织设计。


二、快速形成跨部门系统性的推进,然后让每个小伙伴在这个组织变革中能够成为负责人。


三、信息透明,形成战略共识这极度重要。对员工来说,他们不需要了解战略的细节,但是他们是战略的执行者,对整个组织管理极度重要,这也是对知识型工作者的一种尊重和认可。

 

管理者每天要做的工作,就是去不断地去提升整个组织的活力,做组织的熵减。


快手这样的公司,在一路狂奔中开始熵增,如果不做熵减,终有一天会发现自己是在“裸奔,因为除了业绩的增长之外,其他都是一团乱麻,组织有一天发展到无可管理,那距离死亡就不远了。


“君有疾在腠理”,尚可医治,等到疾在骨髓,则“司命之所属,无奈何也”。


等待快手的,将是一场以用户为中心的变革。



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快手问题,比比皆是


阳光之下,没有稀奇事;企业之中,管理问题比比皆是。


无独有偶,像快手这样的问题,早年的华为也曾遇到过。同样是公司内网,同样是员工炮轰。


早在2010年,华为员工在华为“心声社区”发表文章《华为,你将被谁抛弃》,细数华为的“十大内耗”:

①无比厚重的部门墙;

②肛泰式(膏药式)管控体系;

③不尊重员工的以自我为中心;

④“视上为爹”的官僚主义;

⑤令人作呕的马屁文化;

⑥权利和责任割裂的业务设计

⑦集权而低效的组织设计;

⑧挂在墙上的核心价值观;

⑨言必称马列的教条主义;

⑩夜郎自大的阿Q精神。



都是大企业病的表现,华为当下是如何应对的呢?

同年6月份,华为以总裁办电邮文件方式,要求华为全体员工学习金一南的《美军还能打仗吗?》。



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《美军还能打仗吗?》金一南


2001年,我到美国国防大学讲学,那几年间,凡是赴美访问的中国军事代表团,几乎无人不厌恶五角大楼(美国国防部)中国处处长,那是一个典型的小人。不管你提什么要求,他都趾高气扬地推诿。后来,我们看见了他的另一副嘴脸。

那次讲学,美方反映不错,临时增加了一项议程:美国国防部部长助理史密斯会见我。这个议程最初报计划时没有,通知到我时已来不及向国内请示了,与我同去的外事处的同志问我怎么办,见还是不见?我说不就见个面嘛,见,有责任我来承担。

在与史密斯见面的过程中,令人讨厌的那个中国处处长,趾高气扬的嘴脸一下子变成了满脸的奴才相。我们到五角大楼后,在部长助理办公室外间接待室等待,平时牛哄哄的他见到我们客气得不行,照顾得细致周到,然后蹑手蹑脚走到办公室门前轻轻拉开一条缝,伸头悄悄看一眼又迅速关上,连第二眼都不敢看,退回来告诉我们“部长助理还在打电话”,一副生怕惊扰主人的诚惶诚恐样子。那种谨小慎微与平日里的耀武扬威,简直判若两人。

会见时,我与史密斯坐主沙发,他来回一路小跑搬来两把椅子,腰板挺直地坐在我们面前,两手平放在膝盖上一动不动,像个随时听候召唤的听差。史密斯与我开始谈话后,他又不知从哪里摸出个本子,开始一笔一画地认真记录,从始至终满脸虔诚和谦恭。

这个人,按照中国话说就是典型的“两面人”和“马屁精”。上司在与不在,完全两个姿态、两副嘴脸。美军就没有小人吗?一样有。但后来他没有被提拔。2003年,我陪同时任国防大学校长裴怀亮到美国访问,再去五角大楼时发现中国处长换人了,那个小人已经退役了。所以说,任何国家的军队中都有此类小人,关键看你有没有一个机制,能够防止这样的小人得势。

例如,美军《军人手册》所规定的美军礼节禁忌:不要当面赞颂领导,“当面直接赞颂长官或者上级是庸俗的,无论你对上级多么钦佩,当面赞颂都有阿谀奉承嫌疑,容易引起误解”。《军人手册》规定,

如果你对上级非常佩服,非常尊重,请用以下三种方式表达:

第一,对上司施以标准军礼。
第二,认真执行上级指示。
第三,尽职尽责,提高本单位战斗力。

这不是规矩吗?规矩绝不仅仅是不许请客喝酒,不许拉帮结伙。美军把不许当面赞颂领导也立为规矩,就是为了防止阿谀奉承的小人得势。

美军中央司令部前司令施瓦茨科普夫,在海湾战争中战绩不俗,很多人预测他将会出任陆军参谋长一职,但海湾战争一结束他就退休了,为什么?

1997年我在美国国防大学学习,参谋长联席会议前主席科林·鲍威尔到国防大学演说,送给我一本他的新著《我的美国之旅》,就是这本书披露了施瓦茨科普夫没有得到提升的原因。因为当时的美国国防部长切尼讨厌他,认为他人品有问题。

书中描述:在飞往沙特首都历时15小时的航班上,乘客们排队上洗手间,切尼看见一位少校替施瓦茨科普夫排队,快到时喊一声“将军!”施瓦茨科普夫才慢慢腾腾地站起来,插到前面进洗手间。同一架飞机上的另一件事也被切尼看到了:一名上校双膝跪在机舱内的地板上,用手把施瓦茨科普夫的制服整理平整。

就因为这两件事,切尼认为他人品不行,不能出任陆军参谋长。我们可能觉得上洗手间找人排队和让人代为整理军装这类事不足挂齿,但他们觉得这是涉及个人品质的事情。所以说,任何军队都有朝腐化方向发展的趋势,尤其是位高权重的高级军官,但如何用规矩把这些人管住,是从严治军必须解决的现实问题。

1995年,时任美国海军作战部长迈克尔·布尔达上将胸前佩戴了两枚“V”字形战斗铜质勋带徽章,新闻舆论对他是否有权佩戴这两枚军功章提出质疑。美国海军条令规定,该徽章只授予直接参战并荣立战功的军人,且佩戴权利必须在荣誉证书中明确说明。

布尔达参加过越战、海湾战争,但荣誉证书中没有关于佩戴这个徽章的字句。他后来摘下了徽章,但人们仍然不依不饶,认为他除了私戴徽章,肯定还有别的事,开始深挖他在海军服役时的其他问题。1996年5月16日,布尔达上将自杀身亡,留下遗书:我违反了美国军官的荣誉准则,为了海军的荣誉,我今天选择死亡。

美国军官荣誉准则规定:

第一,我们决不说谎。
第二,我们决不欺骗。
第三,我们决不偷窃。
第四,也决不允许我们当中任何人这样做。

当初我在西点军校看到这几条准则时,觉得标准太低了,不欺骗、不说谎、不偷窃就算“荣誉准则”了吗?军人的荣誉应该是忠于祖国、忠于人民啊!后来通过一个个事例才慢慢明白:军人荣誉并非开门就是高山大海,而是需要像这样日积月累、集腋成裘的。美军的军官荣誉准则,就是从最基础的决不说谎、决不欺骗、决不偷窃这些基点开始的。违反了这些基点,就被军队所不容、就被军人所不齿。所以,布尔达最终选择以死亡的方式来挽回荣誉。

另一例是担任过驻韩美军第八集团军司令官的小约瑟夫·菲尔中将。他接受了一位韩国公民赠送的一支价值1500美元的镀金钢笔、一个价值2000美元真皮公文包,菲尔的家人还接受了3000美元现金,这些都没有按规定上报。菲尔中将解释说,送礼者是多年好友,接受这些礼物是为了两国关系,应该合法。调查人员对他的解释不予认可。

后来菲尔中将上交了收受的金笔和公文包,并以支票形式退还家人收受的3000美元。菲尔于2012年8月退休,军衔由陆军中将降为陆军少将。从中可以看出,美军通过严格的规矩,对各级军官出错做出防范。

不仅高级军官被规矩严格约束,美国总统也是如此。2013年5月16日,美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会,恰逢下雨,奥巴马要身旁的海军陆战队士兵为他和宾客打伞,此举遭到舆论的强烈批评。

因为美军《海军陆战队手册》规定,男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞,还规定:未获得海军陆战队司令的批准,任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令。总统也不能例外。奥巴马最后被迫承认自己违规,不得不向海军陆战队道歉。连总统都不能赦免,这就是规矩的力量。

1997年,我和一个同事在美国国防大学学习,每天晚上美国人用面包车送我们去包林空军基地吃饭。有天晚上下雨,基地里的美军在雨中列队行进。

美军《军人手册》规定,军人在自然现象面前不能表现恐惧。美军条令还规定,军人可以穿雨衣,但不能打伞。

因为打伞会影响手持武器,影响向长官敬礼。美军的这些规定,令人印象深刻。

再回过头来看美军怎么通过各种规矩养护和培育军人血性的。

【美军的住房和用车

我在美国国防大学学习期间,发现他们没有营房部门。校长、院长入住官邸,都是随任职命令搬入,随卸任命令搬出,“铁打的官邸流水的官”。其他军官住房也是自己的事情,可以住国防大学的军官宿舍,但要交钱,还不便宜。很多军官都嫌贵,在附近租住房屋。军人的住房津贴都在工资里了,不需统一建房和统一分房,想拿房子搞腐败也搞不成。

另外,他们也没有车管部门。美国国防大学全校就7辆车,1辆卡车拉设备,4辆面包车应付公务接待,2辆轿车,其中校长用1辆,信息资源管理学院院长用1辆,这辆车还是该学院合并到国防大学时从五角大楼带来的。国家战争学院院长、武装力量工业学院院长两位二星将军,都没有配专车。

美军的“军车”也与我们的军车完全不同。我们挂军牌的车辆就叫军车,他们的“军车”基本都是军事用途的迷彩车辆,平时通过城镇时需先与市政部门联系,指定时间、路线通过。给少数高级军官配的车,牌子上有一个大大的“G”(Government第一个字母),即我们说的公务车,他们叫“政府车”。

这类车有严格的使用规定。美国国防大学校长的司机就跟我们说过,他每天行车只有一条固定路线:把校长接来上班,下班再送回去,然后把车开回国防大学。晚上如有计划的公务应酬可以去,但除此之外你想路上绕个弯或去办点私事,那就对不起了,这些私事你得回家开自己的车去。因为规矩使然,校长这位三星将军也觉得配车用起来很不方便,经常下班后把棒球帽往头上一扣,潇洒地开自己的车走了。

【美军的预算制度】

我们在美国国防大学学习,美方已作了预算:来时宴请一次,走时宴请一次,中间要请客吃饭则没有预算,只能AA制。

我们到昆特克尔的陆战队大学参观,时任研究中心主任克罗夫上校很热情,招待我们在军官俱乐部品尝鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多,经常有鹿被汽车撞死。我还真以为对方请客,见他们一桌坐了将近10个人,心想美军陪同吃饭的人也不少啊。哪想吃到最后,坐主人位置的格罗夫掏出个计算器,“叭叭叭”算了一下,然后宣布“每人11.5美元”。我赶紧问同事:“带钱没有?”他说带了,我们立即各自把钱掏出来数好,跟他们一样放在桌上。

在此过程中,陪同的美军军官们没有表现出一丁点儿不自然,反倒是我们颇觉不好意思。这就是美式请客,因为没有列入预算。全世界军费开支最大的这支军队,请人吃饭没有钱。

当时是1997年,美军的标准化供应——即固定划拨的经费已经占到全部军费的97%以上,机动经费只有2%多一点。钱管得很死,没有多大机动空间。回国后我们了解到,当时我军标准化供应的固定划拨军费还不到60%,这意味着有将近40%多的经费是机动经费,再后来又了解到:我们一个大军区三分之二的经费来自固定划拨,剩下的三分之一完全靠自己协调,这里潜藏着腐败滋生的重大隐患。

这几年,军队查处的一些腐败问题都是怎么发生的?一个又一个高级领导干部倒下,他们是如何变质的?当车子、房子、票子、位子、土地资产等问题对我们这支军队产生严重干扰时,还有多少精力去养育军人的血性和灵魂?

2008年左右,国防大学曾做过一个调查,了解部队主官主要精力分布。调查发现,消耗部队主官精力最多的是“协调”——协调上下关系、左右关系、军地关系等;其次是“安全”,即保安全、保稳定、不出事;再次是“管理”,保证部队日常工作和生活秩序;然后才是“训练”;最后一位是“作战”。

由此可知,这些问题才是我们这支军队长期存在的顽症。现在大家都在讲军事变革,对我军来说,检验军事变革成效的一个重要指标,就是要通过变革,把各级主官的主要精力集中到训练与作战上去。

【美军的军产管理】

我们在美国国防大学学习结束时,走前结算单身军官宿舍的房费,发现整个国防大学连开发票的地方都没有。他们专门派一辆面包车,40分钟车程,把我们拉到迈耶尔堡(华盛顿军区所在地)结账。我很奇怪也不满意,问:“为什么非到这里结账?在国防大学结账不行吗?”管财务的文职老太太一头白发,告诉我说:国防大学所在的麦克奈尔堡,地皮、房屋都是华盛顿军区管辖的军产,国防大学没有权力进行任何财务结算。

我这才明白:原来华盛顿军区并不担负卫戍首都或防卫周边的任务,它只是管理华盛顿地区美军的全部军产。千万不要小看这一职责,军产归华盛顿军区管辖的军事单位,从五角大楼到各个军事机关和基地,想通过炒作地皮、出租房屋、开宾馆、开饭店、开商店赚钱赢利,根本就不可能。因为房屋地产等固定资产与你完全无关,你没有任何资格、也不具备任何法人权力能够卖地、租屋。

2006年8月,我参加中美首次联合军事演习,乘坐北海舰队的军舰靠泊夏威夷,停在珍珠港内。珍珠港港湾巨大,非常漂亮,唯有水上飞机码头锈迹斑斑、破烂不堪,因为水上飞机已经被美军废弃了。即便如此,其太平洋舰队也无权使用码头搞联合开发或军民共建,只能荒废在那里。也就是说,即使这块区域已经不能用于军事用途了,仍然是不可变更的军产。

美军绝不仅仅是武器装备先进和信息化程度高,它设立并严格遵守的这些制度更值得我们注意并学习。他们通过对人、财、物管理权限的周密设计,堵塞漏洞,实现制衡。我觉得,不是美国人不知道腐败、不想去腐败,是制度漏洞被堵得很死,腐败空间很小,难找机会,难寻手段。没有或很少有其他领域可以分心的军人们,只有安心本职,研究训练与作战。

【美军的用人制度】

一是岗位轮换。美军的岗位轮换非常普遍,在一个岗位任职,两年三年就轮换,顶多四年。1997年,我在美国国防大学学习,2001年又去讲学,仅仅间隔两年多时间,机关人员和教员几乎换光。除去几位资深的文职人员,其他人都不认识了。

他们有一个理论:如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干,人剩下的就全是惰性、没有创造力了。

越对事情不太了解、不很熟悉,工作就越小心戒惧,在这种状态下反而成效更高、更富创造性。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子,在美军看来简直不可想象,制度上也不允许。

一次,国防大学防务学院组织外军学员去上海参观见学,上海警备区认真准备,接待周到,外军学员十分感激,特别是上海警备区的外事处长十分干练,协调能力很强,给大家留下了深刻印象。告别晚宴上,有一位外军军官问这个处长:“你在这里干多少年了?”处长回答:“30年。”周围“轰”的一声,外军军官不由自主地惊呼起来。

一个军官可以在一个单位干30年,这对他们来说难以想象。对我们来说这算什么?我们有的同志在一个单位一干数十年,从列兵干到军长甚至大区级领导的不乏先例,外军则绝无可能。

美国军官告诉我们,他们军旅生涯的关键词就是“move”(调动)。通过不断的“move”,实现人员的普遍轮换,不但能保持军人的职业新鲜感,保持军人的活力和创造力,还能有效防止惰性和腐败,防止一个军官在一个单位长期经营,上下级之间产生人身依附关系。

他们为什么很难出现所谓“塌方式腐败”,军官定期轮换机制发挥了关键作用,这正应了中国的那句老话“流水不腐,户枢不蠹”。所以说,军官任用轮换制度,是一项防止腐败、保持军人血性的有效机制。

二是军官的晋升。1997年,我在美国学习的时候到五角大楼参观,陆军部曾提供过这样一个范例:当年要提升1978年西点军校毕业生,由陆军中校提升陆军上校,首先是计算机筛选,把在海外各总部服役的军官挑选出来,在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部服役的,计算机自动就把你排在前面了。然后再在第一线服役人员中筛选:有没有进入过危险地带?进入危险地带后有没有接触敌对火力?与对方发生交火行为后有没有受过战伤?

他们的军官提拔顺序,最高一层是在前方受过战伤的,第二层是接触过敌对火力的,第三层是进入过危险地带的,第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的,就被排到最后一层了。分层完毕,再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说,军官的经历永远排在第一位,学历、年龄不可能成为首要因素。

美军院校学员分配时有这样一种现象:被分配到一线服役的欢欣鼓舞,被分配到五角大楼或参谋长联席会议服役的反而一脸苦相,要求干一段时间后一定要到一线去。所以,美军内部就出现了“西点好战”现象:西点毕业生想去危险地带听枪响,想去打仗。不是说他们就不惜命。他们也惜命,但就是想丰富自己的从军经历。即便是为了尽快提拔、想当将军,也得到前方去。这也是利益驱动。

我们的军校毕业生的选择为何大多与他们相反,都想到北京,都想进总部?因为我们的军官,越有总部经历、越在领导身边工作越有提拔机会,这也是利益驱动。关键看一支军队的利益导向。美军的机制告诉你:军人利益最大化之点永远在前方,你的经历可能被主官忘记,但不会被计算机档案忘记,不会被晋升排序忘记。

三是多种激励。美军各种补贴名目繁多:海外驻防津贴、危险职务津贴、敌对火力津贴、紧急危险津贴、特别职务津贴、家庭分居津贴、掌握外语津贴等。美军上校服役30年、中校服役28年、少校服役20~22年必须退役,退役金自己计算。如一名上校退役,30年服役期间最高收入的三年平均年薪的75%,就是你的退役金。最初看见这样的条文,我认为是不必要的繁琐,是典型的文牍主义。什么叫“30年服役期间最高收入的三年”?不就是最后那三年吗?资格最老,收入肯定最高。但他们说不是。

给我举了一例:某陆军上校退役,退役金按照他以上尉身份在越南战场服役时计算。这位上校当时的军衔虽然是上尉,但那三年他的平均年薪最高。所以他们的军官退役时军衔虽然一样,退役金却五花八门,差别很大。上过战场的军官退役了,拿的退役金也远比一直待在后方的多得多。通过包括晋升选拔和物质激励在内的全套机制,以实现军人职业的普遍公平,以此养护和培育军人的血性。

血性是会夭折的,所以需要养护,需要培育。血性也是会沉睡的,所以需要唤醒,需要点燃。


任正非曾在公开接受采访时表示:“我认为我们大企业病应该是很严重的,人力资源管理纲要2.0的目的,其实就是批判我们自己,如何能精简组织,提高效率。高研班在研讨时,都是公司高层领导作为引导员。有高层领导批判我们自己,说曾经对人的管理都是科学管理,现在怎么变成数学管理?这就是僵化教条了,机构太庞大,太沉重了......这样董事会成员带头炮轰华为,促进全公司警醒。”

那么,华为当时要向美军学习什么呢?除了唤起员工的血性和斗志之外,学习的,正是美军流程型的组织架构。


传统的军队是既“养兵”又“用兵”,两个流程重叠在一起,这种模式适合大规模、集团化作战,但层层传递容易降低运行效率。


美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制,除有效实现国防部(决策权)、军方(执行权)和国会(监督权)之间的权力平衡外,将美军改为两条核心业务流程:一条军政(养兵)流程,一条军令(用兵)流程,两条流程相互制衡,互为补充。


目标导向、灵活应对、快速致胜。流程型组织结构是以业务流程为中心的组织,以系统、整合理论为指导,为了提高对顾客需求的反应速度与效率、降低对顾客的产品或服务供应成本,项目组织的责任和权力大于职能组织。


任正非在邮件中表示:“军人的责任是胜利,牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神,更要把这种奉献,落实到脚踏实地的学习与技能提升上,在实际工作中体现出效率与效益来。


无论快手还是华为,还是在座的各家企业,要解决这些问题都不是一朝一夕能够完成的,只有先炮轰,然后一点点改革。


此刻炮已轰,接下来就看快手的了。

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