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胡赛雄:没有觅母(Meme)的文化没有生长力

2020-12-15 作 者:乔诺商学院,乔诺咨询

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▪ 作者:胡赛雄,乔诺咨询组织活力首席专家、华为原后备干部系主任、《华为增长法》作者

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世界上只有两种东西可以传承,一种是遗传基因,一种是文化基因,文化基因又有个专属名词,叫觅母(Meme),文化通过觅母,承载文化信息,让文化生生不息。


在佛教里,佛陀就是一个觅母,佛陀是否真的存在其实是没有意义的,佛陀在人们需要的时候能够予人以智慧和慰藉,才是真正的意义所在。信徒需要佛陀,佛陀同样需要信徒,只有信徒愿意传播佛陀这一觅母,佛陀才能永生。


生命力越强的觅母,越具有非同一般的人文价值,它们在文化传承的自然选择中,不断被强化和展现张力,进而延续其生命力。


我们不妨略举华为文化的几例觅母,以管窥觅母在企业文化建设中所发挥的价值和作用。



一、少将连长


少将连长在华为有其丰富的涵义。


涵义之一,少将连长是华为“以奋斗者为本”价值观的实践应用。


华为强调以奋斗和贡献来分配价值,而不是囿于科层组织级别,按级别享有价值,即不是说谁官大就可以分配更多。


华为的经营业绩一般由很多项目业绩汇聚而成,项目中做出最大贡献的,未必是少将,可能只是某个具体参与项目的连长;连长是岗位属性,从贡献角度看,连长完全可以突破其岗位属性,分配到与其贡献相适配的价值,也就是说连长有机会获得少将级别的待遇。


反之,少将如果没有什么贡献或贡献不大,其分配到的价值也可以下调到连长级别。


当然这里少将和连长都是泛指,不是特指,仅仅只是为了方便说明问题。所以华为的能上能下,不仅指岗位的能上能下,还有待遇的能上能下。


华为基层经营单元在组织层级上虽然属于企业的“末梢”,但华为每年都会根据其业绩贡献来进行“称重”,贡献大的,级别可以很高。


少将级连长的产生,可有效避免组织层级的限制,人为给基层经营单元设定了成长天花板,阻碍了事业发展。


企业为什么会出现固化的思维和固化的人?皆因利益被固化了,少将连长就是要通过创造利益上的各种可能性和不确定性,让组织和人一直处于激活态。


涵义之二,在事关企业发展的关键致胜领域,华为要求少将必须亲自下到连队,去当连长,快速实现业绩突破。


在华为,经常看到一些总裁级的领导下放去当基层代表,非因他们被贬,而是现实业务需要,他们到一线,亲自协调指挥重大项目,建立高层客户关系,建设商业生态环境,充分发挥少将的优势。


一般来说,在公司业务发展的扇形攻击面上,不同区域和领域所遇到的困难和障碍是不一样的,队伍的成熟度也不尽相同,这就要求少将在指挥作战的过程中,资源分配不能搞平均主义,更不能自己作壁上观坐享其成,要以责任结果为导向,亲自主导攻坚克难。


这与华为的针尖战略一脉相承,针尖战略即物理学上的压强原理,在同样作用力的情况下,面积越小,压强越大。


针尖战略应用在市场开拓方面,就是集中力量打歼灭战,利用压强原理,先形成局部突破,人力、物力、资金集中在一个点上,快速超越其他公司。撕开口子以后,就有了市场;有了市场,就继续加大投入,形成更大的突破;有了更大的突破,就可以占领更多的市场。


所以少将下去当连长,快速实现业绩突破,绝对不是从战术层面考量,而是事关企业战略的宏观指导原则。


涵义之三,为有效拉动公司资源,确保战略机会和关键业务成功,华为有目的地把一些实际在连长岗位上的人任命为少将,以实现权责对等,或方便与客户对等交流。


连长被封为少将后,连长的心理状态、心智模式也在潜移默化地发生变化,自我要求和话语权也随之提高。


法国有句谚语,“如果你想让他成为将军,你就应该让他像个将军的样子。”华为员工平均年龄在27~28岁左右,很多人年纪轻轻,就走上了重要岗位,这与很多企业形成了鲜明的对比。


连长配了个少将衔,提高了一线人员的级别和待遇,就会引导优秀人才到一线长期艰苦奋斗,大大提升了一线服务客户的能力和水平。少将连长这种组织安排,为华为的组织增添了活力,源源不断为华为锻造了一批又一批后备人才。



二、林志玲的美


华为以“林志玲的美”来比喻强大起来了的华为,源于美国部分媒体长期对华为的丑化。


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华为认为,林志玲的美不是泼水就能否定的,同样,华为也不是美国说怎样就是怎样,华为一定会自强不息,尽管我们现在并不美丽,攀附了林志玲。


林志玲非常美丽,但永远美丽的是她的影像;华为也美丽,美丽的是它曾经激情燃烧的岁月;华为也会变老,变丑,直至死亡,华为一定会如美国媒体的愿望而消亡,不过那是很多年以后,而不是它们希望的马上。


华为尽管可以勉强称得上“美”了,但要想更美,更久地美下去,就必须多批判自己。华为只要坚持以客户为中心,持续给客户带来价值,帮助客户成功,华为美丽的光芒是挡不住的。


“林志玲的美”承载的文化信息深邃而发人深省:


1.妖魔化喷粪只会让鲜花更有营养,更加灿烂夺目。华为从创立之初,就在自己的家门口与西方公司同台竞技,一步步从弱小变成了今天的华为,华为深谙“狭路相逢勇者胜”的道理,几十年来,华为正是靠强大的对手,成就了自己的强大,所以再来一个什么对手,华为是有足够的战略准备和心理准备的。


2.华为要不断通过后天的努力,变得像林志玲一样美。反映在追求卓越问题上,华为的理解就不同于一般企业。很多企业喜欢把追求卓越挂在墙上,却从来没有卓越过。


华为认为卓越是个伪命题,看似有目标,其实没目标,追求卓越仅仅停留于一个口号,无法转化为企业的努力方向。


华为不提倡追求卓越,而是倡导持续改进、无限逼近合理,企业只有找到不断自我更新的目标,才有可能最终变得像林志玲一样美,总梦想着一夜“煮沸大海”,反而让自己无所适从,最后只能“望美兴叹”。


3.美丽不是永恒的,要有危机意识。华为是一家危机意识极强的公司,华为的最低纲领和最高纲领都是活下去,《华为的冬天》、《华为的红旗能打多久》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人》等对华为文化影响深远的文章,均是华为危机教育的经典之作。


人为什么恐惧?因为害怕未来,所以华为的危机意识,实际上是一种管理未来的能力,管理未来才能拥有未来。


一些企业在经营状况不好时才想起变革,其出发点往往只是为了“挽狂澜于既倒”,在现有业务和能力基础上进行重塑。这种重塑或者周期性重塑,固然可以解决一部分问题,但寄望用旧地图,怎么能找到新大陆?


华为则往往是在经营状况良好时就开始未雨绸缪,因为华为瞄准的是未来的不确定性和变化,用未来引领现在,前置性塑造企业的优势。


对这一点,华为用“消灭优势,留下文明”进行了高度概括,这句话浓缩了华为对企业生命的本质洞察与思考,意思是一个企业的优势不再成为优势的时候,企业不能刻舟求剑,要敢于放弃当前的优势,努力重构新的优势,主动适应社会环境和市场环境的变化,企业虽然消灭了已有的优势,却获得了赖以活下去的新的优势,企业只有活下去了,企业的文明才可以延续。



三、不拉马的士兵


在管理界,这样一个故事流传已久,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察其操练情况,他在几个部队发现相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。


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军官不解,究其原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。


站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代,大炮是由马车运载到前线的),以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需要的时间,现在大炮的自动化和机械化水平很高了,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例一直没有及时地调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得国防部的嘉奖。


华为引入“不拉马的士兵”一词,意指那些身处业务流程之外、不创造价值的多余的人,组织中多余的人多了,就会有各种主意,各种折腾,各种浪费,各种斗争,各种亮点。


从管理的有效性看,减少“不拉马的士兵”是必要的,可以提高业务的投入产出,节省的人力再投入到其它工作岗位,还可以增加额外价值。


从组织运作的角度看,减少“不拉马的士兵”实际上是一个组织系统的优化过程,“人得其事,事得其才,人尽其才,事尽其功。”在每一个企业组织中,完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。


反观目前许多企业的组织结构,“不拉马的士兵”随处可见,企业又如何能运作高效呢?


上述故事中,“不拉马的士兵”是由操练条例造成的,但为什么站在炮管下面的士兵不主动反馈,要求修改操练条例?问这样的问题,如同我们问企业组织中那些出工不出力的人“为什么你可以过得比别人滋润”一样,是在为错误的问题寻找正确的答案。


这个故事给我们的启示就是,一成不变、因循守旧的制度,容易给人提供钻空子的机会,引导人变坏,与时俱进、管理有效的制度,可以让人自觉克服人性的弱点,发扬人性的光辉。所以一项好的制度设计,往往要把人往坏处想,把事往好处做。


通过以上觅母的解析可知,为什么没有觅母的文化没有生长力?因为觅母是文化的最小载体,没有觅母,文化信息无从结晶,凡有成效的企业文化建设,觅母都居功至伟。


觅母一般表现为经过抽象后的概念,富有哲理性、故事性和鲜活性,易于理解;觅母往往以形象而生动的方式呈现,因而说服力强,容易促成共识;觅母能够把冗长的思想表达浓缩在极为精简的表述里,让人印象深刻,易于记忆,极大地提高了传播效率。


企业首先要有创造觅母的思想意识,一些企业根本没有认识到企业文化在塑造组织方面的重要性,更甭提创造觅母了。


我们还是以华为为例,来看创造觅母有哪些基本方法:


1.源于自然现象,如:静水潜流。静,是一种没有摇旗呐喊的张扬,是一种不显山不露水、不虚张声势的收敛,看似漫不经心,其实目标明确,精心策划,含而不露,心机深藏,一切都在不言之中达到目的。


静,并不是真的平静,并不是真的什么都没做,而是表面看起来平平静静,其实是春雨润物,水滴石穿,蕴藏着巨大的能量,是“于无声处听惊雷”。


水声越是响亮,水就越浅,而溅不起什么水花,没有多大的水声,那水一定是深不可测,其蕴藏着的力量是巨大的,这就叫做“静水潜流”。华为要求广大干部员工以静水潜流作为自己的为人为事风格。


2.源于军事领域,如:范弗里特弹药量。范弗里特弹药量是朝鲜战争的历史名词,意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击,对敌实施压制和毁灭性打击,迅速高效歼灭敌方有生力量,使其难以组织有效的防御,最大限度地减少我方人员的伤亡。


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华为每年拿出营收10%以上投入研发,不惜使用范弗里特弹药量,对准同一个城墙口,数十年持之以恒地饱和攻击,是华为不同于其它公司的最重要特质之一。华为从2B转向2C业务,只要挣到钱,就改善服务,也是华为范弗里特弹药量的成功实践。


3.源于社会生活,如:挤奶工和养牛人。华为用“挤奶工”和“养牛人”来形象比喻华为与客户间的长期合作关系。与客户做生意好比养牛,和客户保持良好的合作关系,互信互利,才能盈利,如同把牛养好才有牛奶喝一样。


华为认为繁荣并不产生危机,但繁荣背后却隐藏着危机。在高歌猛进中,一些新人没有“养牛”的经历,一上来就想“挤奶”,还有一些“老”人,被胜利冲昏了头脑,也少了以客户为中心的服务意识,这是非常危险的。华为以此告诫干部员工,永远保持“客户第一”,在客户面前始终要有战战兢兢,如履薄冰的心态。


4.源于网络热词,如:自干五。网络上被雇佣来发贴或回贴、赞颂或攻击别人的网络水军,被人称做“五毛党”,而自发在网络上对一些谣言进行辟谣的部分网友,也常常被攻击为“五毛”,实际上这些人并没有拿钱,这些人自嘲为“自带干粮的五毛”,简称“自干五”。


华为借此号召一些部门不能有等靠要的思想。经验的浪费看不见,摸不着,却严重影响公司效率,一些部门要突破,却苦于没有经验,与此同时其它部门已有较为成熟的经验,没有经验的部门为什么不能自带干粮,去有经验的部门学习呢?华为形象地把这种模式比喻成“自干五”。


5.源于成语故事,如:田忌赛马。华为在科学家人才领域不搞田忌赛马。华为要靠自己的整体优势,不是像田忌赛马那样整体实力不足,仅靠调整部署取得一两次胜利,而是必须持续取胜。


因此,华为要加大前瞻性、战略性投入,要容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍,把握先机,在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样,华为才能避免衰落,不断发展壮大,持续地活下去并且还能活得很好。


6.源于社会传承,如:洛阳铲。洛阳铲是老祖宗发明的非常实用而又经济的考古工具,可现如今科技如此发达,高科技工具和产品层出不穷,我们是否还要如此因循守旧,死命抓着它不放?


任总在《关于内部网络安全工作方向的决议》的讲话中提到了洛阳铲,用它来比喻封闭、不开放。


他说,未来3~5年,是我们争夺世界市场的关键历史时期,网络环境肯定是越来越不安全,因此在保密、防护方面要投入很大力量,该花钱就花,多使用美国、欧洲的先进武器,攻下了“上甘岭”,下面的钻石矿全是你的,所以为什么非要用“洛阳铲”,才有自主创新的光荣呢?


……


人为什么需要知识?因为未来不同于过去,但人能否获得知识,又取决于未来与过去是否相似。


从华为文化实践来看,华为创造觅母,多半是从大家耳熟能详的事物开始,找到与华为文化之间在意义上的相似性,依此展开阐述,在特定的情景下,予人以很强的代入感。


可见创造觅母需要联觉思维,需要由此及彼的概念能力,同时创造觅母,是企业高层的责任,责无旁贷。