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战略经营分析会怎么开?从做好“数学题”开始

2020-12-04 作 者:乔诺商学院,乔诺咨询
上海战疫通告.jpg


▪专业支持:周雷,乔诺商学院合伙人、战略产品线总经理

▪撰文:Jessica

▪关注乔诺之声(ID:geonol),与优秀管理者同行


又到每月月初要开经营分析会的时候,想起近期网上流传的天津上海战“疫”的对比图,不禁想到很多企业也是采用“语文题”的形式开通报会,不仅效率低,而且还很难找到真正的差距与根因,开完仍停留到表面,对未来发展帮助并不大。


对于企业来讲,实现高效管理,也是需要做好“数学题”而非“语文题”。只有经营问题想清楚了,才开始在管理上想事情。

 

那何为“数学题”?如何在经营分析会上通过“数学题”的思维和逻辑找出真正的差距、根因、构建流程,从而提高整个组织的能力?如何做好经营管理?让我们跟随周雷,乔诺商学院合伙人、战略产品线总经理,来一探究竟。



一、以“数学题”形式,找差距


对大多数中国企业来说,每个月的经营分析会,更像是一个通报会,汇报的主管不是晒成绩、表功劳,就是谈难处,几乎都避讳谈差距,主要原因是怕丢面子、担责任,但更深层次原因是缺方法、机制、文化。


以乔诺辅导的一家企业为例,在辅导前该企业习惯以“语文题”形式来找差距,汇报材料就是一篇通报,采取总分总或者分总的结构来汇报。


第一部分,先介绍企业的基本情况,再谈公司取得成绩,遇到的难处;第二部分,分析竞争对手的基本情况,取得的成绩,遇到的难处;第三部分,再以一段文字对比本企业和竞争企业优势和差距;最后,做一个总结,制定改善的一二三四条措施。


看起来材料极其丰富,洋洋洒洒60页PPT,但每一页却像是一篇语文阅读理解,到最后筋疲力尽汇报完,但是对与业绩的差距/机会的差距/竞争对手的的差距也不能有一个清晰直观地了解,甚至连弥补差距的目标、策略、行动和资源配置都模棱两可。会议结束,差距还在原点。


但有一家餐饮企业——西贝餐厅的做法却与众不同。


早期,西贝在餐厅角落都放有一台红色的冰箱,当天营业期间,凡是出现有菜品、服务、沟通对接等问题的时候,都会将这些问题全部先打包放到冰箱里面,营业时间优先服务客户。而到营业结束的时候,所有店员在店长带领下,再把这些问题拿出来,逐个分析、找出根因,探讨明天怎么避免此类问题再发生。


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也正是这种做法,让西贝餐厅构建了开店营业的管理标准和流程,也即是每犯一个错误,出现一个差距,都要有打开分析、有解决方案,有流程和制度,这也是西贝餐厅打胜仗的保障。


其实,华为从战略规划开始,就已经在分析业绩差距和机会差距,在开经营分析会和ST会议上时也是从找差距开始,这其实是一个抽打灵魂的过程。


华为内部人员说,华为员工做出的成绩、功劳,已经通过奖金或者晋升机会奖励过了,所以当谈下个月、未来的胜仗怎么打的时候,则不需要晒成绩,而是直接谈差距及差距怎么突破。


此外,还有一个行业标杆企业,在经营分析的时候,所有的成绩一笔带过,直接谈他们的促销活动、终端布局和竞争对手有什么差距,为什么会有这些差距。通过数据的形式直面差距,制定行动策略,立即改善问题,该企业第二年成绩直接领先对手50%。


那么,若在企业中,大家都对差距一笔带过,避而不谈该怎么解决呢?根据我们的辅导经验来看:


第一,观念上转变。首先要对差距有正确的认知,直面差距和差距分析不是追责而是如何提高。就好比想在原地起跳,要想跳得更高,第一个动作是先蹲下来,只有先蹲下来才能跳得更高。所以,差距分析就是蹲下来这个动作,为的是跳得更高,而不是追责。


然后就是领导干部、核心高管,特别是董事长、总裁要以身作则,坚持自我批判,这样,整个组织自上而下才会有直面差距的勇气和行为。


第二,流程和组织上提要求。比如华为,为了让大家首先谈差距,它的战略规划模型第一个动作就是差距分析。开经营分析会就是谈差距,主要谈差距,甚至用60%-80%的时间来找差距,这就是从制度上提要求。


另一个就是要有检讨标准也即是打胜仗的标准。当想晒成绩的时候,要思考一些问题:怎么定义上一场仗打赢了还是没打赢,标准是什么,跟目标比达标了吗,跟竞争对手比份额怎么样,和去年同期比怎么样。


其实,这些优秀的企业都是通过做“数学题”的形式,通过数据统计,再经过严谨的逻辑推理,来找出差距。



二、以“数学题”思维,找根因


有一家农牧企业,2018年该企业遭受严重的非瘟影响。所以,它开经营分析会的时候就开始谈非瘟,谈怎么防控,而不是谈病毒是从哪来的,传播的这些关键的根本原因。


因为没找出根因,所有的防控的机制、体系、设施、设备、方法都是徒劳。这同样适用于此次新冠肺炎疫情,找到根因至关重要。


但现在很多企业却不愿意找根因,其中一个原因是怕丢面子,二是找根因的过程,是一个抽打灵魂的过程,也是一个痛苦的过程,另外一个原因也是缺方法、机制和文化。


虽然找根因的过程很痛苦,但找根因的却能帮助企业实现快速增长。比如一家新能源行业的国企,有一年3-9月每月都开经营分析会,通过找差距,再找出根因,实现同比增长125%。


那么,要怎么找根因?


第一个方法,打开分类,数据量化。打开分类主要按三个维度打开,一是按业务;二是按产品,包括产品线、子产品甚至产品的型号;三是按客户,包括行业、区域、经销商、消费群、消费者等,这三个维度都是可以打开分类的。第二个关键点就是只准做“数学题”,不准做“语文题”。


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比如,有一个企业,客户的复购率67%,33%的客户选择不复购。当打开不复购的原因时,可以看到13%的客户因为产品质量,11%因为售后服务。更深层次打开13%因产品质量选择不复购的原因时,其中有7%因为DQ,3%因为HY。



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如果是做“语文题”,就如同以上提到的会议纪要和通报一样,整段整段的分析原因,这样是说不清楚的,难以描述根因究竟出现在哪里。只有用做“数学题”的形式,以数字打开图形,不断地往下钻取,一层层打开分类,才能找到真正的根因。


第二个方法,打开分类,数据量化后,还要解剖麻雀。要弄清楚标杆为何好,倒数为何差。例如,一家服装企业事业部,用4个标签把1000多个店铺分成不同的类型,然后研究每个类型top的店铺和倒数的店铺之间的店效和区别在哪里。这么做就是在解剖麻雀,因为只有解剖好麻雀,才能找到增长的机会和路径。


第三个方法,找到主观根因,归因于内,5Why反复问为什么。归因于内就是有差距,在自己身上找原因,不将原因归结到外部,不找过多的借口。如,A公司通过不断打开分类,解剖麻雀后,不将业绩失败的原因归结于市场环境、竞争对手等其他外部的影响,而是从自身方面找原因,找到每个部门各自的差距与根因,不相互推诿,并不断加以改善,今年业绩同比上年增长100%。而B公司却从外部因素找原因,把产生业绩差距的原因归结于外部环境和其他部门不配合,今年业绩同比上年只增长15%。


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综上,以“数学题”思维,打开分类,数据量化,解剖问题,归因于内,才能帮助企业更好地找出根因。



三、以“数学题”逻辑,建流程


除了忽略差距,不找根因外,很多企业还有一个最重要的问题就是不建流程。具体表现在找到差距、根因后,只是单点解决问题,把人干掉,或者喊句口号就结束了,原因也是缺方法,要求不够。


华为有一句话特别好,即发现问题、分析问题、找到根因、解决问题、建立流程,防范于未然。就是出现问题时,不仅仅把问题找出来,解决它就可以了,而是要建立流程化,确保以后也不发生。


2000多年前,李冰父子修建都江堰,当时的KPI没人记得,但他们修建一条造福后人,造福整个区域的大工程,就等于他们在这个地方建了一套流程和制度。即使后来没有他们,该工程也可以不分昼夜地自动运转。


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都江堰手绘图(图片来自网络)


那么,不建流程的问题怎么解决呢?


首先是观念上的转变。告诉干部问题出来了,不是把这个问题解决就可以了,而是要把例外的问题例行化


比如华为,在6-7月是雨季的时候,航班很容易延误,核心干部出差费用浪费在这里就很可惜。然后他们分析这个问题,发现每个区域都有“地头蛇”的航空公司,起飞的时候都是优先起飞的,而且航班不会取消。


所以,华为公司的秘书手册里面就有一条规则,帮专家订机票的时候,什么季节优先订什么机票,把这个问题例行化,变成流程和制度。


可以看出,华为把一个很细的动作都变成了一条流程,所以也让整个组织的战斗力变成几何级增长。


这就是一个企业在面对问题时正确的做法,不是把这个问题干掉,而是建立一套流程和制度,让这个问题从此以后都不再出现,防范于未然,这也是干部的核心价值。


建流程,也体现了数学题的逻辑思维,是在做“数学题”。


如果是做“语文题”,阅读理解的方向大概会跑向李冰父子是怎么修建都江堰的,华为是怎么解决雨季订机票的,对于后面构建流程的帮助并不大。


综上,可以看出,用做“数学题”的思维和逻辑,可以帮助企业直面差距和问题,并找到差距和问题背后的根因,建立相应的流程和制度,整个组织的能力大幅度提升,在一条高速公路上运作我们的经营管理,打赢明年及未来的仗。


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